Design strategico e dei servizi

Design strategico e dei servizi

Appunti di studio del corso

Disclaimer: Questi appunti costituiscono un’opera del publisher. Sono il risultato di personalizzazione dei contenuti ed un’elaborazione della spiegazione ricevuta con approfondimenti eseguiti successivamente in forma individuale.

Contenuto

• Lezione 1: Il modello Mc Donald ed il concetto di impresa.
• Lezione 2: Design strategico: teoria.
• Lezione 3: Design strategico: i casi.
• Lezione 4: Design dei servizi.
• Lezione 5: Open innovation.
• Lezione 6: Designing experiences.
• Lezione 7: Design thinking.
• Lezione 8: Designerly way of organizing.
• Lezione 9: Ten types of innovations.
• Lezione 10: Brand strategy.
• Lezione 11: Brand identity, storytelling.
• Lezione 12: Al passo con il futuro.
• Tools: Design strategico
• Tools: Design dei servizi

Lezione 1: Modello Mc Donald

Analizzato il film “The Founder” di Hancock che racconta la nascita di Mc Donald. La chiave del successo del famoso fast-food era la sua riconoscibilità con espressioni del sistema prodotto innovative, mai viste. Introduce, infatti, l’informalità della nutrizione, la progettazione del servizio che proprio per la sua novità produce un senso di spiazzamento. Mc Donald ti introduce ad un nuovo modo di mangiare.

Matrice BCG: Matrice che permette di classificare le aree strategiche di affari o attività dell'impresa. Dà informazioni sulle fasi di decollo, affermazione, declino e morte di una determinata attività di produzione. Fanno poi un’analisi dei prodotti che esistono già sul mercato.

La chiave del fast-food è sicuramente la velocità. Si dimostra utile l’azione di prototipazione, così da capire se l’idea stessa ha un senso nel concreto. Il servizio Mc Donald non è un servizio relieving, servizi che ti sollevano dal “fare”, ma un servizio abilitante ovvero servizi in cui l’utente partecipa attivamente al fine del corretto svolgimento dell’offerta. Il cliente si mette, quindi, a disposizione per concludere una parte del servizio perché ci vede un vantaggio. Le persone sono portatori di capacità e questo va riconosciuto. In questo modo Mc Donald dà valore alla sua offerta, garantendo anche velocità e costo contenuto.

Curva di apprendimento: quando proponi qualcosa di nuovo c’è bisogno di tempo, devi educare l’utente.

Franchising

Il modello di business è quello del franchising, o affiliazione commerciale: è una formula di collaborazione tra imprenditori per la produzione o distribuzione di servizi e/o beni, indicata per chi vuole avviare una nuova impresa, ma non vuole partire da zero e preferisce affiliare la propria impresa ad un marchio già affermato. Organizzare i punti di vendita (POS) in una rete in franchising richiede, invece, minori costi (soprattutto in termini di costi fissi) e minori problemi di sviluppo, gestione e controllo, dato che il franchisor riduce i propri rischi (commerciali, economici e finanziari), distribuendoli sugli affiliati.

Modello di business

Il modello di business, anche detto modello d'affari, descrive le logiche secondo le quali un'organizzazione crea, distribuisce e raccoglie il valore. In altre parole, è l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali l'impresa acquisisce vantaggio competitivo.

Touchpoints

I touchpoint sono i punti di contatto tra il cliente e l’impresa. Possono essere la divisa, il prodotto, il display, la comunicazione, e i servizi associati. Possono essere descritti come momenti della verità, perché devono trasferire compiutamente l’anima dell’azienda.

Geomarketing

Il geomarketing è un approccio di marketing che utilizza le informazioni riferite al territorio per analizzare, pianificare ed attuare le attività di marketing. Le imprese sono spesso la rappresentazione speculare di una società, chiaro esempio ne è lo champagne francese o la coca cola americana. Si parla quindi di corrispondenza tra il sistema paese e il sistema impresa. McDonald interpreta la filosofia americana, il gusto di qualcosa di immediato, veloce, dove soddisfa una serie di bisogni.

High level concept

Un’impresa ha successo quando individua un livello alto di narrazione, non si tratta di vendere hamburger, ma di raccontare una filosofia americana. La visione sistemica mira a vedere le interconnessioni nascoste, mira a trovare soluzioni sostenibili, a concentrarsi sulle cause e non sui sintomi.

Il successo dell’impresa dipende anche dal nome, dal naming. Il nome dev’essere incisivo, capace di trasmettere subito dei valori. Importante è trovare qualcosa che assuma valore nel posto in cui fai crescere l’impresa. L’importanza di un nome che in poco tempo riesca a trasferire l’idea/concept dei valori aziendali all’utente (Croc vuole il nome McDonald’s perché suona americano).

Lezione 1: Il concetto di impresa

Etimologia:

1. Ciò che si comincia a fare o che si ha in animo di fare, deriva dal latino cominciare. (Innovazione, pratica, visione)
2. Spesso associata a rischio ed incertezza. Dimensione che viviamo sempre più frequentemente. Azione, importante e difficile, che richiede impegno per essere portata a termine e si presenta con esito incerto.
3. Attività economica organizzata per la produzione o lo scambio di beni o servizi; per estensione l’azienda che svolge questa attività
4. (Araldico) Negli stemmi nobiliari, disegno simbolico consistente in una figura con un breve motto.

C’è una sorta di analogia tra azienda e rappresentazione teatrale: l’impresario, o imprenditore, parte da una storia, da una narrazione in cui ci sono protagonisti e azioni svolte.

Definizione

Si è pienamente rivelata essere una peculiare associazione volontaria dal fine specifico: il raggiungimento di un sovrappiù finanziario mediante la creazione di nuovi prodotti e servizi offerti al mercato e alla società. Essa si differenzia dalle associazione medievali (unioni con un totale controllo sociale sulle transazioni della persona) perché consente alle persone che la costituiscono di non essere condizionate: gli attori dell’impresa rimangono liberi di stringere altri legami associativi e di far parte di altre reti o cerchie sociali. L’impresa non è solo e pienamente un costrutto economico, ma è più un costrutto sociale, istituzione della modernità e produttrice di valore per la società. Se le imprese sono un costrutto sociale, esse riflettono le caratteristiche e le qualità dell’ambiente che le genera. Allo stesso modo invece di profitto parliamo di produzione di valore.

Forme di impresa

• Grande impresa monopolio: il controllo di un certo settore.
• Grande impresa multi-divisionale: con divisioni tecniche, finanziarie, commerciali che richiedono quindi grandi capacità manageriali.
• Piccola media impresa essenziale sul territorio italiano in quanto rappresenta il 70% delle imprese italiane. Le PMI sono più reattive, capaci di reagire al mercato. In particolare il modello impresa italiano ha successo per la presenza di cluster o distretti sociali.

Attori

• Shareholder: persona che ha investito denaro nell’organizzazione acquistando azioni dell’impresa stessa. (Azionisti o proprietà familiare).
• Consiglio di amministrazione: è l'organo competente ad assumere le decisioni più importanti sotto il profilo economico/strategico. (CdA)
• Management: processo attraverso il quale un manager di un'organizzazione impiega efficientemente le risorse per raggiungere gli obiettivi generali al minimo costo e con il massimo profitto. (C.Suite, Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Design Officer (CDO) ecc.)
• Dipendenti
• Stakeholder: portatori di interesse. Tutti i soggetti, individui od organizzazioni, attivamente coinvolti in un’iniziativa economica, il cui interesse è negativamente o positivamente influenzato dal risultato dell’esecuzione, o dall’andamento, dell’iniziativa e la cui azione o reazione a sua volta influenza le fasi o il completamento di un progetto o il destino di un’organizzazione.

Impresa e cultura

La cultura si può definire come complesso delle conoscenze intellettuali e delle nozioni che contribuisce alla formazione della personalità; educazione, istruzione. Pratiche e conoscenze collettive di una una società o di un gruppo sociale; civiltà. Dentro ogni impresa c’è una cultura. Ovvero insieme di nozioni, routine, comunità.

Le culture nell’impresa sono 3:

1. Cultura tecnica: del saper fare. È costituita da un complesso di conoscenze e orientamenti all’azione, fondati su obiettivi identificati e perseguire attraverso specifici mezzi e strumenti elaborati dal patrimonio scientifico e tecnico dell’azienda. - G. Sapelli
2. Cultura economica: del produrre profitto. È la cultura funzionale prevalente. Sistema che da senso e significato a tutti gli uomini dell’organizzazione. L’atteggiamento basico di questa cultura è la ricerca del profitto: una clausola pregiudiziale, questa, per tutte le culture assimilate che, come la cultura del progetto, non basano la propria esistenza su questo assunto. - G. Sapelli
3. Cultura organizzativa: del saper associare persone e risorse ovvero organizzative, si occupa di risorse umane. Intesa come “azione. rivolta al raggiungimento di determinati obiettivi, mediante una logica di riduzione dei costi e degli sforzi degli individui di quella collettività; riduzione che avviene quanto più si instaura una omogeneità di valori, tanto più se si è in presenza insomma di una cultura condivisa che costituisce appunto un aspetto fondamentale della cultura organizzativa”. - G. Sapelli

Missione

Agisce sul presente, anche se ha una connotazione “a-temporale“, e si focalizza su ciò che l'azienda vuole ottenere. In particolare gli ingredienti per scrivere una missione sono:

• La storia dell’impresa
• Le preferenze attuali
• La posizione competitiva (usando strumenti come, ad esempio, lo SWOT)
• Le risorse interne e gli stakeholder
• Le peculiari competenze dell’impresa
• I principi guida dell’organizzazione

Visione

La vision agisce sul futuro dal momento che disegna una previsione e racconta ciò che l'azienda vuole diventare. È un concetto quasi più filosofico, che va oltre al quotidiano. In particolare:

• È la capacità di vedere oltre l’orizzonte limitato del quotidiano.
• Indica gli obiettivi specifici da raggiungere in un futuro auspicabile
• È quello che l’organizzazione vuole diventare
• È fonte di guida ed ispirazione

Prahalad e Hamel dicono che: “la migliore ipotesi sul futuro in termini di bisogni dei clienti, trend tecnologici ecc.; la sua individuazione richiede creatività e immaginazione”.

Valori

Qualità che guidano tutti i valori dell’impresa. In particolare:

• I valori sono collegati alla filosofia dell’impresa (il perché esiste) - essi guidano e orientano l’attività dell’impresa
• Sono valori riconoscibili universalmente come positivi
• Sono valori condivisi e apprezzati dagli stakeholder

L'impresa e il contesto

• L’impresa è “accoppiata” con il proprio ambiente (il suo mercato, i suoi clienti). Si parla di accoppiamento strutturale.
• I cambiamenti dell’ambiente orientano l’impresa e le consentono di mettere a punto una strategia;
• L’organizzazione realizza la strategia e la trasforma in azioni e operazioni;
• I risultati sono monitorati e danno un feedback per rivedere la strategia e individuare percorsi più efficaci.
• Importante esaminare i feedback per creare un loop di miglioramento.

Design strategico: teoria

Branding consiste nel creare il nome e l'immagine di un determinato prodotto nella mente dei consumatori, principalmente attraverso campagne pubblicitarie, garantisce quindi un’efficacia comunicativa.

Innovation management o advanced design consiste nel garantire e migliorare l’efficienza di processi nello sviluppo di nuovi prodotti. Subito dopo la seconda guerra mondiale Winston Churchill fonda il Design Council al fine di supportare l’industria britannica e trovare nuove possibilità di sviluppo. Si ha quindi una grande attenzione al design, soprattutto grazie al governo. Ci sono due differenti approcci all’unione di design e strategia aziendale:

• Michael Farr in Design Management discute il concetto di qualità totale ovvero il poter implementare la percezione di qualità per dipendenti e stakeholders. Precisamente: approccio coesivo alle attività di progettazione dell'azienda, contribuendo alla qualità totale dell’azienda nel modo in cui viene percepita dagli utenti, dai dipendenti e dagli stakeholder.
• F.H.K. Henrion in Design Coordination and Corporate Image parla di attività strategica quando si gestisce l’intera immagine dell’azienda attraverso l’uso e analisi dei suoi touchpoints. Precisamente: il ruolo dell'attività di progettazione è quello di coordinare l’intera immagine dell'azienda, in tutti i suoi possibili aspetti.

Un buon Design Manager è spesso un progettista che ha imparato a gestire le risorse. Per gestire le risorse di Design bisogna conoscere il design. Landor Associate, 1964, San Francisco: organizza il suo studio in una barca. È una dimensione di rottura che costruisce e rappresenta l’identità di questo studio.

Olivetti è un altro esempio di ciò: tutti i touchpoints sono ben curati. Si ha una visione di progetto su diverse scale, viene curato dall’aspetto minimo di un suo progetto, al progetti urbano, territoriale. Vediamo per la prima volta la rappresentazione di sistema prodotto, ovvero tutte quelle cose che esprimono in modo fisico la strategia dell’impresa, quando si realizza un oggetto e come comunicarlo. Poi Olivetti prende una strada significativa per l’elettronica, i computer. Il design non agisce da solo, il design strategico è portato da un team. Milton Glaser, Valentine, Olivetti: sul colore rosso, rimanda al comunismo. Il rapporto tra Roberto Olivetti, figlio di Adriano, Ettore Sottsass e Mario Tchou, che si occupano di ricerca e sviluppo, è emblematico:

• Sottsass e i suoi collaboratori erano membri di un team multidisciplinare di sviluppo del prodotto.
• Lavorano insieme ai proprietari dell'azienda (ma proprietà e controllo coincidono);
• Collaborano al processo decisionale per quanto riguarda le strategie di sviluppo del prodotto;
• Collaborano alle scelte di comunicazione dei nuovi prodotti.

Il rapporto tra marketing e design

Secondo Kotler e Rath in Design Mix, il design è un processo che ottimizza sia la soddisfazione del cliente, sia il profitto dell’azienda, utilizzando in modo creativo i principali elementi del design:

• Prestazioni
• Qualità
• Durata
• Aspetto
• Costo

In relazione a prodotti, ambienti, informazioni e identità aziendale. Kotler contribuisce a definire il marketing mix composto dalle 4P. Queste caratteristiche non devono essere solo applicate al prodotto, ma anche a tutta l’azienda (uffici, fabbriche). Peter Bens primo designer manager chiamato dalla famiglia Radenau (società elettrica tedesca) A&G per competizione feroce (1907). L’idea di Radenau voleva differenziarsi sul lato immagine, prodotti serializzati, personalizzabili con molte combinazioni o la fabbrica delle turbine.

Il rapporto tra innovation management e design

Una ricerca della Harvard Business School e DMI (Design Management Institute) in Boston, danno vita al TRIAD Project. Analizzano 15 casi di successo in tre contesti geografici: USA, Europa e Giappone (per questo si chiama TRIAD Project). Capendo l’esigenza dell’utente medio americano i giapponesi riescono quasi a distruggere alcuni settori di produzione americana. Un esempio chiaro per quanto riguarda i televisori: i giapponesi disegnano delle tv portatili che corrispondono alle esigenze della donna americana. Così con prodotti di qualità, si infiltrano nel mercato americano, sostituendo pian piano i loro prodotti. Metaforicamente una percolazione (passaggio lento di un liquido attraverso una massa porosa). Anche se azienda piccola, sfruttano debolezze aziende grandi (vuoti tipologici) e battono concorrenza, come nel Judo (Judo Marketing). Allegoria della Boiling Frog e Lift Frog: boiling frog (plural boiling frogs) (idiomatic, often attributively) a person who, or thing which, is in a gradually worsening situation without any realization of the peril until it is too late. Con il libro Qualità Totale, si rende modello il sistema giapponese.

Design mindfulness, design silent: attenzione ai minimi dettagli per migliorare il prodotto finale (esempio materiale viti di Apple). In ogni caso dal DMI o Design Value Index si percepisce come le aziende che sfruttano l'intero spettro delle discipline del design - le aziende design centriche - superano la media del mercato azionario del 211%. Si inizia a capire che il design non è solo stilizzazione, infatti all’inizio i designer erano alla fine dell’organigramma aziendale. Con il libro Qualità Totale il designer sale nell’organigramma per lavorare di pari passo con marketing Manager ecc. Ad oggi l’importanza del design è cresciuta enormemente. Nascono le Design-Centric-Companies con al primo posto la Apple. Altri lo chiamano Design Mindfulness (quando molte sezioni del...