Organizzazione aziendale - Appunti e slides

Organizzazione aziendale

Introduzione

Prof. Sorano
A.A. 2015-2016

All'interno delle aziende, per rendere più efficaci e razionali i comportamenti dei soggetti che operano, l'organizzazione aziendale dovrebbe consentire di fissare al meglio i comportamenti delle persone per raggiungere i fini aziendali; può essere formalizzata o meno.

Elementi della progettazione organizzativa

• Singoli caratteri strutturali, che permettono di qualificare l’azienda, sia pubblica che privata;
• Modelli di configurazione organizzativa: relazioni che si creano tra i caratteri strutturali dell’azienda e le variabili di contesto che condizionano l’organizzazione dell’impresa.
• Schemi operativi di macro-struttura:
  • Logiche di governo e organizzazioni plurifunzionali delle imprese a seconda delle loro situazioni di governo;
  • Logiche di efficacia ed efficienza;
  • Raggiungimento dei vantaggi competitivi.
• Sistema integrato di meccanismi operativi:
  • Analisi di tutte quelle attività procedurali il cui livello di evoluzione dipende dalla tipologia dell’azienda e dalla sua capacità di espandersi in più mercati o in piccoli mercati (es. sistemi informativi/pianificazione e controllo).
• Modelli di management: manageriale e come questi modelli si inseriscono nella struttura
  • Analisi dell’attività organizzativa.

Domande

In che modo l’organizzazione aziendale condiziona il business imprenditoriale oppure è il business che orienta la tipologia di organizzazione da adottare?

È l’organizzazione che deve adeguarsi alle persone o sono le persone che si devono adeguare al tipo di organizzazione prescelta?

In aziende particolarmente burocratiche è la persona che si deve adeguare (prima cosa che viene da pensare). In altre aziende è l’organizzazione che si adegua all’attività da svolgere, soprattutto flessibili ai risultati.

Organizzazione

L’organizzazione si può intendere come sinonimo di impresa, come una delle sue aree funzionali, ma solitamente, quando si parla di organizzazione si intende uno dei tre momenti dell’attività manageriale, che sono:

• Organizzazione;
• Gestione: attività legata ai processi dell’azienda;
• Rilevazione:
  • Contabile
  • Extracontabile
  • Economico-patrimoniale (aziende private)
  • Finanziaria (aziende pubbliche)

Questi tre momenti sono differentemente importanti nel campo delle aziende. Quelle private basano molto la loro attività sull’organizzazione e sulla gestione; nel pubblico, invece, si dedica molta attenzione alla contabilizzazione finale (verifica delle risorse).

Modello Contingency

In termini più tecnici, l’organizzazione è intesa come insieme di variabili organizzative, cioè variabili tecniche che condizionano il comportamento di tutte le persone all’interno dell’azienda in funzione dei risultati da ottenere. Il modello Contingency: organizzazione che risente moltissimo degli input del comportamento organizzativo, ovvero quali sono le condizioni del comportamento organizzativo nell’ottica del raggiungimento di finalità.

Azienda privata e pubblica

Azienda privata: risultati economici soddisfacenti
Azienda pubblica: finalità etica o sociale

Tipologie di variabili organizzative

L’ultima tipologia è formalizzata a seconda del tipo di azienda e comprende modelli di comportamento, valori, idee e principi a cui attenersi. L’analisi e la progettazione delle variabili organizzative possono essere svolte in più livelli:

• Macro-organizzativo: organizzazione dell’azienda nel suo insieme e i livelli “alti” (alta direzione);
• Meso-organizzativo: analisi delle aree di business;
• Micro-organizzativo: attività operative funzionali al raggiungimento dei risultati.

Qualunque sia la tipologia ed il grado di formalizzazione, le variabili organizzative sono solo una delle variabili che entrano in gioco nell’analisi di un business aziendale (input di riferimento). Solo considerandole insieme alle altre variabili (primo schema) si può capire di fronte a quale tipo di azienda ci si trova e quale sia la sua capacità di stare su un mercato; le altre variabili sono:

• Persone;
• Tecnologia;
• Variabili istituzionali;
• Variabili strategiche.

Logica della trasparenza

Soprattutto nelle aziende pubbliche le logiche di trasparenza richiamano molto la rappresentazione dei risultati organizzativi delle imprese ed è un nodo fondamentale anche della professionalità. Capire se la strategia è più legata al contenimento dei costi la logica di costruzione della logica di costruzione deve essere improntata all'efficienza. Se il vantaggio competitivo è in termini di qualità l'organizzazione deve essere coerente con quel tipo di vantaggio competitivo. Qualunque azienda deve contestualmente garantire il rispetto dell'efficacia e della qualità e soprattutto non possono prescindere dalla gestione per processi.

Logiche di specializzazione

• Specializzazione del lavoro
• Specializzazione dei compiti
• Raggruppamento dei compiti
• Coordinamento e decentramento dell'attività operativa
• Logiche di delega
• Grado di formalizzazione di attività e processi di gestione
• Responsabilizzazione dei soggetti che operano in azienda rispetto al raggiungimento dei risultati

Esempio: aziende private

Il ROE ed il ROI riguardano il capitale investito ed analizzano i risultati in termini di risultato operativo o di risultato netto. Le logiche di efficienza e di qualità non possono trascurare il ROE ed il ROI di quell'anno. Se, invece, l'organizzazione è più orientata all'utilizzo efficiente del capitale investito, la razionalizzazione sul capitale investito migliora la redditività del ROI. Se si tiene conto della verifica della qualità deve esserci un miglioramento della qualità del prodotto e di investimento rispetto alla quantità di vendita dell'anno successivo: è quindi una politica di margini; se sono bassi la politica è orientata alla capacità di vendere molti prodotti e la struttura organizzativa deve essere pronta a ruotare il capitale investito il più velocemente possibile.

La struttura organizzativa deve essere coerente con il tipo di risultato che si vuole raggiungere. Se si deve pensare ad un successo aziendale si pensa, in prima battuta, collegato ad un risultato economico.

Modello contigency

Il modello contigency è basato sulle relazioni che si vengono a creare tra le variabili organizzative, quelle di contesto ed il risultato economico finale. A questo modello, anche come conoscenza storica, si è sovente strutturata l'impresa nei decenni scorsi. È un modello fondato sul taylorismo: è un modello un po' del passato, ma per alcune aree è ancora attivo. Nel costruire una progettazione organizzative, anche l'approccio tayloristico è da considerare perché non tutti i mercati sono "aggredibili" con un modello contigency, ma con dei modelli tradizionali che però necessitano di una forte stabilità di mercato e soprattutto dipendono anche dal grado di evoluzione culturale, tecnica ed economica dei Paesi ai quali si fa riferimento.

Tipi di approccio

I tipi di approccio, di fatto, possono essere riconducibili a tre ipotesi:

• Taylorismo: si subordina la componente umana a quella tecnica (privilegiata). Si privilegia la capacità di saper fare quel tipo di lavoro ripetitivo ma al meglio. È un approccio che privilegia:
  • Specializzazione del lavoro: specificazione dei compiti
  • Coordinamento del lavoro sulla base di un ordinamento gerarchico. Ordinamento gerarchico significa dare attuazione su cinque aree di rappresentazione:
    • Principio scalare: rapporto tra vertice e subordinato; ci sarà una relazione diretta tra la logica di comando e quella di esecuzione
    • Unità di comando: ragionamento in termini di controllo, ovvero sotto il profilo della limitatezza del numero di soggetti subordinati: minore è il numero dei subordinati e più facile è effettuare il controllo. Questo dipende molto dalla tipologia di azienda che si considera: se la struttura è elementare con pochi soggetti l'attività di controllo è più facile; se si amplia la gamma, la dispersione geografica rende molto difficile l'attività di controllo nei confronti dei soggetti.
    • Logica di line & staff: esigenza che il core business venga supportato da conoscenze tecniche specialistiche che forniscano informazioni e consulenza per il raggiungimento del business aziendale. Quanto è maggiore l'utilizzo di organi di staff per la risoluzione di problemi aziendali tanto più può essere inficiato il controllo dell'azienda. Questo principio ha una soglia critica al di là della quale gli organi di staff possono, poi, diventare preminenti rispetto ad una logica di comando.
    • Principio dell'eccezione e della delega: si tratta di verificare se affidare delle deleghe ad altri soggetti (deleghe di autorità). Questo principio è fortemente collegato al fenomeno del decentramento: quanto è più ampia la delega, tanto è maggiore la diffusione del decentramento e quindi maggiore sarà la possibilità di modificare la struttura organizzativa iniziale.
    • Bilanciamento tra autorità e responsabilità: aspetto che tocca direttamente la responsabilità dei soggetti che gestiscono determinati settori. Il collegamento deve essere biunivoco altrimenti si rischia di creare molte insoddisfazioni. In realtà, capita molto spesso che non si abbia l'autorità ma si abbia piena responsabilità del processo.
• Teorie motivazionali: approccio di enfatizzazione della componente umana. Il ruolo dell'organizzazione non deve essere necessariamente formalizzato, anzi tante volte meno è formalizzata e maggiore è la qualità. In un approccio relazionale si deve creare un collegamento tra i bisogni dei soggetti e le politiche che devono essere attuate per continuare le attività di ricerca nel tempo.
• Approccio contingency: modello che consente più di tutti di funzionalizzare il modello organizzativo alla realtà che ci circonda, ovvero una realtà dinamica, in continua evoluzione ed all'attenzione che si inizia a dedicare anche in altri ambiti.
  • Competizione globale e globalizzazione dei fenomeni economico-finanziari;
  • Vantaggi competitivi basati sulla differenziazione dei prodotti
  • Gestione della diversità della forza lavoro
  • Sviluppo e cambiamento delle relazioni interaziendali
  • Sviluppo tumultuoso dell'ITC
  • Assoluto rilievo della conoscenza (knowledge management)
  • Etica degli affari e responsabilità sociale delle aziende
  • Processi di integrazione finanziaria su larga scala

Logiche per funzioni e per processi

Una corretta forma mentis in campo manageriale e organizzativo può essere così sintetizzata:

Variabili organizzative -- "input" del comportamento organizzativo

• Struttura organizzativa
• Meccanismi operativi
• Modello di direzione

Struttura organizzativa

Sviluppando la tematica dell'analisi e della progettazione della struttura organizzativa si toccheranno tre aspetti:

• Caratteri della struttura: gli elementi base dei caratteri della struttura si possono sintetizzare in due tipi:
  • Divisione del lavoro per attività: quali sono le attività che andranno a svolgere i soggetti?
  • Coordinamento delle attività: creazione di condizione di regolazione fra i soggetti portati al raggiungimento di fini aziendali si collegati a logiche di profitto che non.
• Configurazioni organizzative
• Schemi tipici di struttura organizzativa

L'unità elementare per parlare di divisione e coordinamento del lavoro sono le attività aziendali, quindi, operazioni aziendali con la caratteristica di riguardare lo svolgimento di operazioni con un minimo di autonomia. Quando si parla di attività in termini organizzativi, ciò che sarà essenziale non è la rappresentazione di ciò che si fa ma la tipologia e in che modo quelle attività vengono raggruppate e coordinate. Le attività di gestione diventano, quindi, la base di riferimento dell'organizzazione dell'azienda.

Quando si parla di organizzazione si intende focalizzare l'attenzione su:

• Assegnazione
• Coordinamento
• Delegazione
• Controllo delle attività svolte dai vari organi.

Gli insiemi di attività sono definibili come processi di gestione. La gestione per processi o "process management" diventa una pratica di conduzione delle aziende per favorire il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione. Tutto deve essere rivolto alla verifica dei risultati finali perché da lì si capisce se l'azienda sta dando attuazione alle strategie predefinite.

La struttura organizzativa è, prima di tutto, un modo per assegnare le attività di gestione alle singole posizioni di lavoro e per raggrupparle, al fine di creare le varie unità organizzative. Quindi ogni attività organizzativa è una potenziale espressione di un'organizzazione gestionale.

Le modalità di raggruppare le attività, di assegnarle e di controllarle sono diverse tra di loro. La scelta delle modalità di raggruppamento è fortemente condizionata dalle strategie aziendali, in particolare dalle decisioni riguardanti il vantaggio competitivo da perseguire. Ciò contribuisce a definire l'ambito di scelta organizzativa che l'azienda, pubblica o privata, effettuerà. L'impianto organizzativo non deve trascurare il collegamento con le altre variabili. Ogni ragionamento deve essere portato dal particolare al generale, e a volte anche il contrario.

Caratteri della struttura

Una base di partenza per ragionare di struttura organizzativa consiste nella focalizzazione di attività e di processi operativi da svolgere per realizzare l'oggetto aziendale. I processi operativi sono insiemi di attività:

• Con un output preciso e rivolti ad un obiettivo definito
• Per soddisfare un cliente interno o esterno

Nello svolgimento per processi si toccano più funzioni legate tra di loro attraverso l'obbiettivo finale, ed è un'ottica rivolta al cliente/consumatore/utente.

Esempi di processi operativi

• Trasformazione (fisica o non)
• Logistica in entrata o in uscita
• Commercializzazione
• Servizi alla clientela
• Approvvigionamenti
• Ricerca e progettazione
• Gestione del personale
• Processi infrastrutturali (amministrazione, affari legali, ecc)

Ognuno di questi processi si porta dietro delle logiche di investimento: più tempo si attende e più giorni servono per finanziare il processo produttivo. Quanto più sono efficienti i processi tanto è minore il peso dell'investimento e le logiche di finanziamento connesse. L'efficienza di un processo di gestione riduce i costi oppure garantisce più ricavi nell'unità di tempo.

La visione per processi aiuta a comprendere correttamente come funziona un'azienda. Questo è vero anche se spesso l'azienda non ha una struttura organizzativa per processi (di solito ce l'ha per funzioni: i processi sono interfunzionali). La visione per processi aiuta ad avere una forma mentis ed un approccio operativo:

• Di tipo sistemico: approccio contingency
• Orientato al cliente (sia interno che esterno)