Economia aziendale - parziale 2

PROGETTAZIONE DELL'ASSETTO ORGANIZZATIVO

L'assetto organizzativo è l'insieme delle variabili che configurano l'organismo personale, indirizzano e coordinano i comportamenti delle persone. Obiettivo della progettazione dell'assetto organizzativo è definire la configurazione dell'organismo personale e promuovere l'allineamento dei comportamenti degli individui con i fini istituzionali.

Le scelte riguardano:

• Condizioni di efficacia:
• Di persone - numero di persone adeguato al volume complessivo di attività; profili personali e professionali coerenti; chiara definizione dell'insieme dei compiti che ciascuno deve svolgere
• Articolazione dei compiti con gli obiettivi e risorse
• Commisurazione delle retribuzioni
• Modalità tecniche e procedure da adottare con coerenza all'autonomia decisionale
• Meccanismi di coordinamento
• Percorsi di sviluppo professionale
• Condizioni di variabilità:
• Razionalità

limitate dalle seguenti considerazioni: - I comportamenti non sono facilmente osservabili e controllabili, e in generale le attività/risorse/comportamenti hanno relazioni di interdipendenza (la variazione di un elemento influenza gli altri e può comportare interventi di riprogettazione) - Sovrapposizione tra strutture formali e informali - Stabilizzazione dei comportamenti organizzativi nel tempo (trappola della competenza) L'assetto organizzativo è composto da variabili organizzative quali: 1. Struttura organizzativa: - Struttura organizzativa di base: dividere il lavoro tra le varie unità e coordinarlo attraverso relazioni gerarchiche - Struttura organizzativa delle singole unità: definire le mansioni e responsabilità delle persone che formano le unità organizzative 2. Distribuzione dell'autorità: decidere in merito al decentramento o alla delega 3. Sistemi operativi: sistemi di gestione del personale Le scelte organizzative sono limitate da queste considerazioni.orientate su dei principi guida:

• Principio della coerenza dinamica: organizzare non è una scienza, ma un'arte. Non esistono soluzioni ottime e valide ad ogni situazione. Occorre adottare una prospettiva contingente, che si adatta alla situazione particolare in cui ci si trova (quali sono le configurazioni fondamentali che ciascuna variabile può assumere; quali regole sono più adatte per ogni specifica azienda). Le variabili organizzative devono avere un interdipendenza ed essere coerenti con le pressioni del contesto competitivo e con la strategia aziendale.
• Principio di orientamento alle persone e ai gruppi di persone: occorre coordinare l'efficienza aziendale con il soddisfacimento delle persone, focalizzando l'attenzione su:
  • la motivazione personale
  • le competenze personali viste come patrimonio dell'azienda
  • un clima favorevole e forte coesione interna (fiducia)
  • sviluppo organizzativo e innovazione tecnica -> cambiamento nel

Tempo dell'organizzazione visto come leva dell'efficienza. Non sempre le persone sono favorevoli al cambiamento.

Scelte dell'organismo personale

Organismo personale = insieme unitario delle persone che prestano lavoro all'interno dell'azienda. La sua configurazione dipende da:

• variabili individuali - caratteristiche delle singole persone che compongono l'organismo personale. Esse comprendono: competenze professionali (conoscenze, capacità tecniche e capacità di gestione delle relazioni interpersonali), valori, bisogni (piramide di Maslow = pone i bisogni in una scala gerarchica con alla base i bisogni primari; seguiti dai bisogni sociali e infine i bisogni del sé). Questi tre elementi devono essere attentamente analizzati perché non sempre essi sono compatibili con la realtà aziendale.
• Variabili sociali - caratteristiche dei gruppi e aggregati di persone. Ruoli, norme, relazioni di influenza e conflitto, cultura.

è un mezzo per il successo e l'avanzamento professionale. Inoltre, secondo Vickers, le organizzazioni sono caratterizzate da una struttura gerarchica, in cui le decisioni vengono prese dai livelli superiori e comunicate ai livelli inferiori. Questo tipo di struttura permette di mantenere l'ordine e la disciplina all'interno dell'organizzazione. Inoltre, Vickers sostiene che le organizzazioni sono influenzate dalla cultura aziendale, che si sviluppa attraverso le aspettative e le norme condivise dai membri dell'organizzazione. La cultura aziendale può influenzare il modo in cui vengono prese le decisioni, come viene gestito il lavoro e come vengono trattati i dipendenti. Infine, Vickers sottolinea l'importanza del contratto psicologico tra i membri dell'organizzazione e l'azienda. Questo contratto riguarda non solo il lavoro svolto, ma anche i diritti, i privilegi e i doveri reciproci. Il contratto psicologico si basa sulle aspettative reciproche tra i collaboratori e l'azienda e può influenzare la motivazione e l'impegno dei dipendenti. In conclusione, secondo Vickers, le organizzazioni sono strutture complesse che si basano su aspettative reciproche, cultura aziendale e contratto psicologico. La comprensione di questi elementi può aiutare a gestire e organizzare meglio le organizzazioni.

è visto come un fine.

Configurazione della struttura organizzativa

La struttura organizzativa riguarda:

• la distribuzione dei compiti e della responsabilità tra le varie unità organizzative
• Relazioni gerarchiche tra le unità

Concetti:

Posizione= unità organizzativa destinata ad essere coperta da un unica persona (es. direttore marketing è una posizione)

Mansione= compito assegnato ad una posizione (es. per un direttore marketing una mansione può essere la ricerca di mercato)

Ruolo= insieme delle attese di comportamento nutrite nei confronti di una persona che una occupa una determinata posizione; le aspettative che si hanno nei confronti di un determinato soggetto che occupa una determinata posizione.

Organigramma= insieme delle posizioni che coesistono in una azienda, che vengono organizzate secondo una gerarchia. Si crea una scala gerarchica che definisce i compiti e da chi/cosa dipende ciascuna unità organizzativa

Mansionari= documenti in

cui sono definiti i compiti e le responsabilità di ciascuna unità organizzativa. Si presenta diviso in due parti: nella prima troviamo l'indicazione della posizione sulla scala gerarchica; nella seconda la definizione delle mansioni. Progettare una struttura organizzativa, significa: - specializzazione: dividere il lavoro = ripartire le operazioni tra le unità organizzative, creando - coordinamento: legare tra di loro le varie unità in modo che procedano in modo coordinato; si crea dunque La collaborazione organizzativa, dunque, si fonda sulla divisione del lavoro e il coordinamento. Lezione 26 Divisione del lavoro - Divisione verticale = distribuzione del potere. Il lavoro si divide in: (1) Lavoro operativo-diretto -> concretamente realizza il servizio o offre il prodotto (2) Lavoro di supporto -> qualcuno che svolge un'attività a supporto alle altre. Non sono attività in linea gerarchica, ma si trovano a metà.

tra unità direzionali e unità operative. (es. funzione risorse e gestione delle risorse umane)(3) Lavoro manageriale-> ruolo direzionale, far si che qualcuno concretizzi il lavoro.Il lavoro manageriale è suddiviso in tre livelli (non sono obbligatori, dipendono dalla gestione dell'azienda):

1. Livello operativo
2. Livello intermedio
3. Livello strategico

Divisione orizzontale= specializzazione delle diverse attività svolte in azienda (es. vendite=vendite in Italia, vendite in svizzera, vendita in Inghilterra, ...). La divisione orizzontale può portare vantaggi in termini di specializzazione, ma anche svantaggi motivazionali; per questo motivo esistono delle strategie di bilanciamento:

1. Job enlargement-> un individuo svolge più compiti in modo da allargare la sua area di competenza e bilanciare la sua demotivazione
2. Job rotation-> ruotare le persone nei vari compiti
3. Job enrichment-> aumentare il livello di autonomia

del soggetto

• Dimensione temporale:
  • Lavoro continuo e permanente (personale operativo)
  • Lavoro continuo in tempo limitato (team di lavoro per particolari progetti)
  • Lavoro discontinuo e permanente (comitati etici, consigli di direzione)
  • Lavoro discontinuo e a tempo limitato (consulenti)

Coordinamento

I meccanismi di coordinamento si classificano in due categorie:

1. Feed-back: si basano sulla necessità di prossimità fisica.
   • Mutuo adattamento - coordinamento reciproco che si svolge tra pari attraverso una comunicazione informale. Non vi è quindi l'aspetto gerarchico.
   • Supervisione diretta - si verifica tra due soggetti/posizioni in cui una è superiore all'altra dal punto di vista gerarchico, e supervisiona il soggetto sottostante.
2. Programmazione: non vi è necessità di prossimità fisica.
   • Standardizzazione dei processi - definizione dei contenuti di un lavoro. Si conoscono le fasi che bisogna seguire per

arrivare al risultato. La responsabilità è sulle regole e non sul risultato.- Standardizzazione degli output-> definizione del risultato atteso; utilizzata quando non si conoscono i processi/fasi per raggiungere il risultato, si definiscono dunque degli standard (es. standard di qualità, standard di igiene,..). La responsabilità non è aderire a regole preposte, ma raggiungere il risultato atteso.- Standardizzazione delle competenze-> definizione delle competenze di base di specifici ruoli organizzativi (es. titolo di studio). Questo tipo di standardizzazione viene utilizzata quando la complessità delle attività rende difficile le altre due standardizzazioni; mal'applicazione di questa non esclude le altre.Struttura organizzativaQuattro modelli:1. Struttura elementare-> tipica delle start-up o aziende monoprodotto. È caratterizzata da due livelli gerarchici: l'organo di governo e gli organi esecutivi. Il lavoro

è diviso in base alle posizioni, di solito assegnate a singole persone; e il meccanismo di coordinamento è la supervisione diretta.

Struttura funzionale-> tre livelli gerarchici: organo di governo economico; organi di direzione; organi esecutivi. Il criterio di divisione del lavoro è la competenza e il meccanismo di coordinamento è sia una supervisione diretta, sia una standardizzazione dei processi. Adottata da aziende di medie-grandi dimensioni che offrono prodotti omogenei.

Questa struttura permette di implementare economie di scala e di apprendimento e di controllare in modo rilevante il personale. Da un altro punto di vista, questa struttura non rappresenta in modo consapevole i processi produttivi; vi è una difficile comunicazione e integrazione tra le funzioni; debole focus su obiettivi finali.

Struttura divisionale-> raggruppo le direzioni per prodotto. La divisione del lavoro è b