Domande Organizzazione aziendale

I principali problemi sono: valutatore e valutato non discutono dei

risultati e senza feedback risulta difficile per il candidato

comprendere dove è possibile migliorare, il manager può non

percepire l’utilità dello strumento ed in questo caso è necessario

che ci sia uno sponsor forte a livello organizzativo che faccia capire

a tutti l’importanza di quello strumento, i manager a volte non sono

preparati per valutare i collaboratori e quindi potrebbero

commettere una serie di errori, come ad esempio con gli stereotipi,

infatti si tende a premiare quelli che presentano le nostre stesse

caratteristiche, il manager non ha tutte le informazioni per valutare

anche perché molto spesso è lontano dal posto di lavoro e infine

spesso viene detto quello che viene valutato ma non si quantifica.

40. Fornire un esempio di valutazione orientata alla

gestione dei talenti.

Un esempio è la matrice di valutazione del ruolo strategico 4 x 4 per

inquadrare i dipendenti in base a prestazione (eccezionale, alta,

media, bassa) e valore per l'organizzazione (mission critical,

essenziale, necessario, non essenziale). Consideriamo ad esempio

un'azienda chimica che progetti dispositivi per il controllo

dell'inquinamento; gli ingegneri esperti potrebbero essere "mission

critical", quelli meno esperti "essenziali", vendite, contabilità e HR

"necessari" e i dipendenti esternalizzabili, come gli addetti alla

manutenzione, "non essenziali". L'azienda legherà quindi salari,

sviluppo, licenziamenti e altre decisioni sul personale alla posizione

del dipendente nella matrice, non solo alla sua valutazione

prestazionale.

41. Che misure può prendere un'organizzazione per

accertarsi che il processo di valutazione sia equo e

produttivo - analisi clima.

Le misure da prendere sono: standard chiari, i dipendenti devono

capire su quali basi vengono valutati e la procedura di valutazione

deve essere oggettiva e standardizzata, gestire l’effetto alone, cioè

la situazione in cui un giudizio su un tratto specifico influisce sui

giudizi su altri tratti, attenzione alle valutazioni medie, cioè la

propensione a dare attuti i dipendenti una valutazione nella media,

questo infatti mina l’utilità delle valutazioni ai fini delle promozioni,

aumenti e counseling, però il problema è eliminabile facendo una

classifica dei dipendenti, evitare le omologazioni verso l’alto o verso

il basso, cioè quando i supervisori danno costantemente valutazione

alte o basse di tutti i subordinati, un problema di troppo rigore o

indulgenza ed infine sottolineare l’importanza della diversità ed

evitare pregiudizi, infatti le differenze individuali tra le persone

coinvolte nelle valutazioni in termini di caratteristiche quali età,

razza e genere possono influire sui risultati in modo anche sensibile

rispetto alle prestazioni vere e proprie.

42. Contratto psicologico.

Il contratto psicologico è un accordo non scritto tra le parti, che

identifica le aspettative reciproche. Ad esempio un accordo non

scritto è che la direzione tratterà i dipendenti in modo equo e fornirà

condizioni di lavoro soddisfacenti in una relazione a lungo termine,

dai dipendenti in cambio ci si aspetta un buon atteggiamento, il

rispetto delle istruzioni e la lealtà verso l’organizzazione. Data la

volatilità del mercato del lavoro odierno però né l’azienda né il

dipendente possono contare su un impegno a lungo termine, il che

compromette il contratto psicologico tradizionale e rende più

delicata la gestione della carriera. I contratti psicologici del passato

erano del tipo:

“Fai del tuo meglio e rimanici fedele, e noi ci occuperemo della tua

carriera”. I contratti psicologici odierni sono più del tipo: “Fai del tuo

meglio e rimanici fedele fintanto che resti con noi, e noi ti forniremo

le opportunità di sviluppo che ti serviranno per andare avanti e

avere una carriera di successo.”

43. Concetto di empowerment e non lavoro fisso.

Nelle aziende l’introduzione della sostenibilità ha portato a dei

cambiamenti economici, tra cui un crescente valore della

conoscenza. I lavoratori della conoscenza richiedono trattamenti

diversi, che facciano leva sullo sviluppo professionale, la

responsabilizzazione, ad esempio il lavoro da casa e

l’empowerment, cioè il maggior potere del lavoratore, infatti egli

può gestire la sua giornata perché garantisca gli obiettivi fissati.

Viene sottolineata quindi l’importanza della condivisione e e

dell’apprendimento organizzativo.

44. Ruolo che ognuno ha nella gestione della sua carriera

La gestione della carriera è il processo che mette i dipendenti in

grado di capire e sviluppare al meglio le loro abilità e gli interessi

legati alla carriera, e a usare in modo più efficace tali abilità e

interessi. Il singolo, il manager e l’organizzazione hanno dei ruoli da

giocare sullo sviluppo della carriera dell’individuo.

Il ruolo del dipendente nella gestione della carriera è quello di

accettare la responsabilità della propria carriera, cioè valutare

interessi, abilità e valori, cercare risorse informative e in generale

intraprendere i passi necessari a garantirsi una carriera felice e

appagante. Quindi la persona deve perseguire occupazioni, posizioni

e una carriera che capitalizzino suoi interessi, attitudini, valori e

abilità e queste devono anche avere un senso rispetto alla richiesta

che è possibile prevedere di futuri posti di lavoro, in modo da creare

un’immagine mentale futura di sé stessa a cui aspirare.

Il ruolo dell’azienda nella gestione della carriera è di effettuare,

prima dell’assunzione, dei colloqui di lavoro realistici in modo da

aiutare gli aspiranti dipendenti a capire meglio se la posizione possa

essere adatta a loro e ad evitare uno choc da realtà, il fenomeno

che avviene quando l’entusiasmo e le grosse aspettative di un

neoassunto si scontrano con la realtà di un lavoro noioso e privo di

stimoli. Altri strumenti possono essere una rotazione periodica delle

mansioni e valutazioni mirate alla carriera.

45. Carriera e forme di carriera

La carriera è la successione di posizioni lavorative che una persona

ricopre nel corso del tempo della sua vita. Esistono 4 modelli di

carriera.

Percorso di carriera lineare: sentiero associato allo svolgimento di un

lavoro a tempo indeterminato all'interno di imprese dalla cultura

burocratica e dalla struttura piramidale. In questo caso un individuo

cresce spostandosi verticalmente all’interno di una singola funzione

o area e il successo di carriera è relativo all’ottenimento di posizioni

gerarchiche prestigiose e di un’elevata remunerazione. Gli strumenti

che l’impresa ha a sua disposizione sono la programmazione del

personale, le tavole di rimpiazzo e i programmi di mentoring o di

coaching.

Percorso di carriera professionale: sviluppo che non si realizza in una

progressione tra diverse posizioni ma nell’acquisizione di una

crescente padronanza di un’area professionale. L’individuo fa

carriera rimanendo fermo nella gerarchia e la sua crescita, legata

all’esperienza, viene favorita dall’organizzazione permettendogli di

partecipare a progetti nuovi e complessi e applicare e approfondire

le sue conoscenze specialistiche; in questo caso pur in assenza di

reali promozioni, alla persona vengono riconosciuti incrementi

retributivi significativi legati ai risultati. Lo strumento che l’impresa

ha a sua disposizione è la partecipazione a progetto innovativi e

complessi.

Percorso di carriera a spirale: per far bene una certa mansione è

necessario intraprendere un percorso a rotazione, acquisizione di

competenze, sia trasversali che interdisciplinari (permette di

ragionare in modo più ampio) anche di altre funzioni per poi

ritornare alla funzione di partenza. Gli strumenti sono la Job rotation

e la Job posting.

Percorso di carriera transitorio: Il lavoratore segue una carriera priva

di un apparente filo conduttore professionale, cioè le persone hanno

capacità di svolgere lavori molto diversi tra loro e desiderio di

indipendenza, autonomia e varietà che spinge verso organizzazioni

flessibili e non strutturate; una persona quindi, magari sempre nello

stesso settore, si sposta da azienda ad azienda per acquisire

competenze diverse in linea con le proprie prospettive di crescita

professionale Gli strumenti che l’impresa ha a sua disposizione sono

politiche di organizzazione del lavoro per favorire la creazione di

ambienti lavorativi dinamici in cui la persona sia continuamente

sottoposta a stimoli diversi e servizi di career counseling per

supportare il lavoratore nei momenti di cambiamento.

46. Mentoring e coaching

Il Coaching è un intervento formativo sul piano comportamentale e

professionale, attraverso i quali il coach, che è un esperto o un

manager, ma può essere anche un consulente esterno (executive

coaching), aiuta il coachee a riconoscere e sviluppare i punti di forza

e le aree di miglioramento nel breve periodo e si concentra di solito

su attività quotidiane che è possibile reimparare. Questa funzione

può essere affidata anche a consulenti esterni (executive coach).

Prevede 4 passi: preparazione, cioè comprensione del problema,

quindi del dipendente e delle sue capacità, pianificazione della

soluzione, cioè delineare i passi da compiere, le misure del successo

e la data di completamento, coaching attivo, cioè offrire idee e

consigli in una forma tale che l’allievo sia naturalmente disposto ad

ascoltarli e follow up, cioè l’osservazione della persona nel tempo

per correggere eventuali cattive abitudini che dovessero

ripresentarsi.

Il Mentoring è invece una relazione di lungo periodo tra un mentore

di maggiore esperienza e seniority e un mentee più inesperto che

apprende così gradualmente nel tempo a interpretare ruoli

complessi attraverso l’osservazione e la partecipazione. Il mentoring

può essere formale o informale e spesso influisce sulla psicologia

della persona. Il mentore deve definire standard elevati, essere

disposti a investire il tempo e l’impegno richiesti della relazione di

mentoring, guidano attentamente i protetti in progetti, team e

mansioni importanti e richiedono fiducia e il livello di fiducia

rispecchia competenza professionale, coerenza, capacità

comunicativa e volontà di condividere il controllo del mentore.

47. Come misurare la competenza? Usare un processo

formale o informale?

L’azienda deve definire, analizzare e misurare la competenza. La

maggior parte delle