Economia delle aziende turistiche

PERSONALE

ORGANICO AZIENDALE (diverso da pianta o dotazione organica)

Insieme delle persone caratterizzate da differenti variabili anagrafiche,

demografiche, professionali che hanno un rapporto di lavoro subordinato

con una certa organizzazione

In generale, si fa riferimento a tutte quelle persone che a vario titolo

collaborano con l’organizzazione: l’organico è quindi definito dalla

quantità e qualità di tali persone. Affinché tale organico risulti una risorsa

di valore per l’impresa, è necessario che le persone si comportino in

modo coerente rispetto alla strategia, ai valori e alla CULTURA AZIENDALE,

cioè valori e cultura che riflettono l’orientamento strategico

dell’azienda.

La combinazione di organico e cultura nazionale definisce il CAPITALE

dell’azienda che quindi si caratterizza per componenti legati

UMANO

all’individuo (qualità e quantità) e componenti legate alle interazioni tra

gli individui ( )

CAPITALE SOCIALE

: Relazioni intese come una forma di capitale a

CAPITALE SOCIALE

disposizione degli individui, dei gruppi, delle organizzazioni e quindi della

collettività : la misura in cui le relazioni di lavoro sono

SOCIAL EMBEDDEDNESS

incastrate, inserite all’interno di relazioni sociali.

insieme di politiche e partiche di gestione

TALENT MANAGEMENT:

finalizzate ad attrarre, sviluppare e motivare persone particolarmente

brillanti per capacità analitiche relazionali e realizzative. (Conseguente

caccia o guerra dei talenti da parte soprattutto di multinazionali e

imprese di grandi dimensioni)

Particolare l'importanza assume l’aspetto relativo alla gestione delle

persone per le imprese. I processi di gestione delle persone sono

sostanzialmente di due tipi.

1. I PROCESSI DI SUPPORTO sono quelli che creano l'infrastruttura

necessaria alla gestione delle persone e riguardano gli insiemi di

attività relativi all'amministrazione del personale (aspetti normativi,

contrattuali, previdenziali), alla gestione delle tecnologie e dei sistemi

informativi per la gestione delle persone (per esempio il portale web

per il reclutamento, le piattaforme per la formazione online), alle

relazioni industriali e, alla pianificazione e al budget del personale.

Questi processi sono svolti da un'unità organizzativa denominata

direzione del personale (o delle risorse umane).

2. I processi di gestione delle persone veri e propri (PROCESSI PRIMARI)

che configurano il ciclo di vita professionale di una persona all'interno

di un'organizzazione. Questi processi si suddividono in due categorie: I

processi di acquisizione e sviluppo del capitale umano (reclutamento,

selezione, inserimento, addestramento e formazione, sviluppo, carriera

e mobilità orizzontale, uscita) e i processi di gestione delle prestazioni

(misurazione e valutazione di prestazioni e risultati, comunicazione,

remunerazione, incentivazione ).

CAPITALE UMANO E COMPETENZE

Due modalità di classificazione delle competenze sono particolarmente

utili per la comprensione dei processi di gestione delle persone. La prima

tra conoscenze, abilità cognitive e abilità non

è quella che distingue

cognitive (emotive e sociali). Questa distinzione è importante per diversi

motivi tra cui il fatto che le conoscenze sono facilmente misurabili, così

come le abilità cognitive, mentre le abilità non cognitive lo sono meno.

competenze o

La seconda modalità di classificazione distingue tra

capitale umano generico e specifico. è

IL CAPITALE UMANO GENERICO

rappresentato da conoscenze, abilità e capacità il cui valore di scambio è

uguale al valore d'uso in una certa impresa. Si tratta dí competenze

trasferibili senza costi da un contesto aziendale.

è invece rappresentato da conoscenze, abilità

IL CAPITALE UMANO SPECIFICO

e capacità il cui valore di scambio è inferiore al valore d'uso in una certa

impresa. Si tratta di competenze che non sono trasferibili da un contesto

aziendale all'altro e che fungono da meccanismo di riduzione della

mobilità interaziendale.

GESTIONE DELLE PERSONE E PERFORMANCE AZIENDALE

Persone più capaci e più adatte a un certo contesto aziendale

rappresentano un valore per l'azienda. Ciò è del tutto evidente non solo in

capitale

modo intuitivo ma anche grazie alle molteplici forme in cui il

umano si traduce in asset aziendali, tangibili e intangibili.

(Per esempio, nelle imprese industriali il lavoro di tecnici e ingegneri può

tradursi in nuove tecnologie di prodotto e di processo che possono essere

brevettate).

La letteratura specializzata in tema di gestione delle risorse umane ha

coniato i concetti di adattamento verticale e orizzontale.

MODELLO AMO

PREMESSA Sistemi di gestione delle persone diversi, basati su pratiche e politiche

diverse, possono quindi, se coerenti con la strategia e il modello di business costi

come al loro interno, favorire il raggiungimento dì analoghi livelli di performance

economico-. finanziaria. Gli studi più recenti si sono concentrati sul come ciò avviene

e su quali meccani-smi specifici costituiscono la catena causale tra sistemi di gestione

delle persone e performance aziendali.

Il modello teorico più consolidato è il modello A-M-O, acro-nimo che sta

abilities, motivations, opportunities.

per Questo modello postula che

l'effetto delle politiche e delle pratiche di gestione delle persone avvenga

attraverso tre variabili fondamentali:

a. le abilità delle persone, ovvero le caratteristiche di un individuo

causalmente correlate allo svolgimento efficace di una prestazione

lavorativa relativa a una posizione in una certa azienda;

b. le motivazioni, ovvero le determinanti delle decisioni e delle azioni

degli individui;

c. le opportunità, ovvero le possibilità offerte dal contesto organizzativo

di applicare le proprie abilità e motivazioni.

Secondo tale modello le politiche e le pratiche che compongono un

sistema di gestione delle persone devono supportare, cioè consentire, il

miglioramento di tutte e tre le dimensioni poiché In caso contrario non

sarà possibile osservare effetti positivi del sistema di gestione Sulle

performance aziendali.

CHI GESTISCE LE PERSONE IN AZIENDA

L’esigenza di strutturare le decisioni che riguardano i processi di gestione

delle persone d di svolgere quest’ultimi in modo efficace ed efficiente in

realtà complesse di grandi dimensioni si traduce tipicamente nella

scomposizione della responsabilità complessiva riguardo alla gestione

delle persone e nella sua attribuzione ad attori organizzativi diversi come

la direzione del personale e il management di linea

La direzione del personale costituisce un'unità organizzativa dedicata alla

progettazione e in parte alla gestione dei processi di gestione delle

persone. Il ruolo del Management di linea rimane fondamentale

soprattutto nelle imprese multinazionali di dimensioni grandi ed è il

manager di tutte le business unit, di tutte le funzioni e di tutte le unità

organizzative. La loro responsabilità principale consiste nella valutazione

delle prestazioni dei collaboratori Dunque in sintesi svolgono un ruolo

fondamentale nei processi di gestione delle persone

PROCESSI DI GESTIONE DELLE PERSONE

Processo di acquisizione

Consiste nella sequenza di attività volte ad acquisire le persone ritenute

necessarie all'impresa dal mercato esterno del lavoro

Processo di reclutamento

Processo attraverso cui un'impresa esercita la propria domanda di lavoro

sul Mercato comunicando le proprie richieste e aspettative riguardo le

competenze di cui ritiene necessario approvvigionarsi.

Processo di selezione

Processo attraverso cui l'impresa sceglie tra le candidature rese

disponibili dal processo di reclutamento alle persone che ritiene più

competenti e appropriate. Un'impresa può attuare diverse strategie di

selezione nel senso che può as-sumere:

Un orientamento al breve termine, attuando processi di selezione

 ogni qualvolta vi è la necessità di farlo, vale a dire ogni volta che si

crea una job vacancy (posizione di lavoro scoperta);

Un orientamento al lungo periodo, attuando processi di selezione

 volti a intro-durre in azienda una persona alla quale far compiere un

determinato percorso di carriera;

Un orientamento al lungo periodo, ricercando persone a elevato

 potenziale, come accade nella ricerca dei giovani talenti)

Il processo di reclutamento e selezione può ispirarsi a due strategie

fondamentali: sull'utilizzo prevalente del mercato esterno nel lavoro

La prima si basa

per coprire le posizioni organizzative che si rendono Vacanti

(reclutamento esterno)

La seconda si basa invece sull’utilizzo prevalente delle promozioni e dei

trasferimenti interni per coprire le posizioni organizzative che si rendono

vacanti (reclutamento interno)

Processo di addestramento e formazione

Sono processi costosi e rischiosi, per questo imprese e persone sono

molto attente alle decisioni relative al se e quanto investire in

addestramento e formazione. Il processo Si sostanza in iniziative o

programmi informativi individuali o collettivi e si articola in quattro fasi

L'analisi dei fabbisogni formativi

principali: la prima è e consiste

nell'identificazione delle competenze necessarie alla strategia e al

modello di business (ad esempio un'impresa potrebbe avere la necessità

di riorientare la propria strategia nella direzione di una massiccia

è la definizione degli obiettivi formativi

riduzione di costi); la seconda fase

e della pianificazione dell'intervento formativo . In questa fase si

definiscono le competenze oggetto e l'intervento in modalità con cui si

l'erogazione del programma

intende svilupparle; la terza fase riguarda

formativo e l’Engineering dei processi di apprendimento ; l'ultima fase

la valutazione dei risultati l'attività formativa

riguarda .

Processo di valutazione

I sistemi di valutazione si distinguono a seconda dell'oggetto in tre tipi:

sistemi di valutazione della posizione che valutano il cosa del lavoro,

quindi analizzano e valutano le posizioni lavorative rispetto alle altre

posizioni presenti nella struttura organizzativa aziendale per determinare

i sistemi di

il livello di importanza relativa a ciascuna posizione

valutazione delle competenze e del potenziale valutano il chi del

lavoro sono sistemi che misurano per Ciascuna persona il possesso delle

competenze ovvero il potenziale inteso come capacità prospettica e di