Appunti sulla contabilità analitica

AD ESEMPIO

• REP 1 : 50€ LAVORO UMANO, 100€ MATERIALE, 150€ AMMORTAM

• REP 2: 100€ LAVORO UMANO, 300€ AMMORTAMENTO

Quindi l’aumento di valore di un prodotto è definito dalla contabilità analitica

I centri di supporto In questo caso capire i costi legati al prodotto e dovuti al centro di supporto è

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molto più difficile devo allora scaricare, attribuire tali costi ai centri produttivi e allora ai vari reparti

al fine di scaricarli al prodotto

per fare ciò possono usare due diversi metodi:

JOB ORDER COSTING Il Job Order Costing (o sistema di calcolo del costo per commessa) è

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un metodo di rilevazione dei costi impiegato quando i prodotti o i lotti di produzione sono realizzati

su misura oppure differiscono sensibilmente gli uni dagli altri. In questo sistema, l’elemento di

analisi può essere tanto il singolo prodotto quanto l’intero lotto di quel prodotto; a ciascuno di essi

è associata una job order sheet, ossia una scheda di rilevazione dove vengono annotati i costi

specifici.

Era il più usato nel passato ma vedremo che può portarci alla scelta sbagliata

Voci di costo rilevate nella “Job Order Sheet”

1. Materiali Diretti (MD)

Sono i materiali impiegati nel prodotto (o nel lotto) e che possono essere facilmente

attribuiti alla commessa specifica. Esempio: le materie prime per realizzare una penna.

2. Lavoro Diretto (LD)

È il tempo effettivo che la manodopera impiega nella realizzazione del prodotto, valorizzato

in base alla retribuzione oraria. La rilevazione di questa voce viene effettuata in modo

puntuale (per esempio: l’operaio “timbra il badge” inizio/fine lavoro su quella commessa).

3. Costi Indiretti (Overhead, OH)

Comprendono tutti quei costi (energetici, di ammortamento macchinari, di manutenzione,

etc.) che non sono direttamente riconducibili a un singolo prodotto o lotto, e quindi vanno

allocati in modo razionale sulle diverse commesse in base a un criterio prestabilito (detto

base di allocazione).

Allocazione dei Costi Indiretti

La base di allocazione (BA) è un parametro che rappresenta la variabile più coerente su cui

“spalmare” i costi indiretti sostenuti complessivamente in un certo periodo. In molte aziende,

questa base di allocazione è costituita dalle ore di lavoro diretto totali (sommate su tutte le job

order sheet di quel periodo). In altri casi, se il lavoro diretto non è significativo, si utilizza una base

alternativa come, ad esempio, le ore macchina.

Formazione del coefficiente di allocazione

1. Si calcolano i costi indiretti totali (OH totali) sostenuti in un periodo (ad esempio, mensile).

2. Si individua la base di allocazione totale (BA totale) nel medesimo periodo. Se si è scelto il

lavoro diretto come base di allocazione, allora BA totale sarà la somma di tutte le ore di

lavoro diretto rendicontate in quel periodo (across tutte le job order).

3. Si determina il coefficiente di allocazione secondo la formula:

coef. = OH tot. / BA tot.

Esempio Pratico:

 Overhead totali (OH tot) = 1.800 €

 Base di allocazione totale (BA tot) = 1.200 € di lavoro diretto (si supponga che 1.200 €

equivalgano a tutte le ore di manodopera totale registrate nel periodo, moltiplicate per le

rispettive tariffe orarie)

Applichiamo la formula: 1800/1200 = 1,5

Questo coefficiente di 1,5 indica che, per ogni euro di costo di lavoro diretto, si associano 1,5 euro

di costi indiretti (overhead).

 Interpretazione: se una data commessa presenta un costo di lavoro diretto pari a 500 €, gli

si “aggiunge” un overhead di 750 € (cioè 500×1,5=750)

Perché il Job Order Costing (JOC) può risultare fuorviante: l’esempio delle penne “nere” e “rosse”

Nel testo viene mostrato un esempio concreto per evidenziare come il Job Order Costing – quando

si basa su un’unica “base di allocazione” (in questo caso, il tempo) – possa generare risultati

distorti, soprattutto se lotti di produzione diversi presentano tempi di set-up differenti o se la

produzione avviene su piccola scala.

1. Dati di partenza

Produzione di 90 penne nere + 10 penne rosse.

o Tempo di produzione per ogni penna: 1 minuto.

o Setup dell’impianto: 10 minuti iniziali (prima di produrre le nere) + 10 minuti per

o passare alla produzione di rosse, e così via.

Costi indiretti (ammortamento impianto, ecc.): 1.200 € totali per l’intero lotto

o (comune sia a penne nere che rosse).

2. Prima analisi “ingenua”

Si sommano semplicemente i minuti di produzione: 90 minuti (per 90 penne) + 10

o minuti (per 10 penne) = 100 minuti totali.

Ignorando il setup, i 1.200 € di costi vengono divisi per 100 minuti = 12 €/min.

o Di conseguenza, si arriverebbe a dire che produrre 1 penna costa 12 € di overhead.

o Risultato: sia le penne nere sia le penne rosse sembrano costare 12 € ciascuna.

o Criticità: questo approccio ignora il tempo di preparazione (setup). E se si

o producono lotti piccoli, il setup incide enormemente su quelle poche unità, falsando

il costo unitario.

Inserire il setup nella base di allocazione

Passo 1: Calcolo della base di allocazione

 Il macchinario richiede 10 minuti di preparazione per avviare la produzione delle penne

nere e altri 10 minuti di setup per passare alla produzione delle penne rosse. In totale,

abbiamo:

10 min (setup iniziale)

o 90 min (produzione penne nere)

o 10 min (cambio setup per penne rosse)

o 10 min (produzione penne rosse)

o

Somma totale = 10 + 90 + 10 + 10 = 120 minuti

Passo 2: Suddividere il costo overhead

 Il costo dell’impianto è 1.200 €.

 La base di allocazione totale diventa ora 120 minuti, non 100.

 Quindi il nuovo coefficiente di allocazione = 1.200 € / 120 min = 10 €/min.

Passo 3: Attribuire correttamente i costi

 Setup (10 minuti iniziali + 10 minuti cambio rosse) = 20 minuti complessivi. Talvolta si

suddivide questa parte come “costi di preparazione” a sé stanti.

 Produzione nera: 90 minuti → overhead = 90 min × 10 €/min = 900 €

 Produzione rossa: 10 minuti → overhead = 10 min × 10 €/min = 100 €

Se poi si vogliono evidenziare i costi di setup separatamente (20 minuti × 10 €/min = 200 € totali),

possiamo interpretare:

 200 € → costi di preparazione (setup)

 1.000 € → costi effettivi di produzione (900 € per le nere + 100 € per le rosse)

Osservando il costo unitario

1. Penne nere (90 unità):

Overhead dedicato = 900 €.

o Se sommiamo eventuali altri costi diretti (es. materiali, manodopera), l’overhead qui

o risulta 900 € / 90 = 10 € a penna (oppure 11,1 € se includiamo parte del setup).

2. Penne rosse (10 unità):

Overhead dedicato = 100 €.

o Costo overhead per penna = 100 € / 10 = 10 € a penna (oppure 20 € se includiamo

o più setup imputato a questo mini-lotto).

Risultato: a seconda di come ripartiamo i costi di setup, può emergere che le penne rosse abbiano

un costo unitario ben più alto (20 €) rispetto alle nere (11,1 €).

Perché questo esempio mostra l’inefficienza o la “falsatura” del Job Order Costing?

 Setup fisso: l’impianto va preparato indipendentemente dal numero di pezzi prodotti. Se

produco 10 penne o 1.000 penne, i 10 minuti di setup restano uguali.

 Distorsione per i lotti piccoli: quando ci sono lotti di dimensioni molto diverse (90 vs 10), la

stessa quota di setup può incidere pesantemente sul lotto più piccolo, gonfiandone il costo

unitario.

 Decisioni sbagliate di prezzo: col JOC base, vedendo un costo “alto” per la penna rossa, si

potrebbe decidere che non conviene produrle. In realtà, su scala differente o con un criterio

di imputazione più accurato, quel costo potrebbe essere spalmato diversamente (per

esempio, rivedendo la quota di setup ammortizzata su più periodi o usando un sistema a

Activity-Based Costing).

Conclusione: il Job Order Costing “tradizionale” tende ad aumentare il costo unitario di lotti piccoli

(pochi pezzi con identico setup) e a sottostimare quello di lotti grandi, distorcendo l’analisi di

redditività dei diversi prodotti. Per questo si dice che “il JOC può essere fuorviante” quando le basi

di allocazione non rispecchiano adeguatamente la realtà produttiva (tempi di setup, volumi molto

diversi, fasi comuni/non comuni, ecc.).

ACTIVITY BASED COSTING il JOC (Job Order Costing) tradizionale e il più moderno ABC

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(Activity-Based Costing). L’obiettivo è spiegare perché l’ABC, che prende in considerazione i driver

di attività, sia più preciso rispetto al JOC, che si basa sulla manodopera.

Metodo JOC

Nel metodo JOC, i costi indiretti sono ripartiti proporzionalmente ai costi diretti di manodopera,

senza considerare quante attività ogni prodotto genera.

 Dati di input:

Lavoro diretto A = 10 €

o Lavoro diretto B = 20 €

o Totale lavoro diretto = 30 €

o Costi indiretti totali = 220 €

o

 Ripartizione dei costi indiretti:

Prodotto A: (10/30)×220=73€

o Prodotto B: 20/30×220=146 €

o

Problema del metodo JOC: ignora le differenze nei driver di attività (ad esempio, numero di ordini o

solleciti), attribuendo costi basati solo sulla manodopera.

Metodo ABC

L'ABC ripartisce i costi indiretti basandosi su pool di attività omogenee e sui relativi driver (ad

esempio, numero di ordini o solleciti). Questo permette una distribuzione più accurata.

 Suddivisione in pool:

1. Ordini: costo totale = 200 €; driver = numero di ordini totali

Prodotto A: (2/3)×200=133

 Prodotto B: (1/3)×200=67



2. Solleciti: costo totale = 20 €; driver = numero di solleciti totali

Prodotto A: 0/5×20=0

 Prodotto B: 5/5×20=20



 Risultati finali ABC:

Prodotto A: 133 € (ordini) + 0 € (solleciti) = 133 €

o Prodotto B: 67 € (ordini) + 20 € (solleciti) = 87 €

o

Confronto tra JOC e ABC

Il metodo JOC distribuisce i costi indiretti in modo proporzionale alla manodopera, ignorando il

numero di attività effettivamente richieste dai prodotti. Questo può risultare distorsivo,

specialmente in contesti dove i prodotti richiedono risorse in modo differente. Al contrario, l'ABC

identifica i driver principali per ogni attività, permettendo una ripartizione più equa e precisa dei

costi.

I 2 stadi dell’ABC:

I DUE STADI DELL’ABC

1. Identificazione delle attività

Il primo passo n