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Organizzazione aziendale - Appunti e slides Appunti scolastici Premium

Appunti di organizzazione aziendale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Sorano dell’università degli Studi di Torino - Unito, facoltà di Economia, Corso di laurea in economia aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. E. Sorano

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di fondo della gestione. Tutto deve essere rivolto alla verifica dei risultati finali perché da lì si capisce se

l'azienda sta dando attuazione alle strategie predefinite.

La struttura organizzativa è, prima di tutto, un modo per assegnare le attività di gestione alle singole

posizioni di lavoro e per raggrupparle, al fine di creare le varie unità organizzative. Quindi ogni attività

organizzativa è una potenziale espressione di un'organizzazione gestionale.

Le modalità di raggruppare le attività, di assegnarle e di controllarle sono diverse tra di loro. La scelta delle

modalità di raggruppamento è fortemente condizionata dalle strategie aziendali, in particolare dalle

decisioni riguardanti il vantaggio competitivo da perseguire. Ciò contribuisce a definire l'ambito di scelta

organizzativa che l'azienda, pubblica o privata, effettuerà.

(es. pg 33 libro)

L'impianto organizzativo non deve trascurare il collegamento con le altre variabili. Ogni ragionamento deve

essere portato dal particolare al generale, e a volte anche il contrario

Caratteri della struttura

Una base di partenza per ragionare di struttura organizzativa consiste nella focalizzazione di attività e di

processi operativi da svolgere per realizzare l'oggetto aziendale. I processi operativi sono insiemi di attività:

● Con un output preciso e rivolti ad un obiettivo definito

● Per soddisfare un cliente interno o esterno

Nello svolgimento per processi si toccano più funzioni legate tra di loro attraverso l'obbiettivo finale, ed è un

ottica rivolta al cliente/consumatore/utente.

Esempi di processi operativi praticamente presenti in ogni organizzazione:

● Trasformazione (fisica o non)

● Logistica in entrata o in uscita

● Commercializzazione

● Servizi alla clientela

● Approvvigionamenti

● Ricerca e progettazione

● Gestione del personale

● Processi infrastrutturali (amministrazione, affari legali, ecc)

Ognuno di questi processi si porta dietro delle logiche di investimento: Più tempo si attende e più giorni

servono per finanziare il processo produttivo. Quanto più sono efficienti i processi tanto è minore il peso

dell'investimento e le logiche di finanziamento connesse. L'efficienza di un processo di gestione riduce i

costi oppure garantisce più ricavi nell'unità di tempo.

La visione per processi aiuta a comprendere correttamente come funziona un'azienda. Questo è vero

anche se spesso l'azienda non ha una struttura organizzativa per processi (di solito ce l'ha per funzioni: i

processi sono interfunzionali). La visione per processi aiuta ad avere una forma mentis ed un approccio

operativo:

● Di tipo sistemico: approccio contingency

● Orientato al cliente (sia interno che esterno)

Ciò premesso, disegnare una struttura organizzativa significa risolvere due problemi fondamentali:

1. Come dividere il lavoro, cioè le attività, tra i vari soggetti o le varie unità organizzative;

2. Come coordinare tali attività

La struttura organizzativa non è esaustiva solo dall'analisi della divisione e del coordinamento del lavoro,

ma c'è bisogno di analizzare anche altri caratteri.

1. Specializzazione: numero e complessità delle attività di ogni posizione di lavoro

2. Raggruppamento: definizione di unità organizzativa e lo sviluppo orizzontale e verticale

3. Coordinamento: come integrare le varie attività e i vari organi

4. Decentramento: come distribuire il potere decisionale

5. Formalizzazione: quanto e come esplicitare le regole organizzative -- oggi diventa quasi un

vantaggio competitivo, perché qui si fonda la capacità dell'azienda di essere trasparente. Se non c'è

la formalizzazione non esiste il riconoscimento delle attività. Importante qualità dell'organizzazione

aziendale e consente di fare un'operazione di efficacia ed efficienza. Non è mai stata sviluppata

compiutamente al 100%.

6. Dimensionamento organici: quante persone deve avere ogni u.o. e, quindi, l'azienda per garantire il

raggiungimento del vantaggio competitivo di costo o di differenziazione.

Per prendere decisioni corrette su ciascuno di tali caratteri (e combinarli armonicamente), occorre tener

presente che:

● Le variabili organizzative sono un importante fattore di vantaggio competitivo;

● I vari caratteri vanno scelti in funzione degli obiettivi di gestione ed occorre, quindi, prefigurare

l'impatto sull'efficienza e sull'efficacia di gestione (e indirettamente sui costi e sui ricavi);

● Tuttavia, a seconda del carattere, il ragionamento da fare è diverso e "mirato" a seconda del

carattere (es. per scegliere il modo di raggruppare, piuttosto il modo di coordinare).

Specializzazione del Lavoro (pg 34)

Oggetto della decisione: alle singole posizioni di lavoro è opportuno affidare poche o tante attività? Sono

attività semplici o complesse?

La risposta a tali domande è, almeno in prima battuta, quasi automatica per alcune tipiche posizioni

organizzative

● Lavoro direzionale di alto livello: lavoro tipicamente del top manager, o di colui che dirige l'azienda;

● Lavoro di supervisione di livello medio-basso: lavoro legato ad una capacità medio-bassa ma

comunque importante nel processo di sviluppo di un business aziendale;

● Lavoro operativo dequalificato;

● Lavoro professionale.

Questa classificazione serve per iniziare a delineare il ragionamento ed individuare i criteri di

raggruppamento delle unità organizzative, al fine di ottenere un'intelaiatura all'azienda sotto un profilo

organizzativo globale. Dopodiché bisogna verificare se è il caso che l'azienda si sviluppi sotto un profilo

verticale (livelli gerarchici accentuati) oppure orizzontali (livelli gerarchici attenuati al massimo)

La specializzazione verticale è intesa come logiche di controllo ricoperte su determinate posizioni

organizzative; se il controllo è più basso e c'è una maggiore autonomia decisionale la specializzazione

verticale è bassa (caso tipico del medico -- lavoro professionale con un alta specializzazione e compiti

molto complessi e ad alto valore aggiunto); il lavoro dequalificato, invece, può essere espressione di un

lavoro routinario dove di fatto il controllo che viene operato è alto su pochi compiti di natura semplice (un

esempio è il lavoro al supermercato -- lavoro specializzato). Il lavoro direzionale, tipicamente, è un lavoro

ad alta autonomia; tuttavia, chi rappresenta il top manager, solitamente, ha un basso grado di

specializzazione. Quando si parla di supervisione si intende una bassa specializzazione con un'alta attività

di controllo, che si svolge rappresentando un livello di coordinamento importante. Questi ragionamenti si

innestano sulla qualificazione delle possibili attività lavorative.

Attenzione!

Il tipo di lavoro svolto, benché condizioni il grado di specializzazione, può prestarsi a scelte organizzative

diverse. Ad esempio:

● Lavoro dequalificato sottoposto a processi di rotazione, allargamento, arricchimento per evitare la

demotivazione del personale e, quindi, prestazioni scadenti;

● Lavoro professionale assoggettato a regole e procedure per evitare comportamenti arbitrari. Il

protocollo medico, è tipicamente un protocollo regolamentato che dimostra che è stato seguito un

procedimento per dimostrare la patologia del paziente.

Raggruppamento

Tutte le unità organizzative, nel loro complesso, permetteranno di delineare la struttura organizzativa

globale dell'azienda.

Oggetto della decisione:

● Secondo quali criteri è opportuno raggruppare le posizioni di lavoro/unità organizzative?

● Quanto è opportuno sviluppare la struttura in senso "verticale" (n. di livelli organizzativi)?

Non esiste una risposta univoca a tali domande; infatti:

● Le modalità di raggruppamento sono molteplici e vanno bene in condizioni diverse;

● Lo sviluppo orizzontale (struttura "piatta") è spesso osannato, ma non sempre sortisce gli effetti

sperati. Questo tipo di sviluppo limita al massimo le situazioni gerarchiche, anche se spesso sono

garanzia di ordine e non può essere esasperata perchè spesso porta a duplicazioni e al non

raggiungimento dei risultati aziendali dati dal modello contingency.

RICORDARE BENE

Qualunque sia la modalità di raggruppamento stabilita, questo deve sempre avvenire in relazione al

raggiungimento degli obiettivi aziendali.

I raggruppamenti che vanno dal business fino al processo ragionano in una logica legata al raggiungimento

di un risultato che ha a che fare con il collegamento con l'esterno.

Se la motivazione del raggruppamento è una logica basata sul raggruppamento per input vuol dire che si

guardano le caratteristiche delle risorse utilizzate (profilo tecnico: produttività del lavoro) e la logica di

ottimizzazione riguarda l'impiego delle risorse (efficienza economica che ha per oggetto il costo di

produzione).

Se, invece, il raggruppamento è fatto in base alle caratteristiche dei prodotti o dei mercati, non si focalizza

più l'attenzione su un'ottica di efficienza delle risorse, ma è legata all'efficacia del servizio reso/prodotto.

Se il vantaggio competitivo è espresso in termini di differenziazione, allora è collegato all'espansione verso

una nuova clientela o verso nuovi mercati; se invece la strategia aziendale è rivolta al mercato in termini di

differenziazione il raggruppamento sarà effettuato per output.

Le scelte di raggruppamento riguardano livelli diversi e aree differenti della medesima struttura. Pertanto,

possono al limite coesistere tutte le basi per il raggruppamento prima elencate e, altre ancora, a livelli

gerarchici differenti e in settori diversi dell'organizzazione La scelta riguardante il livello immediatamente

dipendente dal top management aziendale è quella che definisce il volto globale della macrostruttura.

Non si può trascendere da quelle che sono le logiche di decentramento, coordinamento e formalizzazione

delle attività, perché condizionano anche la struttura organizzativa.

Sviluppo verticale o orizzontale

Il grouping crea la struttura organizzativa e, con essa, la linea gerarchica.

La linea verticale di una struttura è definito dal numero dei livelli gerarchici. Questo non è racchiudibile in

formule, anche se in alcune ricerche hanno evidenziato che:

● Intorno ai 1.000 dipendenti i livelli spesso sono quattro

● Intorno ai 3.000 dipendenti la media è di 7 livelli gerarchici

● Strutture grandi, di 10.000 dipendenti o ancora maggiori, difficilmente hanno più di 9/10 livelli.

Lo sviluppo verticale, quindi, rispetto alla dimensione dell'organico tende a crescere, ma meno che

proporzionalmente. Perché questa tendenza?

Lo sviluppo verticale, sinonimo di catena gerarchica, più o meno lunga, comporta indubbiamente degli

inconvenienti come questi:

● Problemi di comunicazione: maggiore è il numero di livelli e più difficile è che quello deciso dal top

manager venga sviluppato dai livelli di base

● Problemi di motivazione;

● Costo dell'apparato gerarchico: quanto maggiori sono le gerarchie tanto maggiore sarà il costo

dell'azienda. E' più facile gestirlo quando le cose vanno bene, ma se si entra in un periodo di

regressione bisogna intervenire sulle gerarchie. Ce le si può permettere solo se il fatturato copre i

costi di funzionamento.

Le strutture piatte, per converso, possono alleviare tali inconvenienti, sempre che alla riduzione del numero

di livelli si accompagni un effettivo decentramento decisionale (che non sempre avviene).

L'appiattimento della struttura ha come problema quello dell'appiattimento della c.d. ampiezza del controllo

che è definita da numero di soggetti controllati da un capo e dà origine allo sviluppo orizzontale della

struttura.

L'ampiezza del controllo, oltre certi limiti, complica il lavoro dei "capi". Essa dipende da vari fattori, come:

● complessità e disomogeneità dei compiti da svolgere

● interdipendenza dei compiti stessi

● attitudini dei capi, da un lato, e dei subordinati, dall'altro.

In definitiva, con le scelte di grouping si crea una struttura organizzativa con potenzialità più o meno

spiccate di efficienza e orientamento al cliente. Inoltre, si opta per uno sviluppo gerarchico più o meno

pronunciato, da equilibrare oculatamente con il c.d. "span of conrol" e lo sviluppo orizzontale della struttura.

Come si comprende, si tratta di un insieme strettamente collegate di cui è difficile quantificare l'impatto sui

costi e sull'efficacia.

Coordinamento

I contenuti, il significato del coordinamento in un’azienda pubblica o privata

Quali sono i livelli, i fattori che determinano l’esigenza del coordinamento (perché coordinare delle attività e

quando farlo) → fattori che comportano un minimo di coordinamento

Gli strumenti, le modalità di coordinamento, quali sono i meccanismi all’interno di un’azienda a livello di

coordinamento. Sono i meccanismi di coordinamento che ne qualificano il contenuto.

Qual è il mix ottimale o comunque qual è il mix consigliabile, preferibile di strumenti di coordinamento utile

a raggiungere i risultati aziendali?

I contenuti

Mettere insieme ed armonizzare il contenuto di più soggetti, che possono far riferimento alla stessa unità o

ad unità diverse. Si cerca di rendere, con il coordinamento, coerenti e compatibili ed armoniche le decisioni

all’attività aziendale. Se il risultato è un risultato economico di

e le attività dei soggetti che partecipano

redditività, in termini di risultato operativo…coordineremo le attività e le decisioni dei determinati soggetti in

base a quella finalità. Idem se la nostra finalità è il benessere della collettività (sanità, obiettivo non solo

economico). L’obiettivo economico è in ogni azienda, ma in alcune ce ne sono altri, è necessario però

sempre tenere presente l’obiettivo di economicità dell’azienda. L’impiego ottimale delle risorse è

se c’è un comportamento economico ci sono tutti i presupposto per gestire un comportamento

trasversale,

economico a lungo termine. Diventa importante che le decisioni che si devono prendere in azienda devono

essere focalizzate al raggiungimento del risultato. Per riuscire a coordinare al meglio, è necessario tener

conto di fattori specifici, ovvero capire quali siano i fattori che necessitano di un coordinamento in azienda.

Ce ne sono principalmente 4:

- Le dimensioni

- La differenziazione

L’interdipendenza

- L’incertezza

-

Quattro fattori che rendono necessario un intervento più o meno qualificato sulle logiche di coordinamento.

Aumentano le dimensioni, i ruoli, i compiti, è chiaro che emerge una necessità di integrare al meglio gli

all’interno dell’azienda. Una piccola azienda invece è più facile da gestire,

sforzi dei soggetti che operano

diversamente da una multinazionale, con più tipi di business dove le logiche di coordinamento devono

essere rafforzate.

La differenziazione invece è la capacità dell’azienda di saper governare le differenze sia di posizione che di

competenza. Quanto più entro in una logica di governo di aziende formate da professionisti, tanto più è

importante tener conto delle loro differenze e coordinale, fare in modo che ogni professionista non segua,

per es., il suo risultato parziale, ma che la usa attività sia propedeutica al raggiungimento dei risultati

complessivi.

L’interdipendenza, di natura reciproca o meno. Le competenze non sono solo molto diverse, ma spesso

le une con le altre (fiscale ≠ produzione). Es. campo medico: bambino o anziano con

non sono a contatto

patologia, il passaggio da un medico all’altro diventa espressione di un’interdipendenze sequenziale. I

risultati che si producono in un’area di attività finiscono spesso per condizionare l’esito dell’area

successiva. C’è poi un’interdipendenza reciproca, per es. tra chi si occupa di contabilità generale e

analitica. Le analisi che si fanno sui primi condizionano poi le seconde. L’interdipendenza può esser

generica, o quasi nulla, sequenziale o reciproca.

L’incertezza, anche complessità dei ruoli e delle attività che sono da svolgere. Compiti facilmente svolgibili

che magari e ripetitivi o stiamo parlando di compiti non routinari e che possono cambiare da un momento

all’altro per l’estrema complessità dei compiti affidati? Aumentando l’incertezza dei compiti da svolgere e

spesso aumentando la complessità in essi, le esigenze di coordinamento diventano fondamentali perché il

rischio diventa alto (si guarda di più al proprio particolare senza tener conto del risultato finale).

I meccanismi di coordinamento per il coordinamento.

Modalità che si possono sviluppare in un’azienda

Gli strumenti o “meccanismi di coordinamento” principali sono:

1. Modalità di progettazione e di utilizzo degli spazi fisici disposizione fisica dei posti di lavoro che si

connette con logiche logistiche, utilizzo degli spazi in funzione del raggiungimento dei risultati

2. Fissazione di regole e di procedure formali formalizzazione di procedure e regole può essere fatta

o in modo standardizzato o non standardizzato. Bisogna chiedersi quale sia il grado di

standardizzazione delle attività e se quelle attività sono formalizzate all’interno del disegno strategico

dell’impresa. Se si passa per una standardizzazione formalizzate si costruiscono i diagrammi di

flusso (flow chart) che permettono di inquadrare la propria attività in una logica di processo. Se si

applica una procedura formale, il coordinamento diventa quasi automatico. Senza formalizzazione il

coordinamento è più faticoso. 

3. Fissazione di obiettivi comuni, con sub-obiettivi e programmi (budget) ad essi funzionali significa

porsi nell’ottica del raggiungimento del risultato, fare in modo che le varie attività siano funzionali al

raggiungimento del risultato, che può anche confliggere con una logica di fissazione di regole e

procedure formali. A volte le regole e procedure formali possono rallentare il raggiungimento del

risultato complessivo. L’esasperazione della forma può portare a difficoltà nel raggiungimento del

risultato. È meglio un mix, perché servono le regole e le procedure formali, ma non devono essere

estreme. I sub-obiettivi devono essere coerenti con quelli comuni, non ci deve essere

disallineamento. 

4. Supervisione gerarchica cercare di evitare che ci siano dei contrasti tra persone dello stesso

livello, il capo gerarchico ha un’importante. Importanze della funzione del capo gerarchico.

Creazione di unità organizzative “autosufficienti”: logica di gestione per processi, parlare di un’unità

5. autosufficienti significa organizzare l’azienda in termini di integrazione interfunzionale, superare la

logica interfunzionale ed entrare nella rappresentazione di unità organizzative che siano il più

possibile legate al raggiungimento dei risultati. L’integrazione interfunzionale è la chiave d’accesso

6. Creazione di risorse di riserva fare in modo che ci sia sempre una continuità aziendale, fare in

modo che non ci siano eventi che pregiudicano e che rallentino il raggiungimenti dei risultati finali. Es.

magazzino, in politica JIT non si dovrebbe avere, ma se le esigenze di vendita diventano più alte non

si può fronteggiare la richiesta, quindi diventa necessario avere almeno un tot di magazzino che sono

le risorse di riserva. 

7. Creazione di adeguati supporti alla gerarchia (ad esempio organi di staff) dove non arriva o dove

arriva il manager sotto un profilo imprenditoriale, capisce che è necessario coordinare internamento

ma non ha le competenze per gestire ad es. la qualità dei prodotti = organizzarsi tramite organi di

staff per favorire la logica del raggiungimento del risultato finale. Organi di staff a supporto del top

manager per fare in modo che i sistemi del controllo interno garantiscano la qualità della produzione.

Hanno la funzione di integrare le unità aziendali.

Meccanismi organizzativi di rafforzamento dei rapporti “orizzontali” 

8. dobbiamo passare da una

logica di struttura verticale ad una logica di struttura piatta, diventa fondamentale il coordinamento

delle attività per risolvere un certo tipo di problema. Se ci troviamo in una struttura piatta senza

rapporto gerarchico di controllo forte, si costituiscono i team di lavoro che servono per fare il punto sui

risultati conseguiti per la risoluzione di un problema. 

9. Adeguati sistemi di valutazione e incentivazione del personale diventano importanti nella misura in

cui la valutazione delle performance viene calcolata in base ai risultati da raggiungere. Diventa

difficile promuovere una valutazione delle performance e organizzare formalmente una loro

valutazione, che può essere vista come un’intrusione, invece la valutazione e il sistema premiante

diventano importante strumento di coordinamento se si privilegiamo i risultati di processo. Tanto più

l’azienda va in una direzione di approccio per processo, tanto più efficace può diventare importante

l’incentivazione del personale. 

10. Adeguati sistemi di formazione del personale e di apprendimento facilita la standardizzazione delle

competenze e capacità del personale. È un meccanismo di integrazione importante. Il numero di ore

di formazione diventano un importante indicatore di performance sociale dell’azienda.

I meccanismi di coordinamento si innestano anche all'interno del grado di professionalità delle persone.

Il prossimo step è il raggruppamento dei meccanismi per il raggiungimento di efficacia ed efficienza. È

necessario individuare il più giusto mix dei meccanismi di coordinamento per il raggiungimento dei risultati

aziendali. L’analisi è da riferire alla tipologia di compiti, il mix ottimale di strumenti di coordinamento che

può essere scelto dipende molto dal compito che stiamo svolgendo. È un compito complesso o meno?

Routinario o no? Standardizzabile o meno? La scelta è quindi decisiva per il raggiungimento dei risultati

complessivi, perché se gli elementi del mix non sono compatibili con il raggiungimento dei risultati finali

diventa difficile gestire l’azienda. In linea di massima proviamo a darne un orientamento: tutte le volte che ci

si trovi di fronte a dei compiti complessi, incerti, allora diventano importanti i meccanismi di coordinamento

che vanno dalla creazione di unità organizzative autosufficienti in giù. (Ripigliati, cit. Oscar Wilde, chiamato

anche Dante per gli amici). È necessario fare in modo che non ci siano interruzioni di attività.

Tanto maggiore è l’utilizzo dei sistemi informativi integrati, tanto migliore sarà la creazione delle premesse

per garantire un efficace utilizzo dei meccanismi di coordinamento. Con il sistema ICT diventa più facile ed

efficace l’utilizzo delle attività di coordinamento e dei processi di controllo di gestione.

Un modello di scelta utile può essere:

Le attività da coordinare possono essere piuttosto “strutturate” e “standardizzate”, oppure, al

1. contrario, presentare frequenti “eccezioni”, con l’esigenza di trattare e trasmettere molte

informazioni fra i soggetti coinvolti;

2. Alcuni strumenti di coordinamento sono adatto alle situazioni di routine, mentre altri presuppongono

incertezza dei compiti;

L’approccio per processi e l’ICT hanno un ruolo fondamentale ai fini dell’efficacia di molti degli

3. strumenti di coordinamento.

Decentramento

Riguarda la diffusione dei poteri decisionali all'interno della struttura organizzativa, in particolare tra i vari

livelli gerarchici, mediante la delega. Un'organizzazione può avere gradi di decentramento (o di

accentramento) variabili. Si definisce "decentrata" se vi si pratica un'ampia diffusione di poteri , con delega:

1. Continuativa: una volta attribuita la delega per lo svolgimento di un compito deve essere poi, con

affidabilità, continuata nel tempo

2. Su questioni importanti e complesse: la delega è fatta su questioni finalizzate al raggiungimento del

risultato

3. Fino ai livelli più bassi della struttura: il processo di delega deve permeare tutta la struttura, ovvero

integrata all'interno dell'organizzazione aziendale.

Il processo di delega è un processo che va di pari passo anche con il tipo di struttura che l'azienda si è

data. Quanto più l'azienda va verso una dimensione di appiattimento (struttura piatta), tanto maggiore è

l'esigenza del decentramento per non sovraccaricare troppo il top management; una logica di attribuzione

dei poteri decisionali diventa quasi una necessità in questo tipo di struttura. Allo stesso tempo, con il

processo di decentramento si riducono moltissimo i processi gerarchici all'interno dell'azienda e si passa ad

un'accentuazione delle logiche di collaborazione tra i soggetti; la valorizzazione delle risorse umane è la

condizione imprescindibile per tradurre lo strumento del decentramento all'interno dell'impresa.

Mentre il coordinamento riguarda in prima battuta, le relazioni orizzontali, con il decentramento ci si riferisce

alle relazioni verticali. Il problema reale non è tanto l'esistenza o meno di una gerarchia, quanto il rischio di

rigidità dei confini verticali, con le conseguenze di:

1. Tempi lenti di risposta: un approccio con tanti livelli gerarchici da rispettare, i tempi di risposta

rischiano di essere ritardati e di fronte a questo problema, l'azienda può creare le condizioni per

ridurre il numero di livelli

2. Insoddisfazione del personale dei livelli inferiori:

3. Insoddisfazione dei clienti: se i tempi di risposta sono lenti, alla fine chi ci rimette non è solo il

rapporto con il cliente ma anche all'interno dell'azienda con i propri dipendenti.

Esistono più tipi di decentramento:

1. In base alla tipologia dei contenuti

a. Parallelo: decentramento di attività di gestione complesse (attività, gestione di prodotto);

b. Selettivo: decisione su una gestione di settore (prezzo di vendita, attività di marketing):

l'attenzione è focalizzata su una politica specifica inserita all'interno di una questione più

ampia.

2. In base alla tipologia di destinatari:

a. Verticale: ha a che fare con un decentramento riferito alla linea di comando (supremazia e

subordinazione)

b. Orizzontale: delega a livello di organi di staff (decentramento di attività di supporto, dove

magari non arriva l'attività dei dipendenti, come la consulenza).

Oggetto della decisione: come attenuare i confini verticali tra i diversi livelli organizzativi?

La risposta a tale domanda presuppone che l'attenuazione dei confini sia una scelta comunque positiva,

perché in grado di "catturare" le potenzialità diffuse nell'azienda e rendere più tempestive le decisioni. Ciò

in genere è vero, anche se vi sono situazioni in cui un forte grado di accentramento risulta appropriato, ad

esempio:

● in momenti di grave crisi aziendale;

● in caso di conflitti improduttivi all'interno dell'azienda;

● in presenza di un personale poco responsabilizzato.

Quando si sviluppa la logica del decentramento, si sviluppa correlativamente anche quella della

responsabilità maggiore è il decentramento e maggiore è la responsabilizzazione, maggiore è

l'accentramento e minore è la responsabilità sui risultati da raggiungere. Il giusto grado e tipo di

decentramento è dunque l'obbiettivo da raggiungere; in ogni caso il tema centrale è quello della

responsabilità, in quanto è sempre valido il principio del "bilanciamento" tra autorità e responsabilità.

quest'ultima può riguardare:

1. Azioni e comportamenti esplicati;

2. Risultati raggiunti.

Attraverso il carattere del decentramento diventa molto più chiara la delega dei poteri decisionali e gli

obiettivi da raggiungere, in modo da rendere più chiari i rapporti tra i soggetti e da garantire certi

meccanismi premianti all'interno dell'azienda.

Formalizzazione

E' molto facile inquadrare questa logica perché ha un immediato collegamento con la tipologia di compiti da

attribuire. Quando si parla di formalizzazione bisogna andare a vedere a che livello la divisione e il

coordinamento del lavoro sono giunti.

E' opportuno che non siano esplicitate in forma scritta le regole di divisione e coordinamento del lavoro e

che siano la sciate alla libera interpretazione?

La formalizzazione dipende molto dal tipo di attività che si svolge, dal tipo di strategia che l'azienda si è

data e dall'ampiezza (dimensioni) dell'azienda stessa: quanto più sono maggiori le dimensioni e tanto più è

necessario un grado di formalizzazione.

● CHI: organigrammi aziendali; strutture organizzative di vertice -- vengono individuati i responsabili di

una certa funzione. L'organigramma aziendale diventa la rappresentazione di riferimento dei ruoli

che sono stati attribuiti per svolgere un certo tipo di lavoro;

● CHE COSA: lista delle attività/mansionari-- quali sono le attività/tipologie di compiti che il soggetto

deve svolgere

● COME: procedure/grado di proceduralizzazione -- come dovrebbero essere svolte le attività (es.

procedure di acquisto per le aziende private o i protocolli medici).

Nel momento in cui si formalizza un'attività non si può non fare riferimento alla tipologia di compiti da

svolgere, e questi sono strettamente correlati con il risultato da raggiungere. L'esasperazione della

formalizzazione rischia di essere controproducente, perché a volte viene vista come un'ulteriore regola da

rispettare anche se non è legata al lavoro del personale me deve essere rispettata lo stesso, anche

controvoglia; ovvero rischia di fare apparire come un problema un'attività che, in realtà, dovrebbe essere

naturale.

Se, invece, la formalizzazione si inserisce all'interno di un processo decisionale, a quel punto si diventa

anche tempestivi nello svolgimento dell'attività.

La formalizzazione mira, disciplinando la variabilità dei comportamenti, a:

1. Standardizzare i processi di lavoro, favorendone l'efficacia e l'efficienza;

2. Proteggere i clienti ed i dipendenti da comportamenti arbitrari.

Quando il grado di formalizzazione di un'organizzazione è molto spinto si parla di organizzazioni

burocratiche. Il grado di formalizzazione dipende anche dalla tipologia di compiti che l'azienda svolge, che

possono essere di routine (ripetitivi) oppure molto incerti (non è detto che si sviluppino sempre nella realtà

aziendale) e complessi:

● Se si parla di compiti ripetitivi è facile che si vada verso una standardizzazione esplicita e, a fronte

di questi compiti, il grado di formalizzazione solitamente è intenso e permette di dare ampio spazio

ai primi tre, quattro meccanismi di coordinamento (vedi coordinamento);

● Se i compiti sono complessi (non p detto che si ripetano quotidianamente), il grado di

formalizzazione è meno intenso e sarà più facile veder sviluppati meccanismi di coordinamento

orizzontale, meccanismi di governo organizzativo autosufficiente dove, di fatto, ci sia un supporto

alla gerarchia per la realizzazione dei risultati finale; ma è anche più facile seguire meccanismi di

incentivazione del personale.

La formalizzazione va quindi di pari passo con le logiche di coordinamento che l'azienda si è attribuita.

I mezzi di formalizzazione sono:

1. Organigrammi: esplicitazione degli organi e delle relazioni tra gli organi

2. Mansionari o job description. compiti e attività degli organi

3. Procedure e flow chart: modalità di svolgimento delle attività e dei processi di lavoro

Oggetto della decisione: in che misura è opportuno formalizzare l'azienda?

Per rispondere a tale domanda è opportuno considerare anche i rischi che la formalizzazione comporta:

● Si privilegia il rispetto delle regole, perdendo di vista gli obiettivi;

● Si rifiuta l'innovazione; si perde di vista anche perché nascono forti problemi economici;

● Si trattano male i clienti;

● Si crea un clima demotivante per il personale.

Per tali ragioni, in aziende piccole, o appartenenti ad un ambiente dinamico, si preferisce limitare la

formalizzazione allo stretto indispensabile, ma se l'azienda cresce, il numero di livelli gerarchici deve

essere coerente con gli obiettivi: bisogna scegliere il mix più opportuno per raggiungere gli obiettivi.

Analisi degli organici

Oggetto della decisione: di quante persone (distinte per qualifica) necessita la specifica unità

organizzativa?

Più correttamente, il problema va affrontato a livello di specifico processo, che - come noto- è un sub-

sistema aziendale inter-unità organizzative". In ogni caso, presuppone la scomposizione dell'unità

organizzativa o del processo in specifiche attività.

Il problema si pone in modo diverso a seconda che si tratti di:

1. Lavoro operativo standardizzabile e qualificabile in rapporto all'output (es. mano d'opera diretta

industriale): è più facile che si entri in una logica di persone in senso obiettivo ed esistono tempi

standard;

2. Lavoro di concetto oppure "creativo" (es. lavoro amministrativo non di routine, lavoro di ricerca,

lavoro professionale, lavoro manageriale): è difficile standardizzare i tempi ed il numero di persone

è stimato.

CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE (da pg 67)

Analisi in termini di progettazione organizzativa universalmente riconosciuti ma che sotto un profilo tecnico

devono essere esplicitati in maniera analitica. Di questi modelli se ne distinguono principalmente due:

meccanico ed organico.

1. MODELLO MECCANICO: Quando si parla di forte specializzazione dei compiti, di coordinamento

dei compiti attraverso la gerarchia, di collegamento forte tra supremazia e attività subordinata. La

gerarchia ha un ruolo importante all'interno del quale la formalizzazione ha una rilevanza molto alta

2. MODELLO ORGANICO: Forte focalizzazione al raggiungimento degli obiettivi finali

Questi modelli verranno analizzati più profondamente dalle configurazioni organizzative.

I vari caratteri della struttura possono essere variamente combinati tra di loro e con altre variabili

organizzative (meccanismi operativi e stile di management). Si possono individuare alcune tipiche forme

organizzative, che si chiamano configurazioni, da non confondere con gli schemi operativi di struttura

(plurifunzionale, multidivisionsle, ecc).

Le configurazioni sono quindi modelli concettuali di riferimento, individuabili innanzitutto in funzione di:

1. Prevalenza di una tra le cinque componenti dell'organizzazione ai fini del successo aziendale;

2. Rilevanza di una particolare modalità di coordinamento e delle caratteristiche del sistema di

controllo di gestione; (maggiore o minore utilità e applicabilità a seconda della filosofia di fondo)

3. Prevalenza di un particolare modello di management e cultura organizzativa.

Le configurazione fondamentali sono:


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25

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8 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher giordsani.silvia di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Sorano Enrico.

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