Design

DEFINE NEL DETTAGLIO

Caliamoci sempre di più nello specifico ed analizziamo la fase di DEFINE.

La prima cosa che ci interessa è capire cosa migliorare, e lo si fa tramite l’albero della

voice of customer.

Ci sono infinite modalità per raccogliere la voice of customer, ne vedremo molte fra

queste, ma alla base è importante avere un approccio PROATTIVO, quindi di saper

anticipare:

Si parte segmentando i clienti al fine di identificare gruppi di clienti che possano avere

bisogni e richieste differenti e comprendere quale sia il segmento di mercato

maggiormente interessato al prodotto o servizio in analisi, quindi capendo quale fetta di

clienti incide maggiormente per me, sapendo dove insistere.

Successivamente analizzo la VOC, proveniente da informazioni commerciali (resi,

rimborsi, disdette, cancellazioni…), punti di contatto diretto(interviste, osservo il cliente

mentre usa il prodotto, focus group su una cerchia di clienti, Survey(raccolta di dati al fine

statistico)) con il cliente ed andamenti del mercato (quotazione in borsa).

Raccolte idee ed opinioni posso utilizzare un affinity diagramm per riordinarle ed

avvicinare idee con tematica simile

Per andare sempre più nello specifico, dopo aver diviso in varie voci la voice of customer,

per ogni voce implemento i CTQ, ovvero caratteristiche chiave misurabili, che mirano a

comprendere tutti i sottopunti e vogliono soddisfare le aspettative del cliente

Quindi parto da spunti ed indicazioni generali pere arrivare a voci specifiche che posso

misurare tramite KPI.

Modello di kano: funzione di classificare le aspettative del cliente per indirizzare i

miglioramenti da fare, distingue 3 tipologie di caratteristiche CTQ:

• Caratteristiche implicite («must be»): erogate al di sotto delle attese del cliente

generano insoddisfazione, se erogate al di sopra delle attese del cliente non generano

maggior soddisfazione, esse sono scontate, devono per forza esserci

• Caratteristiche esplicite («performance factor»): maggiore il livello di qualità di queste

caratteristiche maggiore la soddisfazione del cliente

• Caratteristiche eccitanti («attractive factor»): un livello di qualità inferiore alle

aspettative non genera insoddisfazione, mentre un livello di qualità inaspettatamente alto

soddisfa molto il cliente, qualcosa che il cliente non si aspetta, sorta di “sorpresa”

Il modello va anche a dividere le tipologie di servizi, ne si ottiene 4:

1) Critici, i più importanti, mi costano molto ma danno tanta soddisfazione

2) Base, basso sforzo, bassa soddisfazione

3) Opzionali, soddisfano molto e richiedono basso sforzo/costo

4) Sprecati: impegnativi ma non soddisfacenti

Dopo quindi essersi concentrati sul VOC in varie modalità differenti, è importante fare una

mappa del processo, definendone i confini entro i quali operare per capire quali attività

includere o meno.

E importante che i passaggi as-is siano esposti in modalità chiara e siano facilmente

comprensibili da tutto il team 6 sigma operante per capire dove operare e dove

concentrarsi sulle criticità.

I tool utilizzati sono: • SIPOC diagram

• Process mapping

• Transportation diagram / Spaghetti diagram

• Value Stream Mapping (VSM)

• Value-add / non-value-add analysis

1) SIPOC: diviso a sua volta in 5 categorie, supplier, input, process, output, customer

Chiarisce gli elementi facente parte del progetto, per cui crea i “”confini”” entro i quali

devo operare, il dettaglio non è elevatissimo, ma se necessario per completare il

processo si può aggiungere la voce enablers (attrezzare che abilitano, che rendono

fattibile il processo).

Richiede la presenza di un process owner ed subject matter expert (esperto in

materia), per aggiungere operatività.

2) Process mapping: per approfondire il sipoc, uso mappe di processo che entrano nel

dettaglio del mio PROCESSO AS-IS, l’obiettivo è quello ci creare una mappa completa

del mio flusso di processo dove siano anche evidenziate le criticità; la rimozione delle

criticità sarà l’obiettivo della mappa TO-BE che costruirò.

Pianficare il processo

La fase seguente a quella della mappatura e tracciamento dei confini di processo, è quella

di andar a pianificare il processo, lo si può far tramite il diagramma di GANT, infatti il

diagramma è un estensione totale del progetto che monitora l’avanzamento delle varie

fasi

Project charter: Nella fase di define si disegna il project charter, ovvero un

documento di supporto per il processo, che coordina il gruppo lavorativo, che chiarisce

scadenze, personale coinvolto…. E deve essere periodicamente aggiornato e può servire

come spunto per altri progetti futuri. (può essere redatto in A3)

Si compone di vari aspetti chiave:

1) Problem statement: definizione del problema, quale è il problema, quando si verifica e

che impatto ha avuto

2) Business case e beneficts(conseguenze sul business), cosa comporterà sul business,

perché avviare il progetto

3) Goal statement, metriche di output da misurare

4) Scope: descrive le attività incluse e quelle escluse dal progetto, con gli obiettivi da

raggiungere

5) Timeline: date di completamento effettive e previste di ogni fase di processo

6) Team members: elenco partecipanti

7) Key stakeholders: lista stakeholders inclusi nel progetto

Il project charter rispetto 6 sigma, rispetto a quello della lean, è più dettagliato riguardo

l’impiego delle persone, andando anche a specificare gli stakeholders, pianifica anche la

fase di analisi e non solo l’implementazione, utilizza CTQ ed esprime chi è in/out the

project.

Addentrandoci ancor di più nella fase di design, arriviamo al concetto di QFD, una tecnica

volta a supportare la progettazione di un prodotto, ma allo stesso tempo utile per analisi di

mercato e commercializzazione.

Nel dettaglio, il QFD, va ad integrare informazioni provenienti da diverse fonti relazionandole

con tavole sinottiche definiti HOUSE OF QUALITY, tavole che possono essere

periodicamente aggiornate, le quali mettono in chiaro le varie fasi si processo.

La tabella risalterà le richieste del cliente, con la loro relativa importanza e le eventuali

lamentele, correlati alle specifiche tecniche ed un paragone con la concorrenza.

0) Target: evidenza di cosa si parla, clienti e competitor

1) Attributi del cliente, cosa cerca il cliente; attributi quindi non misurabili in modo

quantitativo ma sulla base della soddisfazione del cliente, i dati si raccolgono tramite

sondaggi ed interviste

2) Importanza dei fabbisogni: assegno un punteggio di importanza da 1 a 6 ad ogni

fabbisogno

3) Percezione del cliente: assegno una valutazione al nostro fabbisogno e a quelli della

concorrenza in base a cosa dicono i clienti (1-6)

4) Calcolo dell’importanza assoluta: indice di gap (noi vs clienti) x importanza

5) Caratteristiche funzionali e tecniche:

le caratteristiche funzionali, ovvero quelle percepite direttamente dal cliente, misurate

in modo quantitativo e soddisfa uno o più fabbisogni del cliente, quindi più relative alla

prospettiva del cliente

caratteristiche tecniche, non è necessariamente percepibile dal cliente, infatti essa è

definita nella definizione tecnica del prodotto

6) Correlazione caratteristiche, stabilita tra le specifiche, non per forza da attribuire

sempre

7) Matrice relazioni tra caratteristiche tecniche e fabbisogni

8) Specifiche tecniche/funzionali -> valore assegnato ad ogni caratteristica

9) Definizione obiettivi, calcolo indice assoluto e relativo

Caso esempio cioccolati

Il prodotto è un uovo di cioccolato, che viene ottenuto attraverso fabbricazione ed

imballaggio nel proprio packaging da una linea di confezionamento manuale, l’incidenza del

costo del packaging non è più ritenuta economica.

Quindi l’obiettivo, è tramite eventi Kaizen ( kai (cambiamento)zen(migliore), è di migliorare le

performance della linea confezionamento, lo faremo prima con un analisi QFD che ci

supporterà nell’operazione di migliorare la linea confezionamento.

Step:

1) Definiamo il target del QFD, in questo caso abbiamo un sondaggio proveniente da clienti,

assaggiatori e consumatori, per cui noi potremmo analizzare tutti assieme, o dividere o

dare un peso diverso in base a chi si esprime

2) Una volta definito il target, devo capire quali fabbisogni mi interessano, devo saper

escludere quelli impliciti (integrità dell’uovo, essa deve già esserci, la diamo per

scontata, sennò se essa mancasse non venderemmo niente), e devo cercare dei

fabbisogni aggiuntivi che possano coprire più domande es:preziosità,corredata da

materiale promo, accattivante…. fatto ciò, devo assegnare un peso ad ogni fabbisogno,

per quelli che riprendono una risposta precisa posso fare una media sulle valutazioni del

cliente.

Quindi per la scelta dei fabbisogni, parto facendo la media, media che può essere pesata

e valutata, ad esempio non calcolo cosa pensa un assaggiatore della confezione…

non gli interessa!!! ed emerge che il fabbisogno “pronto per l’esposizione” ha 6 di media,

per cui lo ritengo implicito e scontato, stesso concetto per integrità uovo e confezione

3) Definisco relazioni fra fabbisogni e specifiche tecniche

4) Focus sulle specifiche tecniche, non conto la sorpresa, non è trattata dalla linea

assemblaggio, essa avrà peso 0.

5) Calcolo indice di gap ed importanza assoluta

6) Uso importanza assoluta per indice assoluto, poi calcolo anche il relativo

Value engineering

Il value engineering, consiste in una applicazione di tecniche volta a identificare le funzioni di

un prodotto/servizio, attribuendo a ciascuna di loro un valore economico con obiettivo di

minimizzare questo valore.

Conclude la fase di Define.

Tratta prodotti che stanno nascendo, differenziandosi dal value analysis poiché il secondo

tratta prodotti già sviluppati anche se la tecnica di base è la medesima.

Il concetto nasce/viene sviluppato da un dirigente della GE negli anni 40, fino al 1954 dove

ottiene il riconoscimento ufficiale dall’US Navy Bureau of Ships, da allora si diffonde in tutti i

settori.

Coda fa? Confronta il costo di un prodotto con le funzioni erogate

Gli attori in ballo, sono clienti e produttori; i primi valutano le funzioni da loro ricercate; una

volta fatto ciò, a parità di funzioni prendono il prodotto meno costoso, lo facciamo tutti, senza

accorgercene ma il cliente ragiona sempre così… una volta capito cosa vuole, sceglie

l’alternativa più economica.

I produttori, analizzano le funzioni del loro prodotto, cercando di minimizzare i costi rel