Crisi Taylor-fordismo

I tentativi di venire a capo di queste segrete restrizioni possono non

soltanto rafforzarle: possono anche essere usati dagli operai per

imporre il loro proprio codice di produzione. In una grande azienda

dolciaria del Centro-Ovest, per esempio, i confezionatori sono

pagati in base ad una tariffa fortemente crescente, per ogni giorno

di produzione al disopra della media. Ogni squadra di confe-

zionatori in questo stabilimento cerca di consegnare un numero

veramente fenomenale di scatole di canditi, un solo giorno la

settimana, guadagnando così il massimo del soprapremio. Gli altri

giorni si consegnano le scatole strettamente sufficienti per non

essere multati. Ogni operaio riesce così a guadagnare molto di più

di quanto guadagnerebbe se ogni giorno riuscisse a superare di

poco la sua quota. Pure in questo modo egli impedisce anche ogni

aumento nella quota di produzione! Infatti, durante il giorno fissato

per la produzione record di una squadra - sempre lo stesso giorno

ogni settimana - tutte le altre squadre destinate all'imballaggio

devono aiutare gli «stakanovisti» di turno.

Certo un accorgimento complicato ed evidente come questo - e ve

ne sono molti altri simili - non potrebbe funzionare ad insaputa del

caposquadra o del sorvegliante dello stabilimento. Ma i dirigenti

hanno imparato che ogni tentativo di contrastare il codice di

produzione del loro reparto non farebbe altro che provocare seri

guai. Inoltre, di norma, essi simpatizzano con l'atteggiamento degli

uomini - condividendo forse la paura dell'operaio che un aumento di

produzione possa costare loro il posto.

Anche i tecnici di produzione, che per lungo tempo furono portati a

giudicare come «reazionaria» o come semplice infingardaggine la

resistenza dell'operaio, sembra abbiano ultimamente imparato la

loro lezione. Ciò spiega, credo, la nuova popolarità dei piani di

pagamento a scala crescente. Ma l'esperienza ha dimostrato che

piani del genere recano più spesso danno che vantaggio. Essi

aumentano la produzione solo là dove si è sicuri che un aumento di

produzione non incida sul numero del personale occupato.

Il problema non sta nel fatto che l'operaio sia contrario a nuovi e

migliori metodi per eseguire il suo lavoro. Tutta la nostra esperienza

- col «sistema dei suggerimenti», per esempio, - mostra anzi che

l'operaio americano si interessa profondamente al progresso tecnico

e che è in grado di trovare da solo metodi migliori per accudire al

proprio lavoro. Ma egli non può permettersi di indulgere a questo

interesse o di applicare questa capacità.

Il problema non è, dunque, di ignoranza dei benefici del progresso

tecnico e dell'aumento di produttività. L'operaio può conoscere gli

argomenti dell'economista ed esserne convinto. Ma non può

applicare al suo lavoro la logica di questi argomenti. Essi sono esatti

«nella grande massa» e «a lungo andare» piuttosto che per un

operaio singolo e immediatamente. E la promessa di maggior

abbondanza e di maggior impiego di qui a venti anni non è un

surrogato sufficiente alla disoccupazione o a un arretramento

odierni. Inoltre gli argomenti tradizionali ammettono sia la

trasferibilità della capacità sia la mobilità geografica del lavoro. In

realtà l'una cosa e l'altra sono estremamente limitate, anche per un

lavoro «non qualificato» ed anche in un paese mobile - direi, quasi,

semi-nomade - come gli Stati Uniti.

Non è soltanto il timore dell'operaio per il suo posto a spingerlo alla

resistenza contro un aumento di produttività. È anche la paura

dell'operaio per il posto dell'uomo che gli sta accanto, l'inquietudine

per il futuro della sua comunità e per il sistema economico, sociale

e di prestigio di tutta quanta la sua società. Le abitudini ed i valori

più costruttivi della vita di gruppo e dell'ordine di gruppo, le

abitudini ed i valori da cui dipende la coesione stessa di ogni

società, vengono così mobilitati contro un aumento di produttività.”

4. Una valutazione dei risultati dell’ampliamento delle

mansioni

Charles R. Walker, direttore del progetto di ricerca di Tecnologia e

'Institute of Human

Relazioni industriali istituito nel 1946 presso l

Relations dell'università di Yale, dà relazione, in una pubblicazione

job enlargement,

del 1950, di un esperimento di ossia di

ampliamento delle mansioni lavorative, condotto nel 1944 in uno

stabilimento della IBM allo scopo di superare la disaffezione al

lavoro la cui causa era individuata nella rigida separazione delle

mansioni di concetto da quelle manuali del sistema taylorista.

L'esperimento consisteva nell'arricchire il lavoro dell'operaio,

precedentemente impegnato in una sola operazione, e nel affidargli

la responsabilità della produzione a lui assegnata. Ad esempio, gli

addetti alle macchine riacquistavano il compito di mettere a punto i

propri utensili, di preparare completamente la macchina e di

controllare il pezzo finito. Quest'ultima operazione richiedeva

conoscenze tecnico-pratiche sulle tolleranze, sull'uso degli

strumenti di controllo sulle esigenze di chi aveva commissionato il

pezzo.

Nonostante le spese per salari più alti e per investimenti di

ristrutturazione, l'IBM rilevava al termine dell'esperimento i

seguenti risultati positivi.

“Il lavoro nei reparti di produzione prima del cambiamento

consisteva esattamente nell'azionare delle macchine. L'operaio

prendeva un pezzo e lo poneva nella macchina. La macchina si

metteva in moto e un utensile da taglio o trapano eseguiva il lavoro

sul pezzo. L'operatore arrestava la macchina e rimuoveva il pezzo.

Tutto il lavoro preparatorio era compiuto da altri; la macchina era

messa a punto da un uomo addestrato appositamente a questo

scopo e gli utensili erano preparati da altri specialisti. Inoltre,

quando il lavoro era finito, il pezzo era controllato da collaudatori

che non facevano altro. Molti operatori erano rimasti per anni al

proprio posto di lavoro ed avevano acquisito l'abilità e l'ambizione

di compiere essi stessi messa a punto e controllo, ma non era loro

permesso perché ciò era considerato un metodo inefficiente di

gestione dell'officina. Altri erano operai, sia giovani che vecchi, che

avevano acquisito una «psicologia da operatore» e o non si

sentivano capaci di prendersi la responsabilità della preparazione e

controllo o preferivano non farlo.

Il reparto in cui per primo fu attuato il programma di allargamento

del lavoro fu attrezzato con le seguenti macchine: trapanatrici,

fresatrici verticali e orizzontali, macchine spinatrici, torni automatici

da viteria, torni, rettificatrici. Il lavoro dell'operatore a queste

macchine, naturalmente, richiede un minimo di abilità. Tali lavori

non sono equivalenti ai lavori elementari della produzione in serie

come quelli a una linea di montaggio d'auto. Si richiede una pratica

nel maneggio delle macchine di alcune settimane.

La fase iniziale del programma di allargamento del lavoro che

riguardava diverse centinaia di operatori consisté nell'aggiungere

abilità e responsabilità a quella minima abilità dell'operaio addetto

à una sola operazione. Come risultato, il lavoro ora richiede che sia

l'operatore a mettere a punto in parte i propri utensili e sia capace

di preparare completamente la propria macchina secondo ogni

nuova disposizione proveniente dal piano aziendale. È necessario

conoscere quali effetti le deviazioni dalle tolleranze producono sul

pezzo nelle successive operazioni della macchina. È necessaria pure

la capacità di compiere una completa verifica e controllo del pezzo

finito. Ciò comporta la conoscenza di come usare la piastra di prova,

l'indicatore di quota, il comparatore, e altri strumenti di controllo.

Spostamento del personale.

La messa in opera del programma significò la rimozione di una gran

quantità di uomini addetti alla preparazione delle macchine e al

collaudo le cui mansioni e capacità lavorative erano state assorbite

dagli operatori. Il problema del ricollocamento di questi specialisti fu

esaminato in tempo. Da quando l'azienda cominciò a sviluppare le

prime operazioni nel periodo d'attuazione del programma, nessun

uomo perse il proprio lavoro, né subì una riduzione salariale. Nelle

operazioni di fresatura, per esempio, su 35 uomini addetti alla

messa a punto che furono rimossi, 21 divennero operatori senza

perdita di salario, 2 lasciarono spontaneamente l'azienda e 12

furono promossi ad altri lavori all'interno dell'azienda, quasi tutti

con aumenti di salario. Non tutti gli addetti alla messa a punto o al

controllo furono rimossi subito dal reparto di produzione dello

stabilimento quando si iniziò il programma nel 1943. Per un certo

tempo un certo numero di loro fu mantenuto in qualità di istruttori e

anche per dirigere il lavoro degli operatori non ancora pienamente

addestrati. Fu impressionante, tuttavia, l'immediata riduzione di

lavoro indiretto complessivo. [...]

Vantaggi.

Il progetto comportò naturalmente inevitabili spese: i salari degli

operatori furono aumentati per compensarli della pratica di nuove

abilità e furono acquistate ulteriori apparecchiature di controllo. Ma

queste spese sono state più che compensate da costi più bassi e da

altri vantaggi.

1) Ne è derivato un prodotto di migliore qualità. Come già

indicato, nei sei anni successivi all'inizio del programma i

registri dell'azienda mostrano una sostanziale riduzione di

perdite dovute a difetti o a scarti. Ciò è stato attribuito a

diversi fattori, ma è sostanzialmente imputabile secondo la

direzione alla « maggiore responsabilità assunta dal singolo

operatore per la qualità del proprio lavoro ».

2) Ne è derivata una riduzione dei tempi morti; sia per le

macchine che per gli operatori. Si è scoperto che gli operatori

possono compiere messa a punto e collaudo con maggiore

economia di tempo se eseguono queste mansioni da sé

piuttosto che chiamando appositi addetti a fare il lavoro per

loro. Il costo per messa a punto e collaudo è stato ridotto del

95%.

3) L'allargamento del lavoro, insiste la direzione, ha «arricchito il

lavoro per l'operaio». Ha introdotto interesse, varietà e

responsabilità, tutte cose che non erano presenti prima. Con

ciò ha introdotto un altro elemento indispensabile a un sano<