Appunti su slides e lezioni di Organizzazione aziendale

Il cambiamento organizzativo

Il concetto di "cambiamento" è ancorato al tempo e definisce il passaggio da uno stato A nel tempo T1 ad uno stato B nel tempo T2. Guardare al movimento, al divenire, è una cosa a cui non siamo abituati, anche se caratterizza la nostra esistenza, perché abbiamo tendenza ad enfatizzare la staticità.

La nostra esistenza non è staticità, ma divenire. Nello studio dei concetti di personalità, team work (...) abbiamo prima fissato il concetto e poi introdotto l'effetto del tempo, anche se la nostra natura dovrebbe enfatizzare sempre il cambiamento.

Eraclito: non osserviamo mai lo stesso fiume, "divenire continuo". Osservare una mutazione di stato (il punto non è "come è l'organigramma?", ma "come sta cambiando l'organigramma?")

Cambiamento organizzativo è pensare che la staticità di oggi è solo apparente e già stiamo...

Per loro cambiare, essi si aggrappano a qualsiasi dato che suggerisca loro che vanno bene così come sono e che non hanno bisogno di cambiare.

Le resistenze al cambiamento possono avere diverse fonti: a livello individuale, oppure a livello organizzativo e di gruppo.

Alcune fonti di resistenza individuale:

• abitudine (la routine ci consente di andare con il pilota automatico, risparmiamo risorse cognitive!);
• sicurezza (smuoversi fa crollare il trono di potere, si sgretola quello che si ha, cambiare vuol dire "rischiare" perché se gli altri mi riconoscono una data competenza, cambiando ci si espone ad un nuovo apprendimento per una cosa che non sappiamo fare, e si mette in evidenza la nostra fragilità, qualcuno potrebbe pensare che tutto sommato il mio contributo non sia così fondamentale);
• quel modo che dice che cambiare non è necessario: un tratto cognitivo elimina info che minacciano questo status quo.

Alcune fonti di resistenza organizzative:

• Inerzia

originato le competenze (uno scenario esemplificativo: da oggi non abbiamo più la divisione "meccanica", mane introduciamo una "digitale" chi ha competenze meccaniche le vede perdere d'importanza cambiamento di struttura, perdono potere, chi ha agganci e competenza meccanica ostacolerà il cambiamento. Possiamo distinguere tra cambiamento reattivo (risponde rapidamente a gap nella performance, ai quali si associa un'alta urgenza percepita - senso di ansia) o proattivo (prospettiva di cambiamento di medio-lungo termine, che vede il mondo come opportunità da cogliere - minore urgenza percepita, si può fare o meno - più che come gap da colmare). Come arrivano le spinte al cambiamento dentro le organizzazioni? Abbiamo bisogno di persone che siano di agenti del cambiamento, distinte in:

• promotori (agente che prende il cambiamento e in modo deliberato lo porta dentro l'organizzazione,

“il leader che mostra la direzione”)

Essi agiscono proattivamente nell’introdurre la necessità di cambiare e nel promuovere e sostenere il cambiamento. Affinché risultino efficaci, devono disporre di potere / influenza (che può essere formale od informale, proveniente da fonti come autorità gerarchica, esperienza e competenze, accesso alle informazioni, risorse... “quanto e quale potere ha il promotore del cambiamento?”) e credibilità (credibilità delle intenzioni correnti; la reputazione è una nozione storica basata sulla somma dei comportamenti passati; la credibilità è basata sul passato, perciò se c’è un’evidenza passata il cambiamento di oggi sarà favorito, perché il cambiamento promosso in passato si è avverato; tanti progetti di cambiamento, attorno al 65% - 75%, vengono enunciati ma non portati a termine perché non ci si crede

La tua domanda principale è: quanto è credibile nel suo progetto di cambiamento?

Il cambiamento coinvolge sia i promotori (coloro che promuovono il cambiamento) che i portatori (coloro che interpretano il cambiamento con i propri comportamenti, spesso in modo non deliberato - ad esempio i dipendenti che invecchiano...). L'ecosostenibilità del cambiamento dipende non solo dai promotori, ma anche dal cambiamento del modo di pensare dei portatori.

Spesso i promotori e i portatori non sono d'accordo (ad esempio, digitalizzare è difficile in un'azienda vecchia, perché posso essere un promotore del cambiamento ma i dipendenti possono opporre resistenza a causa del loro modo di pensare...).

La definizione del cambiamento ruota attorno a alcune dimensioni che riflettono alcune domande fondamentali del cambiamento:

1. Impatto: quale impatto ha il cambiamento? "incrementale" vs "radicale".
2. Controllabilità: è possibile controllare il cambiamento? "pianificato" vs "emergente".
3. Frequenza: come avviene il cambiamento?

“episodico” vs→“continuo”. Distinguiamo tra cambiamento incrementale da quello radicale, i quali differiscono per grado/impatto del cambiamento sull’organizzazione.

Il cambiamento incrementale rappresenta variazioni ridotte rispetto allo stato di partenza. Questo cambiamento è graduale nel tempo, “cambiamento evolutivo”. Esso richiede uno sforzo minore e porta ad un risultato minore – rispetto a quello radicale – in termini di distanza tra lo stato in T1 e lo stato in T2.

Esso non prevede alterazioni drastiche, ma un cambiamento graduale (miglioramento/peggioramento). Cambiare in modo incrementale, infatti, può avvenire in senso migliorativo, ma anche peggiorativo (difatti, al contrario dell’innovazione, il cambiamento può assumere eccezioni anche negative).

Un esempio di cambiamento incrementale ci può essere offerto attraverso l’apprendimento nello svolgere i propri compiti. Esistono strumenti

Per generare deliberatamente il cambiamento incrementale, come i lavoratori o team di lavoro "flessibili". I lavoratori flessibili sviluppano le competenze per portare a termine i vari compiti necessari per assemblare una gamma di prodotti finiti. Il lavoratore flessibile ne impara prima uno, poi viene formato per svolgere anche gli altri compiti. Così facendo, ciascun lavoratore è in grado di scambiarsi con i colleghi e sarà possibile aggiustare la produzione in base alle richieste, anche repentine, dell'ambiente. La remunerazione dovrebbe essere proporzionale al numero di compiti che il lavoratore è in grado di svolgere. Questa visione del lavoratore stimola l'innovazione, consente di inventare nuovi modi di combinare o riprogettare i compiti.

Il cambiamento radicale, invece, è rapido e drastico, è un cambiamento "rivoluzionario". Quando è deliberato, rappresenta il tentativo di trovare rapidamente nuovi modi per

essere efficaci (di riempire i gapprecedentemente citati), comporta spesso nuovi obiettivi e nuova struttura.

Gli strumenti per generare il cambiamento radicale possono essere:

1. Reingegnerizzazione dei processi;
2. Ristrutturazione organizzativa.

La Reingegnerizzazione dei Processi (Business Process Reingeneering) mira ad efficientare tutta la catena delle attività interrelate che creano valore trasformando input in output (e non solo dei pezzi singoli di questa catena).

Le attività sono assegnate a vari lavoratori nell'ambito di funzioni diverse e con ruoli differenti, questi passaggi non devono mangiare ma costruire valore per il cliente finale. Nella reingegnerizzazione dei processi l'organizzazione si ripensa al modo con cui si svolgono le attività per migliorale sotto diversi punti di vista: performance, costi, qualità, velocità. Guardiamo all'intero flusso per efficientarlo: riduzione tempi, sprechi, pause... ed è un

o;di primo ordine” (cambiamento dei principi generali che definiscono i comportamenti) e “di secondo ordine” (cambiamento dei meri comportamenti).

cambiamento radicale perché cambia le cose davvero. Gli strumenti per ridisegnare i processi sono il flow chart (diagramma di flusso), ed il secondo sono i simboli e la struttura di base. Il diagramma di flusso presenta input (1), output (8), delle decisioni e delle azioni (come box indipendenti). Si analizza sequenza e punti di snodo, riconsiderando tutto il flusso, anche per introdurre nuove tecnologie (digitalizzazione) oltre che ridurre perdite di tempo...

L'impatto del cambiamento può essere definito anche attraverso la distinzione tra cambiamenti "di primo ordine" (cambiamento dei principi generali che definiscono i comportamenti) e "di secondo ordine" (cambiamento dei meri comportamenti).