Comportamento organizzativo

Capitolo 1: Un approccio strategico al comportamento organizzativo

Esplorando il comportamento in azione

Nelle imprese ad alto coinvolgimento ed elevata performance, le persone hanno una sostanziale discrezione nella scelta dei propri metodi e obiettivi lavorativi. La base per tale sistema è:

• Il lavoro dovrebbe far sentire le persone realizzate.
• I luoghi di lavoro dovrebbero essere intrepidi e pieni di energia.
• Il lavoro e la vita in famiglia dovrebbero essere ben bilanciati.
• Le persone non dovrebbero aver paura di commettere errori.

I loro leader credono che valorizzare le persone sia cruciale per il conseguimento del successo. Morale della favola è che le imprese che permettono ai propri dipendenti di partecipare più attivamente al processo decisionale, che investano di più nel loro addestramento, e che offrano loro dei programmi di condivisione dei profitti hanno una forza di lavoro più produttiva.

Elementi di base del comportamento organizzativo (OB)

Il comportamento organizzativo riguarda le azioni intraprese da individui e gruppi di persone in un determinato contesto organizzativo. Gestire il comportamento organizzativo significa focalizzarsi sull'acquisizione, sviluppo e sfruttamento delle conoscenze da loro detenute. L'approccio strategico al comportamento organizzativo si poggia sulla premessa che le persone costituiscano il fondamento del vantaggio competitivo di un'organizzazione.

I fattori individuali, interpersonali e organizzativi determinano il comportamento e valore ultimo delle persone.

• Fattori individuali: fattori come abilità di imparare e auto-gestirsi, le abilità a livello tecnico, le caratteristiche della personalità.
• Fattori interpersonali: fattori come la qualità della leadership, la comunicazione intra- e inter-gruppo, e i conflitti all'interno di uno stesso gruppo o tra gruppi diversi.
• Fattori organizzativi: la cultura e le politiche decise dall’organizzazione sono tra i fattori più importanti.

I fattori appena descritti interagiscono per produrre risultati positivi in termini di produttività, soddisfazione e successo organizzativo.

Importanza dell'utilizzare delle lenti strategiche

Studiare il comportamento strategico attraverso delle lenti strategiche è prezioso per i manager operanti a qualsiasi livello dell’organizzazione. I senior manager parlano con insider e outsider della visione, della strategia e delle altre principali tematiche che possano essere considerate cruciali per la direzione di un'organizzazione. Essi prendono le decisioni strategiche dell'impresa.

I senior manager spendono il proprio tempo aiutando i middle-level manager nel definire e ridefinire i propri ruoli e nella gestione dal conflitto, poiché tali manager si trovano spesso in posizione centrale nell'ambito del network comunicativo dell’organizzazione. I middle-level manager selezionano idee strategiche interessanti (attività di championing) insieme ai senior manager, aiutando l’impresa a capire come adattarsi. Inoltre essi esaminano dati ed informazioni che dovranno, poi, essere utilizzate dagli individui a tutti i livelli dell’organizzazione.

I lower-level-manager addestrano i dipendenti dell’impresa, rimuovono gli ostacoli affrontati dai dipendenti, aiutandoli nella risoluzione dei problemi personali che influiscono sul loro lavoro. Essi investono parecchio tempo nel design delle mansioni, nello strutturare i team e nello stabilire i sistemi di premio e ricompensa.

I fondamenti dell'approccio strategico al comportamento organizzativo

Il comportamento organizzativo integra le conoscenze provenienti da tutte queste aree (psicologia, psicologia sociale, sociologia, economia) per capire il comportamento all'interno delle organizzazioni; esso non individua i fenomeni organizzativi secondo la prospettiva limitata di ognuna di queste discipline, esso si focalizza sui comportamenti e sui processi che aiutano nella creazione del vantaggio competitivo e del successo finanziario; a differenza delle discipline sociali di base (in cui obiettivo è la comprensione del comportamento individuale e di gruppo) l’intento dell'approccio strategico al comportamento organizzativo è migliorare la performance delle organizzazioni.

Una definizione di organizzazione

Viene definita organizzazione un insieme di individui che formi un sistema coordinato di attività specialistiche finalizzate all'ottenimento di uno specifico obiettivo in un determinato periodo di tempo.

La natura del capitale umano

La base di risorse detenuta da un'organizzazione include sia risorse tangibili che intangibili. Proprietà, stabilimenti, attrezzature e scorte sono risorse tangibili. Le risorse intangibili sono divenute molto più importanti affinché le imprese potessero competere con successo nell'economia globale. Le risorse intangibili sono la reputazione dell'organizzazione, la fiducia tra manager e dipendenti, le conoscenze e abilità di quest'ultimi, la cultura organizzativa, il marchio, etc.

Il capitale umano è una risorsa intangibile, è la sommatoria delle abilità, conoscenze e attributi generali dei membri di una organizzazione. Il capitale umano comprende le abilità, conoscenze capacità dei manager e dipendenti nell'apprendimento, comunicazione, motivazione, costruzione della fiducia e capacità di lavorare efficacemente in team. Il capitale umano acquisisce comunemente valore con il maggior numero.

Il concetto di vantaggio competitivo

Si ha un vantaggio competitivo quando un'organizzazione sia in grado di portare a termine alcuni aspetti del suo lavoro in maniera migliore rispetto ai concorrenti o quando tali aspetti vengano portati a termine in un modo che i concorrenti non siano in grado di duplicare.

Il capitale umano come fonte del vantaggio competitivo

Il grado con cui il capitale umano sia utile nella creazione del vantaggio competitivo è determinato dal suo valore, rarità e difficoltà di imitazione.

Valore

In senso generale, il valore del capitale umano può essere definito come il livello con cui gli individui siano capaci di occuparsi del lavoro basilare di un'organizzazione. Più direttamente, il valore del capitale umano può essere definito come il livello con cui gli individui siano in grado di produrre un lavoro che sia di supporto alla strategia dell'organizzazione, così da renderla competitiva sul mercato.

Rarità

La rarità del capitale umano rappresenta il livello di unicità delle abilità e talento delle persone che lavorino in una determinata organizzazione. In alcuni casi, gli individui con abilità rare sono arruolati dall'organizzazione. Infatti, le risorse umane con rare ed eccezionali qualità possono essere assunte dall'esterno. In tutti gli altri casi, le persone sviluppano le proprie abilità più rare all'interno dell’organizzazione stessa.

Imitabilità

L’imitabilità del capitale umano è il livello con cui le abilità e il talento dei lavoratori di un'organizzazione possano essere copiati da un'altra organizzazione. Solitamente, le abilità e talenti più difficili da imitare sono quelli più complessi e sviluppati all'interno di una particolare organizzazione. Tipicamente, questa abilità hanno a che vedere con le conoscenza tacite (una tipologia di conoscenza che le persone possiedono, ma che non sono in grado di articolare).

La cultura di un'organizzazione rappresenta valori condivisi che, a loro volta, determinano in parte le abilità e comportamenti attesi da manager e dipendenti. In alcuni casi, la cultura organizzativa promuove lo sviluppo e sfruttamento di abilità e comportamenti di difficile imitazione.

Il potenziale complessivo del vantaggio competitivo

Perché si possa avere un vantaggio di lungo termine attraverso le persone, un'organizzazione necessiterà di un capitale umano che sia di valore, raro e di difficile imitazione. Sebbene il valore, la rarità e la scarsa imitabilità di abilità e talenti siano cruciali per il vantaggio competitivo, se prese una per volta, tuttavia, si tratta di caratteristiche insufficienti. Questi tre fattori determinano il potenziale del capitale umano. Per tradurre tale potenziale in un vantaggio effettivo, un’organizzazione dovrà sapere come far leva efficientemente su tali risorse. Il vantaggio competitivo sostenibile attraverso il fattore umano non dipenderà solo dall'abilità e dal talento di tali persone, ma anche da come queste saranno trattate e impiegate.

Il comportamento organizzativo positivo

Il comportamento organizzativo positivo si focalizza sull'alimentazione dei maggiori punti di forza delle persone, aiutando queste ultime a sfruttarli a beneficio personale edell'organizzazione per cui lavorino. Un comportamento organizzativo positivo suggerisce come sia più probabile che gli individui lavorino meglio ove abbiano una buona confidenza in se stessi, siano ottimisti e abbiano una certa forza e flessibilità. Le persone stanno meglio e sono più produttive se in possesso di grande determinazione e fiducia in se stesse con riferimento al lavoro da svolgere.

I leader che pratichino un comportamento organizzativo positivo costruiscono legami più forti con i propri dipendenti e pari grado. Gli individui che siano gestiti in maniera positiva e che abbiano un approccio personale positivo per ottenere da se stessi prestazioni migliori rispetto agli altri saranno spesso in una forma migliore sia a livello fisico che mentale. Queste persone hanno un’opinione di sé molto positiva, hanno obiettivi precisi nella loro vita personale e intrattengono relazioni di qualità.

L'approccio dei leader che fa uso di un comportamento organizzativo positivo richiama il concetto di management ad alto coinvolgimento.

Il management ad alto coinvolgimento

Il management ad alto coinvolgimento richiede che tutti (senior, middle, e lower-level manager) riconoscano nel capitale umano la risorsa più importante dell'organizzazione. L’approccio del management ad alto coinvolgimento richiede l'attenta selezione e addestramento dei dipendenti, a cui occorre dare il giusto potere nel processo decisionale, nonché le giuste informazioni e incentivi.

La combinazione del potere decisionale con importanti informazioni tattiche e strategiche offre ai dipendenti l’abilità di decidere o influire sulle decisioni su come portare a termine i vari compiti, così da creare valore per l’organizzazione. I dipendenti sono più vicini degli altri alle attività di tutti i giorni dell’organizzazione; e dar loro potere e autonomia (empowerment) attraverso un management ad alto coinvolgimento consente loro di utilizzare al meglio le proprie conoscenze e competenze.

In generale, la pratica dell’empowerment può incrementare la possibilità che i dipendenti diano il massimo nel proprio lavoro, includendo anche la volontà di:

• Lavorare duramente per servire il migliore interesse dell’organizzazione.
• Affrontare diverse mansioni e ottenere le abilità tecniche necessarie a lavorare in varie attività.
• Lavorare utilizzando sia il proprio intelletto che la propria manualità.

Le caratteristiche chiave del management ad alto coinvolgimento

Cinque sono le caratteristiche chiave del management ad alto coinvolgimento identificate:

• Assunzione selettiva: Gran parte delle domande proviene da pubblicità, passaparola, e raccomandazioni interne. Chi farà domanda verrà valutato rigorosamente tramite colloqui, test, e altri strumenti per la selezione. Gli individui sono selezionati sulla base delle loro abilità, ma anche della loro compatibilità con la cultura e missione di impresa.
• Addestramento estensivo: I nuovi manager e dipendenti sono addestrati con cura per le abilità necessarie tramite esercizi specifici e addestramento pratico sul lavoro. Essi partecipano anche a discussioni strutturate sulla cultura e missione di impresa. Ci si aspetta che i manager e dipendenti già operativi migliorino le proprie abilità ogni anno tramite un addestramento interno o esterno. Spesso, essi ruotano in posizioni diverse con l'obiettivo di acquisire nuove abilità.
• Potere decisionale: I dipendenti hanno l'autorità di prendere decisioni che ne influenzano il lavoro e la performance. Essi si occupano solo dei temi di cui abbiano una conoscenza appropriata. I manager di livello più basso passano dalla supervisione ravvicinata dei dipendenti al loro costante addestramento. Oltre ad avere una certa autonomia decisionale, i dipendenti partecipano alle decisioni prese dai manager di livello più basso e di livello medio.
• Condivisione delle informazioni: Ai dipendenti sono fornite le informazioni su un'ampia varietà di temi strategici e operativi. Le informazioni sono fornite tramite l’intranet dall'impresa, incontri, e newsletter.
• Incentivo sui compensi: I dipendenti sono compensati, in parte, sulla base della performance. Possono essere considerate la performance individuale, del team, e dell'intero business.

Richieste per i manager

Qualora un approccio ad alto coinvolgimento presentasse tutte le caratteristiche evidenziate in precedenza, ciò vorrebbe dire che i dipendenti avrebbero ricevuto un appropriato livello di empowerment. I manager ad alto coinvolgimento danno molta importanza all’empowerment, poiché dei dipendenti che godessero di una certa autonomia e potere avrebbero gli strumenti e il supporto necessari a creare valore dell'organizzazione. L’intento è spostare il processo decisionale ai livelli più bassi della gerarchia organizzativa, dando ai dipendenti le informazioni e conoscenze sufficienti a poter prendere decisioni efficaci.

Nello gestire un'impresa tramite incoraggiamento e commitment, i manager ad alto coinvolgimento mostrano rispetto e valore per ciascun dipendente e per le sue abilità e conoscenze. Ascoltare attentamente le loro richieste e valutazioni nell'intento di comprendere la prospettiva dimostra rispetto nei loro confronti e ne facilita il tentativo di sensibilizzazione verso culture differenti. Le persone che si sentiranno rispettate per i propri valori, così come per le proprie abilità e conoscenze, saranno motivate ad agire in modo prudente ed esplicito nel completamento dei compiti a loro assegnati. Nel tempo, i dipendenti che verranno rispettati e che riceveranno un certo livello di empowerment incrementeranno la propria confidenza in se stessi e nella propria capacità di creare valore per l’organizzazione.

I manager ad alto coinvolgimento pensano di continuo a come utilizzare al meglio il capitale umano per la creazione di un vantaggio competitivo. Esiste un altro modo per utilizzare le abilità e conoscenze delle persone al fine di ridurre ulteriormente i costi o per differenziare più nettamente i prodotti realizzati? Come si può usare ancor meglio la creatività dei dipendenti, così da ottenere maggior valore per l’organizzazione? Come si possono utilizzare le informazioni che dipendenti acquisiscono interagendo nel corso del proprio lavoro con soggetti esterni all'organizzazione (come clienti e fornitori) per essere certi di fare le cose giuste e dar forma al vantaggio competitivo del futuro? Trovare risposte a queste domande e ad altre ancora può condurre a successo di lungo periodo.

Capitolo 2: La diversità organizzativa

Definizione

La diversità può essere definita come una caratteristica di un gruppo di persone in cui esistano delle differenze riguardo a uno o più dimensioni. Essa è intesa come una caratteristica di gruppo e non individuale. Esistono provvedimenti che tutelano certe categorie, questi sono i programmi di affermative action (AAP), ponendo un rimedio al problema della discriminazione. Idea di base è assicurare un’equa rappresentazione di donne e minoranze etniche o razziali nel luogo di lavoro.

Di contro esistono i programmi di gestione della diversità messi in atto per migliorare la performance delle organizzazioni senza porre in essere regole. Essi sono finalizzati a cambiare la cultura organizzativa, così da renderla più inclusiva e da rendere i dipendenti più autonomi, focalizzandosi sullo sviluppo delle abilità delle persone nel saper lavorare insieme. Quando la diversità è gestita con successo il risultato sarà la nascita di un’organizzazione multiculturale attribuendo valore alle differenze.

Nelle organizzazioni plurali, che tentano di essere inclusive, si ha una forza lavoro molto variegata che viene rispettata e tollerata ma non valorizzata. Queste organizzazioni si focalizzano sulla legge e sull’evitare casi di lampante discriminazione. In questa situazione si possono presentare maggior conflitti tra gruppi poiché la diversità non è gestita in modo proattivo. Esistono, però, anche organizzazioni che scoraggiano la diversità queste sono le organizzazioni monolitiche che sono omogenee. Chi è diverso dalla maggioranza del gruppo si deve conformare.

Le forze del cambiamento

La maggiore attenzione sulle diversità ha condotto a importanti cambiamenti:

• Aspetti demografici
• Popolazione cangiante
• Importanza crescente dell’economia dei servizi
• La globalizzazione
• Adozione di nuovi metodi manageriali che richiedono il ricorso al lavoro in team

La gestione della diversità e le organizzazioni ad alto coinvolgimento

Le organizzazioni ad alto...