Appunti sul monitoraggio

L'approccio feed-back è il metodo più tradizionale del ciclo di controllo aziendale. In

questo modello, le quattro fasi del ciclo di controllo (programmazione, misurazione,

analisi degli scostamenti e azioni correttive) vengono eseguite in modo sequenziale e

con una netta distinzione tra di esse.

Caratteristiche dell’approccio feed-back

1. Programmazione

Entro la fine di ogni esercizio viene definito il piano per l’esercizio

o successivo.

2. Misurazione

Alla fine di ogni mese si rilevano i risultati consuntivi.

o L’elaborazione dei dati richiede un periodo che varia tra 2-3 giorni (in

o aziende fortemente orientate al controllo di gestione) e 15 giorni.

3. Analisi degli scostamenti

I risultati vengono confrontati con il piano originario per individuare le

o discrepanze.

4. Azioni correttive

Vengono adottati interventi per correggere gli scostamenti e riallineare i

o risultati agli obiettivi.

Efficienza dell’approccio feed-back

L’approccio feed-back è efficace in contesti relativamente stabili, dove:

Il tempo necessario per adattarsi alle variazioni è inferiore rispetto al tempo

 disponibile per intervenire.

Tuttavia, in ambienti dinamici o altamente volatili, il feed-back può risultare lento o

inefficace, in quanto i cambiamenti potrebbero richiedere interventi più tempestivi e

significativi.

Fattori che influenzano il tempo di risposta

L’adozione di interventi correttivi è condizionata da tre fattori principali:

1. Distanza tra risultato previsto ed effettivo

Maggiore è lo scostamento, più complesso e lungo sarà il processo per

o individuare e implementare le soluzioni.

Esempio:

o Una variazione dell’1% nella domanda può essere gestita con

 semplici interventi operativi (es. riduzione delle scorte o

subfornitura).

Una domanda doppia rispetto alle previsioni richiede una revisione

 completa dei piani aziendali.

2. Tempo necessario per elaborare nuove alternative

Dipende dalla capacità dell’impresa di valutare rapidamente le opzioni

o disponibili.

3. Tempo necessario per implementare le alternative

Influisce la flessibilità aziendale:

o Aziende decentralizzate riescono a reagire più velocemente.

 Aziende flessibili possono adottare cambiamenti in tempi ridotti.



Conclusione

L’approccio feed-back rappresenta un metodo valido e diffuso, ma è particolarmente

adatto per contesti stabili. In situazioni caratterizzate da alta volatilità, diventa

fondamentale integrare questo metodo con sistemi più dinamici e in grado di

anticipare le variazioni, come l’approccio feed-forward, che verrà esplorato nelle

sezioni successive.

21.2.2 Il Controllo Feed-Forward

Il controllo feed-forward rappresenta una soluzione alternativa al tradizionale

approccio feed-back, adatta per contesti caratterizzati da alta imprevedibilità

dell’ambiente o da una limitata flessibilità dell’impresa. Questo metodo si concentra

sull’anticipazione degli interventi correttivi, anziché reagire solo a posteriori agli

scostamenti.

Caratteristiche del controllo feed-forward

1. Anticipazione delle correzioni

A mano a mano che emergono nuove informazioni durante l’anno,

o vengono aggiornate le stime per i periodi futuri.

Questo permette di modificare le previsioni e di intervenire

o tempestivamente prima che gli scostamenti possano avere effetti

significativi.

2. Utilizzo dei budget preconsuntivi

I budget preconsuntivi includono:

o Dati consuntivi disponibili fino a quel momento.

 Previsioni per il periodo restante, spesso basate sull’ipotesi che

 non vengano adottati interventi correttivi.

Questo approccio è stato mutuato dalle imprese che operano per

o progetto, dove si utilizzano strumenti simili, come:

Costi a completare: le risorse necessarie per portare a termine il

 progetto.

Costi al completamento: la somma dei costi già sostenuti e

 quelli ancora da sostenere.

3. Elaborazione di contingency plan

Sono piani alternativi che prevedono interventi per scenari differenti (es.

o un forte aumento o una drastica riduzione della domanda).

Questi piani, meno dettagliati rispetto al piano operativo principale,

o consentono una maggiore prontezza nell'adattarsi a situazioni impreviste.

Non si punta all’ottimizzazione completa, ma si garantisce una maggiore

o reattività alle variazioni significative del contesto.

Vantaggi del controllo feed-forward

Adattabilità ai cambiamenti rapidi: permette di reagire tempestivamente in

 ambienti turbolenti.

Riduzione del rischio di scostamenti rilevanti: anticipando le correzioni, si

 minimizza l’impatto di variabili impreviste.

Integrazione con scenari alternativi: i contingency plan garantiscono

 prontezza nel caso di evoluzioni inattese.

Limitazioni del controllo feed-forward

1. Meno precisione nell’ottimizzazione complessiva

Non è possibile predisporre piani dettagliati per ogni possibile variazione

o delle variabili esogene.

Ad esempio, un’impresa potrebbe pianificare solo per scenari estremi,

o come un aumento significativo o una riduzione drastica della domanda,

ma non per tutti i valori intermedi.

2. Costo e complessità

Richiede un impegno maggiore in termini di analisi, revisione e

o aggiornamento continuo delle previsioni.

Quando utilizzare il controllo feed-forward

In ambienti ad alta imprevedibilità (es. settori soggetti a rapide evoluzioni

 tecnologiche o variazioni della domanda).

In imprese con una capacità di reazione limitata, dove il tempo per attuare

 correttivi è cruciale per prevenire perdite.

L'approccio feed-forward, quindi, integra l’anticipazione e la preparazione proattiva per

garantire una maggiore reattività alle sfide del mercato, pur accettando compromessi

nella precisione dell’ottimizzazione complessiva.

22 Il sistema di controllo a livello di impresa

Un sistema di controllo aziendale dovrebbe, idealmente, stimare in anticipo

il valore economico atteso delle scelte e delle azioni pianificate e,

successivamente, verificare se tali risultati sono stati effettivamente

raggiunti. Il valore economico di un'impresa si calcola come l'integrale dei

flussi di cassa netti (NCF) futuri, attualizzati. Questo richiede che, partendo

dalle scelte strategiche, si costruiscano bilanci prospettici, chiamati anche

master budget, che servono come base per calcolare i flussi di cassa netti e,

quindi, il valore economico.

Tuttavia, bisogna tener presente che il valore economico è una stima

soggettiva del futuro e non un dato oggettivo. Diverse persone possono

calcolare valori differenti a seconda delle loro ipotesi, influenzando

inevitabilmente le azioni correttive che l'impresa adotterà. Per questo

motivo, il valore economico viene solitamente affiancato da altri indicatori di

performance che aiutano a bilanciare le decisioni aziendali.

In questo capitolo verrà spiegato come predisporre i bilanci prospettici

partendo dalla valutazione delle priorità competitive dell'impresa,

analizzando anche i principali indicatori di prestazione, con un focus sui loro

punti di forza e di debolezza.

22.1 La costruzione dei bilanci prospettici e il budgeting

La costruzione dei bilanci prospettici è il processo che traduce in numeri e

previsioni economico-finanziarie le scelte competitive dell’impresa. Secondo

Chakravarthy e Lorange, la programmazione aziendale si divide in tre fasi

principali:

1. Identificazione degli obiettivi: Questa fase riguarda la definizione delle

linee guida generali per l’attività dell’impresa, considerando quali

segmenti di mercato servire, quali criteri di prestazione adottare, quali

valori-obiettivo prefissarsi e quali ipotesi fare sull’evoluzione del

contesto competitivo.

2. Programmazione strategica: Qui si delineano i programmi pluriennali

per raggiungere gli obiettivi fissati. Questi programmi possono

includere il lancio di nuovi prodotti, il riposizionamento di prodotti

esistenti, l’aumento dell’efficienza o della flessibilità delle risorse e

interventi sulle attività di supporto.

3. Budgeting: In questa fase si decide quali azioni a breve termine

devono essere intraprese per implementare i programmi strategici e

come allocare le risorse disponibili. Questo processo porta alla

master budget,

realizzazione del il documento che coordina tutti i piani

aziendali e consente di redigere il conto economico e lo stato

patrimoniale previsionali, oltre a calcolare i flussi di cassa netti.

master budget

Il è suddiviso in tre componenti principali:

Budget operativi: Pianificano la gestione caratteristica dell’impresa,

 includendo flussi fisici ed economici di materiali, prodotti e servizi.

Budget degli investimenti: Definiscono i nuovi impegni finanziari e di

 risorse necessari per raggiungere gli obiettivi.

Budget finanziari: Si occupano della gestione della liquidità,

 evidenziando eventuali problemi di insolvenza e come affrontarli.

La logica del budgeting

L’elaborazione dei bilanci prospettici consente di prevedere l’andamento

delle performance economiche dell’impresa. Se il confronto tra le proiezioni

e gli obiettivi evidenzia problemi, l’impresa deve rivedere il master budget,

modificando le linee di azione o addirittura ridefinendo gli obiettivi. Questo

processo non è mai lineare: spesso si ripetono cicli di revisione per

migliorare la coerenza tra obiettivi e strategie.

Ad esempio, per un’azienda industriale il budgeting potrebbe richiedere di:

Determinare la quota di mercato desiderata e il prezzo dei prodotti.

 Stabilire quanto investire in tecnologia, formazione o ricerca e

 sviluppo.

Decidere la strategia di distribuzione dei dividendi e il livello di

 indebitamento accettabile.

Queste decisioni spesso entrano in conflitto: un’impresa che vuole

incrementare la quota di mercato abbassando i prezzi potrebbe

compromettere la propria redditività nel breve termine, mentre grandi

investimenti in innovazione potrebbero ridurre temporaneamente i

dividendi.

L’approccio al budgeting dipende quindi dalle priorità dell’impresa, dal

contesto competitivo e dalle risorse disponibili. Un master budget ben fatto

è essenziale per mantenere coerenza e controllo tra i diversi obiettivi

aziendali.

La logica del budgeting

Il sistema di controllo di un'impresa si basa sul concetto di master budget,

un documento che raccoglie e coordina tutti i piani elaborati durante il

processo di budgeting. Questo processo rappresenta la traduzione

economico-finanziaria delle scelte strategiche dell'impresa