Aspetti introduttivi sulle funzioni aziendali

Struttura funzionale

Tale struttura risulta essere un’evoluzione più complessa rispetto a quella precedente. In questo caso

troviamo un primo livello, l’unità di indirizzo, che corrisponde alla direzione generale, al vertice, il

quale prende le decisioni più importanti.

Subordinato a tale livello ne abbiamo un secondo, le funzioni o aree logiche. Dal momento che

l’impresa si è ingrandita, e le decisioni da prendere sono molteplici e riguardano ambiti differenti

una sola persona, o un gruppo ristretto non sono più adatte a svolgere tale lavoro. Per questo motivo

vengono create aree logica, avvererò le funzioni, all’interno delle quali troviamo personale

specializzato volto a prendere decisioni riguardanti soltanto quello specifico ambito nel quale risulta

competente.

È presente poi un terzo livello le unità operative, dove sono posti tutti coloro che si occupano di

eseguire le decisioni prese soltanto dall’area logica di loro competenza. Tale livello risulta essere

subordinato ai primi due, i quali entrambi sono volti a prendere decisioni: mentre il primo livello

prende decisioni di carattere più generale, il secondo livello si occupa delle decisioni più specifiche.

Specializzando in più aree i vari ambiti dell’impresa si spingono i soggetti ad essere più

responsabili , ad avere maggiore dedizione per l’attività da loro svolta e a raggiungere un livello di

efficienza più alto, infatti essendo loro stessi responsabili cercano di lavorare nel miglior modo.

Uno dei problemi, si ha quando l’impresa inizia a crescere e si trova a dover fronteggiare numerosi

mercati che iniziano a differenziarsi. Quello che accade è che all’interno di una specifica area logica

possono essere prese decisioni opportune per un mercato, ma non per un altro: questo porta ad un

non coordinamento all’interno dell’area logica.

Struttura divisionale

In tale struttura abbiamo architetture organizzative più complesse, dove viene posta maggiore

importanza sulla ripartizione del lavoro per aree geografiche servite, aree di prodotti realizzati o

aree di mercati.

È presente sempre un primo livello, l’unità di indirizzo, il quale prende decisioni di carattere

generale.

Subordinato a tale livello abbiamo lo staff, nel quale è presente personale specializzato volto a

prendere decisioni riguardanti soltanto quello specifico ambito nel quale risulta competente, ma non

dello specifico mercato.

Un terzo livello è dedicato alle divisioni o business unit, nel quale troviamo dei decisori generali

che hanno la responsabilità sull’intero mercato, quindi vengono prese decisioni generali per

soddisfare al massimo un singolo mercato.

In seguito sono presenti le funzioni, nel quale troviamo un gruppo di persone specializzate in quello

specifico ambito di quello specifico mercato che prendono delle decisioni.

L’ultimo strato consiste nelle unità operative, le quali si occupa no di eseguire le decisioni prese

nell’area logica di loro competenza di uno specifico mercato.

In questo caso, essendo le decisioni divise e specializzate per la tipologia di mercato al quale si sta

prestando servizio, si ha un maggiore coordinamento e una maggiore armonia. Si ha, pero, un lato

negativo dal momento che diversificando i due mercati si perde la capacità di sfruttare occasioni di

sinergia e efficienza che potrebbero comportante un notevole aumento dei costi (ad esempio se

entrambi i mercati richiedono la produzione di pezzi base, tali pezzo elementari potrebbero essere

prodotti insieme, e quindi rendere il processo più efficiente).

Struttura matriciale (a matrice)

Per rendere efficiente al massimo la nostra impresa, viene quindi creata una struttura ancora più

articolata che è la struttura a matrice. Tale struttura pone su uno stesso livello gerarchico sia le

funzioni specializzate per ogni singola area funzionale, per ogni specifico ambito, sia le divisioni o

business, le quali sono specializzate nell’economia di uno specifico mercato.

Tali due unità tendono poi a combinarsi, come una matrice, e a generare le diverse unità operative.

Quindi ad esempio la colonna che vede come primo termine la produzione, avrà tutti coloro

specializzati nella produzione, e per ogni singolo blocco anche coloro specializzati nel singolo

mercato. Mentre nella prima riga orizzontale, quella riferita al mercato A, abbiamo tutti coloro del

mercato A specializzati nei singoli ambiti.

Con tale struttura si riesce a raggiungere una situazione di maggiore efficienza e sfruttamento delle

sinergie.

Il problema però, motivo per cui non è mai presente una sinergia perfetta, vede la presenza per ogni

unità di due capi (uno per le divisioni o business, l’altro per le funzioni specializzate), i quali

difficilmente presentano degli obiettivi allineati e danno indicazioni coerenti tra loro, infatti il più

deve volte risultano essere in conflitto. Bisogna quindi creare delle procedure interne per redimere i

conflitti.

3. Finanza

Tale funzione di intermediazione permette la pianificazione della struttura finanziaria dell’impresa:

• garantisce l’approvvigionamento del capitale necessario all’impresa per gestire il suo business

• crea un mix ideale e efficace del capitale: infatti sappiamo che il capitale può provenire sia sai

soci, sia dalle terze parti, inoltre in base al soggetto dal quale viene reperito tale denaro l’impresa

deve dare una differente remunerazione. Quindi tale funzione di intermediazione permette sia di

creare il perfetto mix sia di bilanciare le entrate di denaro nell’impresa

• gestisce la liquidità: bisogna essere in grado di gestire il capitale nel lungo periodo e liquidare un

prestito che prevedeva una serie di rate nel lungo periodo, ma anche essere in grado di pagare ad

esempio fornitori o stipendi, i quali prevedono di essere saldati nel breve periodo. Tale problema

risulta essere molto delicato, infatti esistono imprese in grado di generare sufficiente ricchezza,

ma che falliscono perché non in grado di gestire la liquidità.

4. Acquisti e approvvigionamenti

Tale funzione di intermediazione si occupa della pianificazione strategica degli acquisti, della

struttura organizzativa degli acquisti, quindi come dividere la produzione, dell’analisi dei mercati

dei fattori produttivi, quindi analizzare il tipo di mercato per poter reperire più facilmente le risorse

necessarie a tale attività di produzione a soddisfare le richieste nei tempi dati e infine una volta

messi in campo tutti questi elementi bisogna progettare gli affidamenti o trovare fornitori in tutto il

mondo (che siano reperibili e che abbiamo a disposizione la merce necessaria). Queste attività

servono a garantire all’impresa, in un tempo efficiente e veloce, tutti i fattori della produzione che

non siano risorse umane e capitale.

Strutture per interagire e coordinarsi all’interno

1. Pianificazione, programmazione e controllo

Tale struttura per interagire e coordinarsi all’interno rappresenta il cervello dell’organizzazione,

quindi il luogo nel quale vengono prese le decisioni nel lungo periodo, quindi tutti gli obiettivi e le

strategie per conseguirli in un arco temporale lungo. Per la pianificazione ciò che accade è:

1. analisi dello scenario macroeconomico e del settore: quindi si analizza il settore nel quale si

sta operando come ad esempio se sono un’azienda che produce magliette analizzerò il mercato

delle magliette.

2. posizionamento competitivo dell’impresa: quindi si cerca di comprendere come l’impresa è

posizionata in questo settore, come sono fatti i clienti, i fornitori e i competitor.

3. formulazione degli obiettivi: vengono definiti degli obiettivi che l’impresa dovrà raggiungere

dopo uno specifico tempo. Tali obiettivi possono anche essere conflittuali tra loro.

4. individuazione delle strategie: vengon formulate delle strategie che permettono di raggiungere

gli obiettivi.

5. fattibilità: si vede se l’impresa è in grado di poter soddisfare tali obiettivi o se tali obiettivi

sono convenienti, con delle particolari strategie per il loro raggiungimento. Se fattibile allora si

passa al punto 6, altrimenti si ritorna al punto 3 e si sceglie un nuovo obiettivo da raggiungere.

6. formulazione di piani: vengono formulati tali piani che poi verranno ceduti ad altre attività

organizzative dell’impresa che si occupano più della fase operativa e di redazione.

7. redazione del piano globale: viene creato un piano globale che rappresenti nel tempo strategie

e mezzi di produzione.

Per quanto riguarda la programmazione, o pianificazione di breve periodo, esistono delle strutture

che si occupano di dividere il piano globale in piani più piccoli, in generale di base annua, che

rappresentano risorse, budget e investimenti da ricavare per produrre quel bene che verranno in

seguito assegnare alla struttura organizzativa.

A fine anno si misureranno i risultati ottenuti e gli scostamenti da quanto previsto nei piani.

Per quanto riguarda il controllo di gestione ogni periodo di tempo, che può essere un mese o un

anno, viene fatta un’analisi degli scostamenti tra i situati conseguiti e quelli attesi dal piano; se lo

scostamento risulta essere notevole, viene messo in discussione l’obiettivo e vengono svolte delle

azioni di breve o lungo periodo al fine di correggere tale scostamento.

Tale scostamento viene misurato da uno strumento, il cruscotto aziende, che è uno strumento

informativo basato su un insieme di indicatori economici e finanziari che mette in correlazione la

strategia aziendale e i risultati ottenuti dall’impresa.

2. Produzione

Tale struttura per interagire e coordinarsi all’interno si occupa del sistema produttivo dell’impresa,

come gli obiettivi da perseguire, che il più delle volte risultano conflittuali tra loro (ad esempio

l’impresa vorrebbe massimizzare la produzione, ma dispone di un numero di impianti limitati),

oppure si occupa di minimizzare le movimentazioni di materiali nel processo lavorativo, quindi il

passaggio del semilavorato tra una machina e un’altra, oppure la gestione dei magazzini, quindi

evitare che in un magazzino ci siano troppe giacenze il che porterebbe l’impresa a dover sostenere

dei costi troppo elevati, oppure avere una massima flessibilità nel processo produttivo, quindi nel

momento in cui devo produrre 3 unità di quel prodotto lo faccio indipendentemente dalla capienza

massima della macchina che potrebbe essere notevolmente superiore.

Esistono differenti tipologie di processi produttivi basate sulla modalità di realizzazione del

prodotto finale:

• processo produttivo su progetto: in tale processo si ha un sistema produttivo notevolmente

flessibile al punto tale che l