Controllo strategico - Appunti

CON T ROLLO S T RAT EGICO

L’EVOLUZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE E IL RAPPORTO CON IL SISTEMA DI CONTROLLO

1. LE ORIGINI DEL CONCETTO DI STRATEGIA AZIENDALE

STRATEGIA

Termine che ha origine nel contesto bellico dell’epoca classica e

si riferiva ai principi di strategia militare sviluppati inizialmente

da Alessandro Magno e, in un periodo successivo, da Giulio

Cesare. Riferimento bibliografico preciso sull’utilizzo del termine

“strategia” in quanto sono stati ritrovati reperti che ne

hanno testimoniato il contenuto.

Solo successivamente si introdurrà il concetto in ambito aziendale.

Concetto di strategia

Si afferma come autonomo oggetto di studi con l’opera di Chandler che dà il via alla “Scuola Harvardiana”.

“La strategia consiste nella determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo dell’impresa e

nell’adozione delle azioni necessarie per il loro conseguimento. La scelta di un determinato percorso

strategico rappresenta una risposta alle dinamiche ambientali ed è il risultato della capacità dell’azienda

di interpretare e adattarsi agli input provenienti dal contesto esterno.” Chandler

➢ Obiettivi

Contesto storico degli anni ’50-’60 in cui l’azienda a cui ci si riferiva era la grande azienda multinazionale

dell’epoca, quindi attiva su più mercati.

➢ Risposta alle dinamiche ambientali

La strategia era vista come una risposta delle aziende ai diversi input del contesto esterno, quali il mercato e

la concorrenza; il concetto poi cambierà a fronte dell’entrata in gioco delle risorse interne,

per cui le strategie diventeranno una risposta combinata tra le diverse risorse interne ed esterne.

MODELLO STRUTTURA-CONDOTTA-PERFORMANCE (SCP)

Il modello lega i risultati di un’impresa (performance) al suo comportamento (condotta) che a sua volta è

fortemente condizionato dalla struttura industriale di appartenenza. Il modello riuscirebbe a spiegare il

comportamento strategico delle

imprese con questo legame tra i

risultati di un’impresa (performance)

che derivano dalla bontà delle

strategie adottate, quindi dal

comportamento (condotta) e a loro

volta i comportamenti delle imprese

dipendono dalla struttura del settore

di appartenenza.

Struttura della domanda, dell’offerta, grado di concentrazione

del settore, struttura dei canali distributivi…

Il modello non è proposto da studiosi di strategia aziendale, ma da economisti industriali, i quali avevano

come riferimento il settore di appartenenza e i relativi concetti riferiti maggiormente alla macroeconomia e

alla politica industriale.

Ai lati si trovano le variabili esterne, in quanto all’epoca la strategia era ancora considerata una risposta alle

sollecitazioni del contesto esterno.

Quale sarebbe il risultato dell’applicazione diretta di questo metodo?

I comportamenti delle imprese appartenenti allo stesso settore saranno uguali o differenti?

I comportamenti delle suddette imprese sarebbero uguali, in quanto razionalmente tutti adotterebbero le

stesse condotte strategiche, per cui ci si aspetterebbe che le aziende abbiano anche gli stessi risultati.

Ovviamente non è stato così all’epoca e non lo è tutt’oggi.

Secondo il modello SCP come potrebbe cambiare la condotta strategica di una o più imprese?

- Cambiamento delle variabili esterni; →

- Cambiamento della struttura del settore Cambiamento indotto dallo Stato.

Es. Licenze dei tassisti o Superbonus edilizio del 110%

Modello che ha retto poco tempo a causa della considerazione delle imprese come aggregato,

quindi si trascurava completamente la soggettività strategica dell’impresa.

Chi è alla guida di un’impresa non opera con strategie paragonabili a quelle dei competitors,

ma sussiste un’elevata soggettività della pianificazione strategica,

che fa sì che le condotte non siano quindi equiparabili così che anche le performance saranno diverse.

2. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (anni ’60-’70)

“La strategia è l’enunciazione dei principali mezzi che l’impresa utilizzerà, vincoli ambientali permettendo,

per cercare di raggiugere i propri obiettivi.” Hofer e Schendel

L’ambiente competitivo è quello che porrà determinati vincoli, ma mostrerà anche le opportunità.

Un’idea il più informata, approfondita e meditata possibile sul futuro ambiente competitivo permetterà di

formulare una strategia che potrebbe portare ad un buon posizionamento, in modo da potersi poi

ritrovare nelle migliori condizioni per poter soddisfare i propri obiettivi.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Si opera attraverso un processo sequenziale di fasi predefinite volto ad esprimere l’orientamento strategico

→

d’impresa Obiettivi di medio-lungo termine e le azioni da attuare.

Processo estremamente razionale Fase più importante e critica, in quanto

le strategie hanno un basso tasso di

riconversione, è difficile tornare indietro.

Analizzare e capire l’evolversi dell’ambiente esterno permette di comprendere anche

segnali di opportunità o minaccia sui quali le singole imprese non hanno il governo.

Si analizzano così anche i comportamenti e i relativi risultati dei competitors.

Come si attua?

Si inizia definendo il numero di persone coinvolte e i compiti da svolgere,

si mettono in moto meccanismi di collegamento tra le varie aree secondo la strategia formulata,

che deve essere attuata in un determinato arco temporale .

(attualmente è più ridotto rispetto al passato)

Scuola Razionalista

Definita in quanto l’assunto di base è la perfetta razionalità degli operatori.

Prima scuola a teorizzare la Pianificazione Strategica, definendone i tratti distintivi e gli assunti di base:

• Perfetta razionalità degli operatori;

• Focus su attività di tipo cognitivo-razionale;

• Focus sulla formulazione della strategia e sulla strategia deliberata.

Caratteristiche del processo di pianificazione strategica

→

La formulazione della strategia è un processo controllato, consapevole, razionale e altamente formalizzato.

Formalizzato con delle scadenze

strategia

Due step rigidamente distinti quelli dell’azione e della L’azione è sempre successiva alla

definizione della strategia.

➢ →

Fase di progettazione Strategie pienamente sviluppate ed esplicite;

➢ →

Fase di implementazione Strategia uniche ed esplicite che devono essere implementate.

La strategia perduta immutata in tutto il periodo

Molte di queste caratteristiche saranno sostituite a fronte di un ambiente molto discontinuo.

Concetto di ASA – Area Strategica d’Affari

Preciso segmento dell’ambiente in cui l’azienda svolge, o potrebbe svolgere, la propria attività.

In questa prospettiva, Ansoff (1965) definisce l’ASA come

“una specifica combinazione prodotto/mercato, verso la quale l’azienda può orientare una determinata

strategia di business.”

Prime ASA identificate come combinazione prodotto/mercato

Ogni combinazione in cui solo una delle due

variabili cambia, astrattamente potrebbe far

cambiare l’ASA,

ma ciò che veramente genera una differenza

sono le differenti modalità competitive.

Questo concetto regge a lungo ed anche considerato rivoluzionario per l’epoca perché

per la prima volta si mette in discussione la concorrenza all’interno dello stesso settore.

Alla fine degli anni Settanta, Abell amplia la definizione di ASA formulata da Ansoff ed elabora la

Teoria dell’Area Strategica d’Affari

Abell include 3 dimensioni fondamentali per le scelte di posizionamento,

rilevanti per definire la natura della competizione:

I. La tipologia dei bisogni serviti o delle funzioni d’uso soddisfatte;

II. L’identità dei clienti; →

III. La natura delle tecnologie impiegate Tipologia di prodotto o servizio utilizzato

per soddisfare un determinato bisogno.

I concetti di ASA e coesistenza di una pluralità di esse in una stessa azienda,

nacquero con riferimento alle grandi realtà aziendali, ma ad oggi il concetto è di uso generalizzato.

Si fa riferimento all’ASA in caso di combinazioni diverse di fattori a cui corrispondono

modalità competitive diverse, seppur all’interno di uno stesso settore.

Le opzioni strategiche dovranno riguardare queste.

Il modello della pianificazione ha a lungo utilizzato due strumenti per

l’individuazione e la valutazione delle opzioni strategiche:

MATRICI di PORTAFOGLIO

Servivano a valutare le opzioni strategiche per comprendere se erano efficaci e se potevano essere coperte

dal punto di vista finanziario, ma all’epoca le strategie erano ancora abbastanza semplici.

Matrici legati al nome di due società di consulenza

Matrice utilizzata come strumento destinato a essere proposto ai clienti e a favorire la consulenza.

Fornire suggerimenti consulenziali per allocare le risorse su un portafoglio di attività.

Scopo informativo:

2 variabili scelte con l’idea che fossero facilmente traducibili in un numero.

Opera una forte semplificazione attraverso l’associazione implicita che se il tasso di crescita del settore è

elevato, viene giudicato elevato anche il livello atteso del cash flow e dei profitti della società.

Come si costruisce la matrice:

1) Scomporre il business in Aree Strategiche d’Affari (ASA)

e definire, per ciascuna ASA, le prospettive di lungo termine;

2) Posizionare le varie ASA in una matrice a due dimensioni che rappresentano le due variabili;

3) Formulare strategie specifiche per ciascuna ASA.

Problema applicativo:

→ Posizionamento a intervalli intermedi.

Un valore intermedio della quota di mercato ad esempio, potrebbe causare errori nella collocazione dei

quadranti e conseguentemente portare alla formulazione e all’implementazione di strategie sbagliate.

Stesso discordo per il tasso di crescita.

Quota di mercato

Sembrerebbe essere un concetto intuitivo, la si potrebbe rilevare attraverso un calcolo con un parametro

monetario, ad esempio il fatturato dell’azienda in questione, ma il problema si pone sul denominatore:

Quale fatturato complessivo deve essere considerato?

L’obbligo di indicare il fatturato nei bilanci è nato solo dal 1974.

È più semplice calcolare le quote considerando o un perimetro geografico limitato

o il fatturato/le quantità di tutti i player con cui ci scontra frequentemente per contendersi il cliente.

Possibile soluzione: →

Utilizzo della quota di mercato proxy Fatturato o quantità complessivi del leader di settore.

Soluzione che consentì di superare il problema della quota di mercato,

ma non è stato risolto il problema del tasso di crescita!

Valutare la posizione strategica delle ASA aziendali.

Scopo informativo:

Scopo più generico rispetto alla matrice precedente per cercare di non cadere negli stessi errori.

La riflessione sulle debolezze della matrice BCG ha portato gli studiosi a rendersi conto che

erano state attutate troppe semplificazioni per agevolare l’utilizzo dello strumento,

perciò per la matrice GENERAL ELECTRIC – MC KINSEY si pensarono a variabili più complesse.

Variabile definita da molte altre variabili, La quota di mercato come variabile della matrice

non solo il tasso di crescita. precedente sintetizzava soltanto la capacità

competitiva dell’azienda.

Sono stati introdotti anche elementi interni dell’ambiente dell’impresa, finora mai valutati.

Pur superando alcuni limiti

della matrice BCG, anche

questa presenta alcune

criticità.

Siamo ancora nell’epoca della pianificazione strategica della Scuola Razionalista.

Per molti decenni il controllo implicò solamente la

verifica dei risultati attesi.

Controllo del raggiungimento dei risultati attraverso

l’analisi degli scostamenti tra obiettivi deliberati ed

obiettivi effettivamente implementati.

Controllo successivo che avveniva ex post.

Metodo basato sui Analizzava sempre gli scostamenti tra il dato

obiettivo e il dato effettivamente conseguito.

Rimaneva sempre il problema della

tempistica ex post dei risultati rispetto

all’implementazione della strategia.

Vantaggio del meccanismo: Criticità del meccanismo:

- Fornisce dati precisi. - Controllo tardivo.

Il controllo della strategia per un po’ si è basato su questo meccanismo, ma fino a che l’ambiente era statico

non serviva comprendere l’esigenza di cambiamento; ma appena l’ambiente è diventato più dinamico si

sono incontrate rilevanti difficoltà.

3. LA TRANSIZIONE DEGLI ANNI ’80 E ‘90

Ambientale Competitivo

Le fonti di un possibile vantaggio competitivo vengono ricercate all’interno dell’azienda,

ponendo in esso sempre più attenzione, senza comunque abbandonare l’esterno.

Tanto più la fonte del vantaggio competitivo è interna,

tanto più sarà difficile per i competitors copiare la strategia adottata. Catena del valore di un’impresa

Nelle attività primarie di annida il valore primario di un’azienda.

Le attività di supporto contribuiscono ad aumentare il valore derivante dalle attività primarie.

Per Porter, le sezioni della catena non rappresentano unità organizzative aziendali ma un insieme omogeneo

di processi che, se svolti in maniera differente tra diverse organizzazioni, danno vita a maggiori vantaggi

competitivi. Il vantaggio competitivo può nascere anche

dall’intersezione di più catene di valore.

In certi casi, i differenziali nella generazione

del valore risiedono nei legami che si creano

tra attività di catene diverse, ma collegate

alla filiera.

L’IMPRESA DEVE SVILUPPARE UNA STRATEGIA COMPETITIVA CHE LE CONSENTA DI OTTENERE E

MANTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO NEL TEMPO.

Per farlo è essenziale conoscere a fondo l’ambiente in cui si opera.

L’attenzione all’interno comunque non sostituisce tutto l’apparato incentrato sullo studio dell’esterno.

MODELLO di PORTER o MODELLE delle “CINQUE FORZE COMPETITIVE”

Finalità del Modello di Porter:

• Analizzare il sistema competitivo in cui l’impresa si trova ad operare;

• Valutare l’attrattività di un settore, al fine di analizzare quanto sia conveniente entrarvi,

considerando opportunità, rischi e competitività;

• In fase di formulazione strategica, decidere come superare le barriere all’entrata oppure come

elevare le barriere per difendersi.

Se si è già nel settore Se si è in posizione di nuovo entrante

Una volta identificati i 5 elementi del modello, l’impresa sarà in grado di individuare i propri punti di

forze e di debolezza e la propria posizione all’interno del settore.

Quali strategie permettono all’impresa di tradurre la sua posizione nel settore in un vantaggio competitivo?

Le STRATEGIE COMPETITIVE:

Leadership di costo

Abbassamento del costo di produzione del prodotto,

facendo leva su un’offerta a prezzi inferiori rispetto a quelli dei concorrenti.

Leadership di differenziazione

Aumento del valore percepito dal cliente,

cercando di ottenere un’offerta di valore superiore a quella dei concorrenti.

CONTROLLO della STRATEGIA

Da Dal controllo della strategia qualche autore ha provato a

Finora tutti avevano parlato di controllo della realizzazione lanciare nuove idee, ma sono state scarsamente raccolte.

della strategia come mezzo per raggiungere gli obiettivi.

CONTROLLO della DIREZIONE di MARCIA

A Newman

Il controllo della direzione di marcia presuppone controlli continui degli obiettivi strategici, orientati però al

futuro, per verificare se la strategia deliberata risulti implementata conformemente a quanto stabilito in

fase di pianificazione.

➢ Obiettivo del controllo

Stimare i risultati delle azioni future, così da favorire eventuali adeguamenti della direzione di marcia.

“Results are predicted and correttive action is taken before the total operation is completed. For example,

flight control of the spacecraft aimed for the moon began with trajectory measurements immediately after

take-off and corrections were made days before actual arrival.” Newman.

→ Negli anni ’70 Peter Lorange contribuisce ulteriormente allo sviluppo del concetto di

“controllo strategico”, che viene poi sistematizzato, insieme al contributo di altri autori,

nell’opera “Strategic Control” del 1986.

“In the management context, we define a strategic control system as a system to support managers in

assessing the relevance of the organization’s strategy to its progress in the accomplishment of its goals, and

when discrepancies exist, to support areas needing attention.” Lorange.

Cosa consente di ottenere un vantaggio competitivo in un contesto come quello descritto?

Con Porter si è orientata la ricerca alle

risorse interne, con un relativo

cambiamento del contesto, arrivando

ad un focus sulle risorse intangibili e

un’economia della conoscenza e delle

relazioni.

Processo volto alle conoscenze.

Dagli anni ’80 quindi, l’attenzione degli studi di strategia si

sposta dall’ambiente esterno alle risorse interne aziendali.

“Le risorse sono il complesso degli assets, capacità, processi organizzativi, attributi, informazioni,

conoscenze, ecc., controllati da un’impresa e che le consentono di concepire e realizzare strategie che

migliorano la sua efficienza e la sua efficacia.” Barney.

Controllati da un’impresa

Si intendono risorse di cui l’impresa ha il controllo e le capacità d’uso,

non deve esserne necessariamente proprietaria.

La resource based view Modello di management strategico che considera le risorse interne di un'az