Economia aziendale

SCELTE AZIENDALI E CONSEGUENZE

LOCALIZZAZIONE DELL’AZIENDA (diversa da quella dei costi) – configura

 la modalità di distribuzione dell’azienda.

Scegliere dove l’azienda deve essere collocata è importante perché da qui

traiamo gli effetti della globalizzazione: vuol dire scegliere quali sono i mercati

vicino ai quali vogliamo posizionarci, mi localizzo nel mercato di sbocco, scelta

strategica (es. vicino al mercato di approvvigionamento).

A volte ci si localizza invece, in luoghi dove si va a lucrare delle asimmetrie

giuridiche del paese che consentono di avere un costo della manodopera molto

più contenuto, indipendentemente quindi dalla posizione del mercato. La

migrazione è andata prima verso l’est Europa, poi la Cina, l’india, il brasile etc.,

delocalizzazione selvaggia.

questo fenomeno è detto In questi casi il prodotto

torna poi nel paese d’origine, subisce modifiche e gli si può attribuire l’etichetta

“made in england” es., avendo subito il prodotto modifiche significative in quel

paese.

La delocalizzazione classica (stabilimenti affianco al mercato di sbocco) è il

primo passo per L’INTERNAZIONALIZZAZIONE, volta a crescere, svilupparsi e

cercare altri mercati.

La differenza tra globalizzazione e internazionalizzazione consiste nel fatto che

un’impresa diventa globale quando è in grado di distribuire il prodotto in tutto il

mondo, allo stesso prezzo e con la stessa catena distributiva (coca cola

marchio e prodotto).

Esistono alcuni marchi globali (quali McDonald), ma non hanno prodotti globali

(i cibi del mc in india sono diversi da quelli a new york). L’aspirina invece è un

prodotto globale che però ha catene distributive diverse (a new York si acquista

al supermercato, a Roma in farmacia).

Limiti alla globalizzazione: a volte intrinseco nel servizio o nel prodotto.

o Limiti all’internazionalizzazione: limiti legali, i capitali (per investire

o nell’espansione, avrò poi una massa d’urto importante che devo saper

affrontare).

PRODOTTI GLOCAL: un esempio evidente è quello del parmigiano reggiano che

deve essere prodotto in Italia, ma viene poi esportato in tutto il mondo. In Italia

abbiamo molte aziende medio-piccole, ma glocal.

STILI DI DIREZIONE: modalità con cui gestiamo l’azienda e di

 comportamento della direzione nei confronti dei dipendenti; queste sono

anche influenzate dalla dimensione aziendale e ne esistono due tipologie:

1. Stile accentrato: presuppone che a decidere sulle questioni

importanti sia sempre il capo.

2. Stile partecipativo, delegato, decentrato: in cui l’alta direzione

delega compiti anche agli altri livelli.

Esistono delle norme che fanno ricadere sul capo d’azienda tutte le

responsabilità legali derivanti delle scelte fatte, con le proprie

ripercussioni. Per provare a mitigare la sua responsabilità egli dovrà

adottare processi e procedure che consentano di verificare tutta la

filiera di comando, per capire chi lavora e chi no, e anche le

azienda proceduralizzata,

modalità. Si parla perciò di in cui ognuno

tracciamento

sa quello che deve fare. Il invece, consiste nel

controllare come si è sviluppata una procedura, in particolare se gli

imput sono stati dati ed eseguiti. Quando ci si apre alla

compartecipazione dei dipendenti, bisogna stare attenti alle

modalità di remunerazione (parte variabile dello stipendio) poiché

questi, per ottenere un premio nel breve termine, potrebbero

cercare di mascherare delle inefficienze.

STRUTTURE/MODELLI ORGANIZZATIVE



L’organizzazione aziendale nasce con Taylor, che pubblicò nel 1911 “The

principles of scientific management” (“l’organizzazione scientifica del lavoro”),

metodo migliore, più efficiente e meno costoso per

nel quale individuava il

produrre ogni bene. Esso consisteva nello scomporre il ciclo produttivo in un

alto numero di operazioni elementari, da compiere in un tempo prefissato. Ogni

operaio era istruito a svolgere una operazione semplice che necessitava solo

gesti programmati.

Nel 1913 invece, Henry Ford introdusse una novità rivoluzionaria nella sua

catena di montaggio.

fabbrica di automobili di Detroit: la Grazie a questa

l’operaio stava fermo e la catena di montaggio portava davanti a lui il pezzo su

cui lavorare. Tutto ciò, grazie al miglioramento qualitativo e quantitativo del

prodotto, permise di abbattere i tempi di produzione delle automobili e il loro

costo unitario. Tale risparmio perfino crebbe, quando gli operai vennero istruiti

secondo gli insegnamenti di Taylor.

Nel corso degli anni si sono sviluppati diversi modelli organizzativi (strutture):

- MODELLO FUNZIONALE, in cui l’azienda è suddivisa in funzioni. Vi è

l’alta direzione da cui dipendono le funzioni: come ad esempio la

produzione, gli acquisti, le vendite, la contabilità etc.

L'organigramma aziendale (cosi come il mansionario) è uno strumento

che individua e descrive i fondamenti della struttura organizzativa.

Quando ho la linea tratteggiata intendo “l’essere in staff”, l’internal

auditing, ad esempio, è in staff dell’alta direzione cioè non vi dipende.

Ha inoltre il compito di verificare che siano poste in essere tutte le

procedure e processi aziendali costruiti ai fini dell’efficientamento e

della trasparenza aziendale e che riguardano anche l’alta direzione.

decreto

Costruire una procedura aziendale non è banale. Con il

legislativo 231/2001 è stata introdotta in Italia una normativa che ha

eliminato un vecchio principio, quello di “responsabilità penale e

personale” (per il quale risponde solo la persona fisica) e ha introdotto

la responsabilità penale degli enti (le aziende sono perseguibili se

qualcuno dei suoi dipendenti commette dei reati). Se l’azienda è in

grado di creare delle procedure che consentano di evitare la

commissione del reato, ma questo viene comunque commesso da un

dipendente, l’azienda non è colpevole, in altri casi è multata e subisce

delle importanti inibizioni.

Come si trova quindi il dipendente “infedele”? Adottando delle

procedure create per evitare che si compiano dei reati. Normalmente

si fanno coincidere le procedure del modello 231 con quelle

dell’internal auditing; nel primo caso c’è un organismo, (ODV

Organismo di Vigilanza) che non dipende dall’alta direzione, ma che

ad essa riferisce e che si interrela con l’internal auditing perché le

procedure da verificare sono le medesime.

MODELLO DIVISIONALE, se l’azienda è grande. Parte sempre dall’alta

 direzione da cui dipendono le divisioni, su base geografica o

merceologica e a seguito si usa il modello funzionale. L’organigramma in

questo caso è mobile perché si muove insieme all’azienda e alle sue

necessità.

STRATEGIC BUSINESS UNIT, modello statunitense, tipico delle aziende

 che lavorano su commessa. Hanno quindi compito di completare un

determinato progetto assegnato su commesse commerciali e istituzionali.

Tutto questo richiede diverse competenze: l’azienda crea un team di

esperti e nomina il team leader della commessa assegnata; a fine

commessa questi diventa libero e viene spostato su un altro progetto. In

Italia invece si cerca di mantenere il team inalterato.

CRESCITA AZIENDALE (DIMENSIONALE): avviene facendo crescere le

 tipi di

proprie disponibilità che si sviluppano nel tempo. Esistono vari

crescita aziendale:

- CRESCITA PER LINEE INTERNE, lenta e presuppone l’impiego di ingenti

unità di capitale e politiche accorte e razionali.

- CRESCITA PER LINEE ESTERNE, veloce, avviene comprando un’azienda

per una specifica produzione; richiede ingenti capitali e un’attività di

razionalizzazione. strumento della crescita aziendale:

Esiste un fenomeno che è il vero il GRUPPO

DI AZIENDE/IMPRESE.

Si tratta di un insieme di aziende (consorelle) che hanno la caratteristica di

avere un unico soggetto economico e tanti oggi giuridici, quante sono le

aziende coinvolte. Questo strumento a volte viene usato per attività meno

corrette. La motivazione della nascita del gruppo ha, alla base, diverse logiche

di integrazione. I grandi gruppi solitamente hanno tutte e tre le forme di

integrazione.

- INTEGRAZIONE VERTICALE: formata dalla società H (holding, quella

capo, al vertice) e da altre aziende, a scendere; si parla quindi di

gruppo a integrazione verticale sulla stessa filiera produttiva, in

quanto ognuna di queste società fa parte dello stesso processo

produttivo, occupandosi di una produzione specifica. Ci si integra per

efficientare la catena produttiva, in questo modo le società sono

transfert

fornitrici l’una dell’altra. In questo tema si parla anche di

price, politica che serve ad agevolare prezzi alle consorelle; è una

pratica vietata e quindi si deve vendere a prezzo di mercato.

- INTEGRAZIONE ORIZZONTALE: la holding controlla aziende con la

stessa produzione. Questo modello è adottato quando si vuole

recuperare la rendita del consumatore (cioè tutte le fasce dei

consumatori che hanno gusti e disponibilità diverse) e si deve quindi

far capire che i prodotti venduti da un marchio piuttosto che da un

altro, sono altamente diversificati e quindi sottolineare le differenze e

le peculiarità di un prodotto rispetto a un altro in modo che i prodotti

competano su mercati che si rivolgono a fasce di prezzo diverse e non

competano tra loro. È assente quindi il rischio di concorrenza e

l’obiettivo è quello di recuperare la maggior capacità produttiva

(applicazione del prezzo suppletivo).

- INTEGRAZIONE POLISETTORIALE: le holding che controllano settori

diversi. Il modello è usato per evitare il rischio di impresa, avendo

settori diversi in cui si agisce. Il rischio è il fallimento quindi di tutto il

gruppo.

ECONOMICITÀ DI GRUPPO

Il gruppo è trattato come fosse un’unica azienda, il soggetto economico è

quello del gruppo, quindi è necessaria unitarietà strategica e di gestione.

L’economicità super aziendale è la capacità di raggiungere gli obiettivi del

soggetto economico relativamente a tutto il gruppo e non alla singola azienda.

Esistono i regolamenti/policy di gruppo in cui si danno quindi le regole valide

per tutte le società del gruppo; presidi per controllare e dare indicazioni per

tenere insieme le parti del gruppo come se fossero un'unica realtà.

JOINT VENTURE joint venture,

Una delle strategi