Organizzazione aziendale - appunti completi integrati con studio slides corso

Comportamenti:

I due studiosi studiano poi i comportamenti delle persone nelle fotografie, come esse interagiscono. La foto della riunione ci rivela il peso e la modalità in cui questa organizzazione interpreta la gerarchia, il responsabile arriva per ultimo e se ne va per primo (forte gerarchia e formalismo) inoltre si siede alla fine del tavolo. Il responsabile in questo modo comunica implicitamente che è molto impegnato e ha tante cose da fare rispetto ai sottoposti.

Il subordinato invece presta attenzione aspettando e guardando il manager, si siede rigidamente per mostrare aspettativa e accettazione del diritto/dovere del manager di impostare l'agenda. La foto del subordinato che consegna un documento mostra il lavoratore che entra lasciando la porta aperta, mostrando precarietà, entro rapidamente e non mi trattengo. Il lavoratore tiene davanti a sé il foglio per mostrare il motivo della visita.

In un'altra foto vediamo un dipendente che comunica con un superiore,

Il secondo è seduto mentre il primo è in piedi. Un altro gesto che rappresenta la fretta è il superiore sulla porta, si trattiene molto poco, è molto impegnato. Nei momenti di pausa tra membri di un'organizzazione dello stesso livello essi si siedono e interagiscono, quando le posizioni sono diverse il superiore si siede più internamente come per mostrare che l'ufficio è più suo che di altri. Attraverso questi comportamenti, che sono anche dei piccoli rituali, alle persone viene comunicato come relazionarsi con colleghi e superiori, come segnalare le virtù organizzative, l'efficienza e l'interesse. Piccoli rituali che possono essere visti come linee guida per un appropriato comportamento burocratico. Comunicano anche il modo di sentire e il comportamento emotivo appropriato dell'organizzazione. L'intimità e l'affetto tra i membri dell'organizzazione non sembrano essere una virtù.

Fondamentale, dicono che là sembrano essere norme la formalità, l'impersonalità, la prevedibilità e i codici di condotta cruciali per il modo in cui le persone interagiscono tra loro. Larsen e Schulz presentano il ministero al pari di un monastero, costruendo una metafora.

I pilastri della cultura organizzativa sono: la passione che si contrappone alla neutralità. Il burocrate come il monaco deve lasciare alle spalle le proprie passioni mettendo a disposizione la propria abilità. I due evidenziano un significato profondo che è tipico del monastero. Sulla base della conoscenza che abbiamo già che facciamo fatica a costruirci ci dicono che il ministero è simile ad una cosa che conosciamo: il monastero.

Un altro elemento è la dualità del tempo, come nel monastero il tempo può sembrare sempre uguale. Il ritmo della vita è ripetitivo ma ben scandito dalle diverse attività.

operative, contemplative e cerimoniali. Nel ministero ci sono attività che si alternano, alcune più operative altre che fanno parte del cerimoniale. La conoscenza come sacro artefatto, come nel monastero c'è la biblioteca con i volumi antichi, allo stesso modo nel monastero ci sono i "testi sacri" delle leggi, fondamento dell'azione dentro al ministero. Uno degli autori lavora al ministero, trasferisce la sua esperienza in una sorta di "auto-etnografia" nella metafora e nel modo con cui la costruisce e la scioglie nella spiegazione del suo significato. Camerer e Weber hanno fatto un altro studio che ci parla di simboli e metodi per studiare la cultura organizzativa. I due fanno uno studio sperimentale, in laboratorio, usando come cavie delle persone (soggetti sperimentali) ai quali viene sottoposta una situazione chiedendo di operare scelte o comportamenti. Semplificazione estrema del significato di cultura. Loro si basano solo sullinguaggio,

elemento che accumuna un gruppo con cultura condivisa, vogliono vedere l’’impattodel linguaggio intervenendo con interruzioni dell’assetto organizzativo (linguaggio come proxy).

Secondo loro il suolo del linguaggio (e della cultura) nel contesto organizzativo:

• Costituisce un asset condiviso
• Può portare ad un incremento di produttività
• È proprio di un gruppo specifico

Loro suggeriscono che quando un gruppo non è omogeneo per linguaggio/cultura), ad esempio inseguito a fusione, si osservano: gap di efficienza, conflitto potenziale, diverse percezioni dicompetenza e responsabilità di fallimento.

FASE 1:

Prendono 4 soggetti, due in impresa A e due in B.

In ogni squadra c’è un capo e un subordinato, ruoli che si alternano durante tutta la duratadell’esperimento (venti round).

Lo sperimentatore indica al soggetto che ricopre il ruolo di manager 8 delle 16 foto in un ordinespecifico. Il manager descrive al

Dipendete tali immagini. Il dipendente deve poi selezionare le 8 foto e metterle nello stesso ordine indicato dallo sperimentatore al manager.

FASE 2: Dopo 20 round i due gruppi vengono uniti simulando una fusione, creando un’unica squadra. Abbiamo un manager, due dipendenti e un quarto uomo incaricato di fare una previsione riguardo al successo e alla velocità del lavoro degli altri. L’esperimento prosegue per 10 round, il capo deve comunicare contemporaneamente a tutti e due i dipendenti con lo stesso scopo di prima, i due svolgono il compito individualmente ma il payoff c’è solo in caso diano tutti e due la risposta giusta.

Il grafico evidenzia che per i primi 20 round (coppia manager-dipendente) vi è una riduzione del tempo necessario per svolgere l’attività (mostrando apprendimento e sviluppo di efficienza). Con due dipendenti c’è una grandissima perdita di efficienza, meno per la coppia che ha acquisito che resta ben operativa.

È stato fatto in passato e dal relativo successo. All’origine della vita organizzativa, chi definisce la cultura sono i fondatori che hanno la visione sull’organizzazione e su come fare le cose. Tuttavia la cultura nasce e si mantiene viva nel gruppo. Il fondatore non basta, la cultura può non essere quella che il fondatore aveva in testa. È possibile che organizzazioni il cui fondatore è ancora vivo e presente abbiano una cultura differente rispetto a quella inizialmente pensata da lui. La cultura nasce e cresce in un gruppo, riguarda un gruppo e non un individuo. Nasce attraverso:

• La condivisione di problemi significativi
• La sperimentazione di soluzioni
• L’osservazione degli effetti delle soluzioni
• La custodia delle soluzioni di successo

Ossia la condivisione di esperienza e la costruzione del suo significato: Affrontando i problemi insieme ad altri si trovano insieme soluzioni ritenute adeguate da quel gruppo.

• Allo stesso tempo si esplorano e si definiscono gli assunti taciti che danno significato alla convivenza, allo sforzo e alle aspirazioni.

NB: se il tempo di condivisione di esperienze è stato lungo e l'esperienza intensa, allora è probabile che il gruppo sia omogeneo e stabile e la cultura sia forte.

IL PROCESSO DI SOCIALIZZAZIONE (the police problem):

J. Van Maanen, negli anni '70, studia il processo di selezione e addestramento reclute polizia. Egli svolge 3 mesi come potenziale recluta poi 4 come osservatore esterno su una volante in veste di passeggero (osservazione partecipante e non partecipante), dalle 10 alle 24 ore a settimana e 6/7 giorni a settimana. Il risultato è un modello analitico di socializzazione.

4 fasi che caratterizzano il processo di socializzazione organizzativa:

1. Prearrivo
2. Ammissione
3. Cambiamento
4. Prosecuzione

4 momenti che la recluta

assorbire la sottocultura e a non rispettare sempre le regole formali.

3. CHANGE: ENCOUNTER

Introduzione alla complessità della "strada", si lavora in coppia con un collega più esperto (FTO), la recluta è ben accolta. Inizia la fase in cui si costruisce la reputazione personale all'interno del dipartimento. Le situazione reali non sono sempre da manuale e si seguono le direttive del collega più esperto. In questo modo si assume anche la prospettiva del FTO, si assimila la sottocultura del partner: guardandolo, ascoltandolo e mimando. È la fase con maggior propensione al cambiamento. Il primo arresto è il momento fondante della tua carriera di un poliziotto.

4. CONTINUANCE: METAMORPHOSIS

Disillusione: il lavoro burocratico è molto e routinario, le reclute sono attratte dall'organizzazione sulla base di aspettative irrealistiche. Il sistema non li sostiene: scontento gen