Organizzazione aziendale - Appunti e slides

RICORDARE BENE

Qualunque sia la modalità di raggruppamento stabilita, questo deve sempre avvenire in relazione al

raggiungimento degli obiettivi aziendali.

I raggruppamenti che vanno dal business fino al processo ragionano in una logica legata al raggiungimento

di un risultato che ha a che fare con il collegamento con l'esterno.

Se la motivazione del raggruppamento è una logica basata sul raggruppamento per input vuol dire che si

guardano le caratteristiche delle risorse utilizzate (profilo tecnico: produttività del lavoro) e la logica di

ottimizzazione riguarda l'impiego delle risorse (efficienza economica che ha per oggetto il costo di

produzione).

Se, invece, il raggruppamento è fatto in base alle caratteristiche dei prodotti o dei mercati, non si focalizza

più l'attenzione su un'ottica di efficienza delle risorse, ma è legata all'efficacia del servizio reso/prodotto.

Se il vantaggio competitivo è espresso in termini di differenziazione, allora è collegato all'espansione verso

una nuova clientela o verso nuovi mercati; se invece la strategia aziendale è rivolta al mercato in termini di

differenziazione il raggruppamento sarà effettuato per output.

Le scelte di raggruppamento riguardano livelli diversi e aree differenti della medesima struttura. Pertanto,

possono al limite coesistere tutte le basi per il raggruppamento prima elencate e, altre ancora, a livelli

gerarchici differenti e in settori diversi dell'organizzazione La scelta riguardante il livello immediatamente

dipendente dal top management aziendale è quella che definisce il volto globale della macrostruttura.

Non si può trascendere da quelle che sono le logiche di decentramento, coordinamento e formalizzazione

delle attività, perché condizionano anche la struttura organizzativa.

Sviluppo verticale o orizzontale

Il grouping crea la struttura organizzativa e, con essa, la linea gerarchica.

La linea verticale di una struttura è definito dal numero dei livelli gerarchici. Questo non è racchiudibile in

formule, anche se in alcune ricerche hanno evidenziato che:

● Intorno ai 1.000 dipendenti i livelli spesso sono quattro

● Intorno ai 3.000 dipendenti la media è di 7 livelli gerarchici

● Strutture grandi, di 10.000 dipendenti o ancora maggiori, difficilmente hanno più di 9/10 livelli.

Lo sviluppo verticale, quindi, rispetto alla dimensione dell'organico tende a crescere, ma meno che

proporzionalmente. Perché questa tendenza?

Lo sviluppo verticale, sinonimo di catena gerarchica, più o meno lunga, comporta indubbiamente degli

inconvenienti come questi:

● Problemi di comunicazione: maggiore è il numero di livelli e più difficile è che quello deciso dal top

manager venga sviluppato dai livelli di base

● Problemi di motivazione;

● Costo dell'apparato gerarchico: quanto maggiori sono le gerarchie tanto maggiore sarà il costo

dell'azienda. E' più facile gestirlo quando le cose vanno bene, ma se si entra in un periodo di

regressione bisogna intervenire sulle gerarchie. Ce le si può permettere solo se il fatturato copre i

costi di funzionamento.

Le strutture piatte, per converso, possono alleviare tali inconvenienti, sempre che alla riduzione del numero

di livelli si accompagni un effettivo decentramento decisionale (che non sempre avviene).

L'appiattimento della struttura ha come problema quello dell'appiattimento della c.d. ampiezza del controllo

che è definita da numero di soggetti controllati da un capo e dà origine allo sviluppo orizzontale della

struttura.

L'ampiezza del controllo, oltre certi limiti, complica il lavoro dei "capi". Essa dipende da vari fattori, come:

● complessità e disomogeneità dei compiti da svolgere

● interdipendenza dei compiti stessi

● attitudini dei capi, da un lato, e dei subordinati, dall'altro.

In definitiva, con le scelte di grouping si crea una struttura organizzativa con potenzialità più o meno

spiccate di efficienza e orientamento al cliente. Inoltre, si opta per uno sviluppo gerarchico più o meno

pronunciato, da equilibrare oculatamente con il c.d. "span of conrol" e lo sviluppo orizzontale della struttura.

Come si comprende, si tratta di un insieme strettamente collegate di cui è difficile quantificare l'impatto sui

costi e sull'efficacia.

Coordinamento

I contenuti, il significato del coordinamento in un’azienda pubblica o privata

Quali sono i livelli, i fattori che determinano l’esigenza del coordinamento (perché coordinare delle attività e

quando farlo) → fattori che comportano un minimo di coordinamento

Gli strumenti, le modalità di coordinamento, quali sono i meccanismi all’interno di un’azienda a livello di

coordinamento. Sono i meccanismi di coordinamento che ne qualificano il contenuto.

Qual è il mix ottimale o comunque qual è il mix consigliabile, preferibile di strumenti di coordinamento utile

a raggiungere i risultati aziendali?

I contenuti

Mettere insieme ed armonizzare il contenuto di più soggetti, che possono far riferimento alla stessa unità o

ad unità diverse. Si cerca di rendere, con il coordinamento, coerenti e compatibili ed armoniche le decisioni

all’attività aziendale. Se il risultato è un risultato economico di

e le attività dei soggetti che partecipano

redditività, in termini di risultato operativo…coordineremo le attività e le decisioni dei determinati soggetti in

base a quella finalità. Idem se la nostra finalità è il benessere della collettività (sanità, obiettivo non solo

economico). L’obiettivo economico è in ogni azienda, ma in alcune ce ne sono altri, è necessario però

sempre tenere presente l’obiettivo di economicità dell’azienda. L’impiego ottimale delle risorse è

se c’è un comportamento economico ci sono tutti i presupposto per gestire un comportamento

trasversale,

economico a lungo termine. Diventa importante che le decisioni che si devono prendere in azienda devono

essere focalizzate al raggiungimento del risultato. Per riuscire a coordinare al meglio, è necessario tener

conto di fattori specifici, ovvero capire quali siano i fattori che necessitano di un coordinamento in azienda.

Ce ne sono principalmente 4:

- Le dimensioni

- La differenziazione

L’interdipendenza

- L’incertezza

-

Quattro fattori che rendono necessario un intervento più o meno qualificato sulle logiche di coordinamento.

Aumentano le dimensioni, i ruoli, i compiti, è chiaro che emerge una necessità di integrare al meglio gli

all’interno dell’azienda. Una piccola azienda invece è più facile da gestire,

sforzi dei soggetti che operano

diversamente da una multinazionale, con più tipi di business dove le logiche di coordinamento devono

essere rafforzate.

La differenziazione invece è la capacità dell’azienda di saper governare le differenze sia di posizione che di

competenza. Quanto più entro in una logica di governo di aziende formate da professionisti, tanto più è

importante tener conto delle loro differenze e coordinale, fare in modo che ogni professionista non segua,

per es., il suo risultato parziale, ma che la usa attività sia propedeutica al raggiungimento dei risultati

complessivi.

L’interdipendenza, di natura reciproca o meno. Le competenze non sono solo molto diverse, ma spesso

le une con le altre (fiscale ≠ produzione). Es. campo medico: bambino o anziano con

non sono a contatto

patologia, il passaggio da un medico all’altro diventa espressione di un’interdipendenze sequenziale. I

risultati che si producono in un’area di attività finiscono spesso per condizionare l’esito dell’area

successiva. C’è poi un’interdipendenza reciproca, per es. tra chi si occupa di contabilità generale e

analitica. Le analisi che si fanno sui primi condizionano poi le seconde. L’interdipendenza può esser

generica, o quasi nulla, sequenziale o reciproca.

L’incertezza, anche complessità dei ruoli e delle attività che sono da svolgere. Compiti facilmente svolgibili

che magari e ripetitivi o stiamo parlando di compiti non routinari e che possono cambiare da un momento

all’altro per l’estrema complessità dei compiti affidati? Aumentando l’incertezza dei compiti da svolgere e

spesso aumentando la complessità in essi, le esigenze di coordinamento diventano fondamentali perché il

rischio diventa alto (si guarda di più al proprio particolare senza tener conto del risultato finale).

I meccanismi di coordinamento per il coordinamento.

Modalità che si possono sviluppare in un’azienda

Gli strumenti o “meccanismi di coordinamento” principali sono:



1. Modalità di progettazione e di utilizzo degli spazi fisici disposizione fisica dei posti di lavoro che si

connette con logiche logistiche, utilizzo degli spazi in funzione del raggiungimento dei risultati



2. Fissazione di regole e di procedure formali formalizzazione di procedure e regole può essere fatta

o in modo standardizzato o non standardizzato. Bisogna chiedersi quale sia il grado di

standardizzazione delle attività e se quelle attività sono formalizzate all’interno del disegno strategico

dell’impresa. Se si passa per una standardizzazione formalizzate si costruiscono i diagrammi di

flusso (flow chart) che permettono di inquadrare la propria attività in una logica di processo. Se si

applica una procedura formale, il coordinamento diventa quasi automatico. Senza formalizzazione il

coordinamento è più faticoso. 

3. Fissazione di obiettivi comuni, con sub-obiettivi e programmi (budget) ad essi funzionali significa

porsi nell’ottica del raggiungimento del risultato, fare in modo che le varie attività siano funzionali al

raggiungimento del risultato, che può anche confliggere con una logica di fissazione di regole e

procedure formali. A volte le regole e procedure formali possono rallentare il raggiungimento del

risultato complessivo. L’esasperazione della forma può portare a difficoltà nel raggiungimento del

risultato. È meglio un mix, perché servono le regole e le procedure formali, ma non devono essere

estreme. I sub-obiettivi devono essere coerenti con quelli comuni, non ci deve essere

disallineamento. 

4. Supervisione gerarchica cercare di evitare che ci siano dei contrasti tra persone dello stesso

livello, il capo gerarchico ha un’importante. Importanze della funzione del capo gerarchico.

Creazione di unità organizzative “autosufficienti”: logica di gestione per processi, pa