Economia e direzione delle imprese

SME

Buongiorno. In questa lezione proseguiamo l'analisi del gruppo di slide numero 12

sulla pianificazione strategica. Come ricorderete dalla lezione scorsa, dobbiamo a

questo punto affrontare il tema della pianificazione strategica a livello di direzione

centrale. Nella lezione scorsa abbiamo trattato i temi della pianificazione a livello

d'impresa e iniziamo adesso quel processo di drill down, cioè di progressivo

avvicinamento alla realtà, andando a vedere quali sono i problemi affrontati a livello

di direzione centrale.

Il primo passo nell'albero decisionale è fra lo sviluppo del business attuale e la

diversificazione in nuovi business. Si tratta in gran parte di riprendere aspetti già visti

nelle lezioni precedenti, sistematizzando maggiormente, sempre ricordando che a

questi ragionamenti è sottesa una generale necessità di dati e proiezione di scenari

a livello centrale, nel medio e lungo termine, che concerne anche i concorrenti, cosa

che spesso è un punto dolente di queste proiezioni perché naturalmente i dati sui

concorrenti non sono facilmente noti.

Nell'ambito del business attuale vi sono ovviamente le opzioni di sviluppo in nuove

aree geografiche, con eventuali accordi contrattuali o investimenti che possono

essere di tipo Greenfield, cioè investimenti ex novo, o brownfield, cioè con

acquisizione di imprese già esistenti. Oppure anche un'estensione della gamma

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offerta, con le ovvie alternative di cercare di individuare la possibilità di nuovi

prodotti sullo stesso mercato già esistente, degli stessi prodotti già esistenti in nuovi

mercati, oppure di nuovi prodotti in nuovi mercati.

Anche l'integrazione verticale, di cui abbiamo già parlato, fa parte di queste scelte,

nonché la diversificazione, che abbiamo visto, può essere correlata o non correlata,

può naturalmente essere fatta rientrare in queste scelte a livello di direzione centrale.

Il passo in avanti che qui vogliamo compiere a livello di drill down e di avvicinamento

alla realtà è dato soprattutto dal fatto che questi stessi concetti che abbiamo

richiamato a livello di impresa, a proposito della strategia, a livello di direzione

centrale, sono declinati come aspetti che riguardano la combinazione delle singole

attività, delle singole business units.

Per comprendere questa parte, poiché sono tanti gli aspetti che si accavallano fra

loro e richiamano cose già viste e che in effetti anche negli stessi testi di economia e

gestione delle imprese si spesso si richiamano in maniera alquanto ripetitiva,

possiamo immaginare un'articolazione in tre punti.

Inanzitutto, come definiamo e come individuiamo un'unità di business? In secondo

luogo, come valutiamo le potenzialità di un'area di business in sé, ovvero quanto tale,

a prescindere dal portafoglio? E infine, come vediamo il singolo business nella

prospettiva di portafoglio?

Il primo punto, l'individuazione e distinzione tra le varie unità di business, quali sono

le dimensioni di base? Ovviamente i clienti, il gruppo di clienti cui l'impresa fa

riferimento, la funzione d'uso nella linea di prodotto, il business e la tecnologia

utilizzata. Queste sono le tre componenti di base che sono l'aspetto geografico e

l'aspetto di integrazione verticale. Quindi ci sono in realtà cinque dimensioni in cui

andare a collocare l'unità di business.

Naturalmente, le cinque dimensioni, essendo lo spazio euclideo tre dimensioni, non

le possiamo vedere valutare visivamente, per cui molto spesso sui testi voi trovate

un riferimento tridimensionale con solo le prime tre dimensioni. Ma è importante

concettualmente, anche se non visivamente, una possibilità di collocare in uno

spazio a 5 dimensioni le varie unità di business.

Veniamo al secondo punto, la valutazione delle potenzialità del business in sé. Qui

possiamo avere sostanzialmente tre alternative, che sono sostanzialmente delle

modalità qualitative di buon senso di articolare l'analisi.

La prima è la cosiddetta matrice del grado di attrattività del business e della capacità

competitiva. Si tratta di scomporre e sezionare secondo il metodo cartesiano

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richiamato a proposito dell'analisi di Porter, tutti gli elementi del vantaggio

competitivo e di dare loro un punteggio soggettivo qualitativo da parte della

direzione centrale, che riflette naturalmente i valori soddisfacenti più volte citati e la

vision dell'impresa.

È un modo per fare un brainstorming, di ragionare, per dare dei punteggi e per

proiettare queste cose nel futuro. Anche qui si tratta naturalmente di aspetti

dimensionali, per cui i dati possono dover essere standardizzati per togliere loro

dimensione e per poter dare loro adeguatamente dei pesi, come abbiamo già avuto

modo di notare in altre occasioni.

Il secondo step, nell'individuazione dei concorrenti, è l'individuazione degli elementi

di comparazione, per poi giungere in una terza fase al confronto con la valutazione

data agli attributi con diversa importanza data, naturalmente in maniera soggettiva.

Questa terza fase permette di raggruppare gli attributi della gamma offerta

dall'impresa in quattro categorie: attributi rilevanti dove l'impresa ha una posizione

migliore rispetto ai concorrenti, attributi rilevanti dove l'impresa ha una posizione

peggiore rispetto ai concorrenti, meno rilevanti dove l'impresa ha una posizione

migliore e meno rilevanti dove l'impresa ha una posizione peggiore.

Si tratta anche in questo caso di esplicitare e di organizzare a buon senso molti

elementi impliciti, molte delle conoscenze che sono già note. La terza metodologia è

data dalla matrice SWAT, di cui abbiamo già parlato. Si tratta di confrontare i punti di

forza e di debolezza dell'impresa con le opportunità e minacce del settore, analisi

delle interrelazioni tra le varie aree di business.

Quella della valutazione del business in sé dobbiamo ora affrontare l'analisi delle

singole unità di business nella prospettiva di portafoglio, che è la prospettiva della

direzione centrale. Ma si tratta di un argomento lungo e articolato che ci porterebbe

a una lunghezza eccessiva della lezione e quindi lo rimandiamo alla prossima

lezione.

Vi ringrazio e vi do appuntamento alla prossima.

27 La pianificazione strategica Il livello di pianificazione centrale e le prospettive di

portafoglio

Buongiorno a tutti, siamo giunti all'ultima lezione e dobbiamo concludere l'esame del

gruppo di slide numero 12 sulla pianificazione strategica. Come ricorderete,

dobbiamo proseguire dalla lezione precedente da questo punto, cioè dalla

valutazione delle unità di business nella prospettiva del portafoglio. Abbiamo parlato

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della prospettiva a livello di direzione centrale e abbiamo visto che un aspetto

fondamentale è quello della valutazione delle varie unità di business e che questa

valutazione può essere una valutazione del business in sé, da cui abbiamo concluso

la lezione scorsa per lasciare questo argomento della prospettiva del portafoglio. Per

quest'ultima lezione, dopo di che, alla fine toccheremo ancora il tema delle strategie

a livello di divisione o di funzione, quindi a livello di livelli organizzativi inferiori

rispetto alla direzione centrale.

Ma tornando alla prospettiva del portafoglio, diciamo innanzitutto che si tratta da un

punto di vista economico, da un punto di vista anche dei concetti che già abbiamo

richiamato nelle lezioni precedenti, di articolare diversi concetti che in questa slide

sono elencati da A a F. Innanzitutto prendere in considerazione la redditività di breve

e di lungo termine. Abbiamo parlato più volte di questo tema e come nella creazione

di valore, che abbiamo trattato nella parte metodologica, sia centrale per legare la

redditività e successivamente la differenza tra redditività e costo del capitale nel

breve e nel lungo periodo.

Naturalmente, da un punto di vista tecnico, la costruzione di scenari porta poi a

esaminare nel lungo periodo l'aspetto dei flussi, che è così centrale nel legare il breve

e il lungo, la redditività di breve e la redditività di lungo. Ovviamente, questo va fatto

per ogni unità di business. Ogni unità di business avrà una sua proiezione in termini

di redditività di breve e di lungo, di costo del capitale nei vari anni e di flussi di cassa

nel breve e nel lungo. Ciò va messo in relazione con il ciclo di vita del prodotto nelle

varie business unit e ciò va comparato con i concorrenti nelle varie business unit.

Questi sono i primi quattro punti da A a D. Poi abbiamo altri due punti che sono qui

elencati sotto, E e F, le strategie orizzontali e verticali nella prospettiva del

portafoglio. Il tema delle risorse nella prospettiva del portafoglio. Sui punti da A a D

possiamo in realtà fare una discussione complessiva perché vediamo che si tratta di

temi - la redditività, i cash flow, il ciclo di vita e la comparazione coi concorrenti - che

possono essere e nei fatti sono strettamente connessi e incrociati fra loro. In pratica,

occorre valutare il livello complessivo dello scenario economico-finanziario,

proiettare le interrelazioni con gli altri business e quindi determinare gli scenari

complessivi.

Come più volte sottolineato, in queste proiezioni di valori che sappiamo essere valori

soddisfacenti, l'aspetto probabilistico non deve essere escluso, sia su una più

semplice valutazione deterministica sia su una più complessa da un punto di vista

del calcolo, ma concettualmente riconducibile a principi molto comprensivi. Una

valutazione stocastica: vi sono alcuni tentativi di implementazione pratica che

possono essere tenuti presenti a livello di esempi. Poi, naturalmente, nella pratica di

impresa questi esempi possono essere variamente interpretati e declinati. 68

Nei punti da A a D, il ciclo di vita con la posizione competitiva dell'impresa sulla

singola area di business e quindi sull'insieme del portafoglio, oppure l'incrocio tra il

tasso di crescita della domanda con la quota di mercato relativa a quella del

principale concorrente. Il primo tipo di implementazione porta a una classificazione

in quattro tipologie di business che poi possono diventare anche sei. La prima

categoria sono i business cosiddetti Dog nel linguaggio manageriale, caratterizzati

da un basso tasso di crescita della domanda e da una piccola quota di mercato. I

business cosiddetti Question Mark, punto interrogativo, con un alto tasso di crescita

della domanda e una piccola quota di mercato. I business Star, con un alto tasso di

crescita della domanda e un'alta quota di mercato, e business Cash Cow, cio&eg