Appunti su lezioni e slides di Controllo di gestione progredito

Centri di profitto

Centri di responsabilità i cui titolari vengono chiamati a rispondere di misure di profitto (ricavi generati costi sostenuti per generarli). A differenza dei centri d'investimento, nei centri di profitto non si risponde degli investimenti effettuati. Esistono delle varianti al modello classico della responsabilizzazione sul profitto che danno vita a centri di profitto "limitati":

• Entità focalizzate sulle vendite e trasformate in centri di profitto addebitando ai loro manager il costo standard dei prodotti venduti (responsabilità su margine lordo).
• Entità focalizzate sui costi e trasformate in centri di profitto assegnando dei ricavi calcolati come funzione degli stessi costi, a condizione che il personale possa "ricavi allocati" o "assegnati" influenzare il dato dei ricavi generando.
• Centri di profitto interni che non si interfacciano con il mercato esterno e non hanno influenza sui.

Ricavi sono chiamati “microcentri di profitto”. Se invece è presente un controllo significativo sui ricavi questi centri interni vengono definiti “pseudocentri di profitto”. In generale, non necessariamente una entità è centro di profitto se cerca di massimizzare il profitto o di raggiungere il pareggio. Centri di investimento e profitto sono elemento di controllo importante per la maggior parte delle aziende di dimensioni appena superiori alle minime. 3) Centri di ricavo: centri di responsabilità i cui titolari (responsabili delle vendite...) vengono chiamati a rispondere della generazione di ricavi. I ricavi inducono (più efficacemente rispetto ai profitti) ad attrarre e trattenere clienti, ma favoriscono la conclusione di vendite redditizie solo se tutte le vendite hanno pari marginalità (seno i venditori possono essere tentati dal concludere vendite facili piùche vendite redditizie). Frequentemente si assegnano ai titolari di centri di ricavo alcune spese di un centro di "ricavo (commissioni dei venditori...), di fatto responsabilizzando il netto" perché questo "profitto" non viene calcolato (e non di un centro di profitto, mettendo in relazione input e output). 4) Centri di costo: centri di responsabilità i cui titolari vengono chiamati a rispondere. Nei centri di costo "standard" di elementi di costo, misura degli input acquisiti. (reparto di produzione: input e output facilmente quantificabili) il controllo si attua mettendo a rapporto costi standard (costo degli input che si sarebbero dovuti consumare per ottenere output X) e costi sostenuti effettivamente **. Nei centri di costo "discrezionali" (R&D: output difficili da quantificare) il controllo si attua facendo rispettare un livello pianificato di spesa per il raggiungimento degli obiettivi. Sono ravvisabili varianti dei centri di.responsabilità economica sono una parte fondamentale dell'organizzazione aziendale. Essi consentono di attribuire responsabilità specifiche ai vari manager e dipendenti, in modo da valutare le performance e prendere decisioni basate sui risultati ottenuti. Esistono diverse categorie di centri di responsabilità economica, che possono essere ordinati su una scala gerarchica in base all'ampiezza della responsabilità. Queste categorie includono: - Centri di ricavo: sono responsabili della generazione di entrate per l'azienda. Questi centri si concentrano sull'aumento delle vendite e sulla massimizzazione dei ricavi. - Centri di costo: sono responsabili della gestione dei costi e delle spese dell'azienda. Questi centri si concentrano sulla riduzione dei costi e sull'ottimizzazione delle risorse. - Centri di profitto: sono responsabili sia dei ricavi che dei costi. Questi centri cercano di massimizzare il margine di profitto, prendendo decisioni che influenzano sia le entrate che le spese. - Centri di investimento: sono responsabili della gestione degli investimenti e del patrimonio dell'azienda. Questi centri si concentrano sulla valutazione e sulla selezione di opportunità di investimento redditizie. È importante considerare le decisioni prese nella progettazione delle strutture di responsabilità economica, poiché una volta assegnata la responsabilità per specifici elementi di bilancio a un manager, egli sarà tenuto a tenerli sotto controllo e a prendere decisioni in base a essi. In conclusione, i centri di responsabilità economica sono uno strumento essenziale per valutare le performance aziendali e prendere decisioni basate sui risultati ottenuti. La scelta dei centri dipende dall'ampiezza della responsabilità e dalle decisioni che devono essere prese.responsabilità economica delle aziende coincide con le aree di responsabilità dei manager. Le aree di responsabilità sono definite da politiche organizzative che stabiliscono diritti decisionali ai manager. In una organizzazione "funzionale" nessun manager ha poteri sia su costi che su ricavi. "Produzione", "engineering" e "funzioni amministrative" sono centri di costo. "Vendite" è un centro di ricavo, sulla base della funzione e una conseguente specializzazione. In una organizzazione "divisionalizzata" i manager sono autorizzati a prendere tutte le decisioni che reputano migliori per il successo della propria divisione; perciò, ogni divisione è centro di profitto. Un esempio di questo tipo di organizzazione è General Electric. La scelta sulla struttura organizzativa non precede necessariamente quella sulla tipologia di centri di responsabilità. Il desiderio è quello di indurre il manager a non perdere di vista la responsabilità economica della propria area.di vista undeterminato elemento di bilancio non implica che essi debbano avere un controllo completo sullo stesso. La struttura da dare ad un centro di responsabilità può dipendere da scelte strategiche (se si vuole massimizzare il servizio responsabilizzare i dipendenti che si interfacciano al cliente con centri di ricavo o profitto, perché se fosse solo sul costo si contrasterebbe la strategia) (potrebbe convenire non addebitare il costo di certe attività per incentivare il loro utilizzo R&D). Capitolo 5b: I PREZZI DI TRAFERIMENTO all'interno della stessa azienda. I centri di profitto possono fornire prodotti ad altri centri di profitto. I prezzi di questi trasferimenti incidono sul ricavo del centro di profitto venditore (fornitore) e sui costi del centro di profitto acquirente. L'impatto dei prezzi di trasferimento sui due centri dipende dalle dimensioni di ciascuna entità. I prezzi di trasferimento hanno diverse finalità organizzative.che si osservano sul mercato esterno. In questo modo, si garantisce che i prezzi interni siano allineati con quelli di mercato e si evitano distorsioni nella valutazione delle performance dei centri di profitto. 2) Prezzi di trasferimento basati sul costo pieno Questa metodologia prevede di includere tutti i costi sostenuti nella determinazione dei prezzi di trasferimento. In questo modo, si tiene conto di tutti i costi diretti e indiretti associati alla produzione del bene o servizio trasferito. Tuttavia, questa metodologia può generare distorsioni se i costi interni non riflettono i prezzi di mercato. 3) Prezzi di trasferimento basati sul costo variabile Questa metodologia considera solo i costi variabili associati alla produzione del bene o servizio trasferito. I costi fissi vengono esclusi dalla determinazione dei prezzi di trasferimento. Questa metodologia può essere utile quando i costi fissi sono condivisi tra più centri di profitto e non è possibile attribuirli in modo preciso. 4) Prezzi di trasferimento basati sul costo standard Questa metodologia utilizza i costi standard come base per la determinazione dei prezzi di trasferimento. I costi standard sono determinati in base a criteri predeterminati e possono essere utilizzati per valutare le performance dei centri di profitto. 5) Prezzi di trasferimento basati sulla negoziazione Questa metodologia prevede che i prezzi di trasferimento siano determinati attraverso la negoziazione tra le parti coinvolte. Questo approccio può essere utilizzato quando non esistono prezzi di mercato o quando le condizioni di mercato sono particolarmente complesse. È importante sottolineare che la scelta della metodologia di determinazione dei prezzi di trasferimento dipende da diversi fattori, come la natura del bene o servizio trasferito, la struttura organizzativa dell'azienda e le normative fiscali vigenti. Inoltre, è fondamentale che i prezzi di trasferimento siano stabiliti in modo coerente e documentati adeguatamente per evitare controversie con le autorità fiscali.

I vantaggi dei centri di costo competitivi del mercato sono molti:

1. Se un centro venditore non è in grado di fare un profitto, deve essere chiuso e il centro acquirente deve approvvigionarsi all'esterno.
2. Se il centro acquirente non è in grado di fare un profitto, deve essere chiuso e il centro venditore deve vendere all'esterno.

Tuttavia, nella realtà i prezzi sono basati sul "quasi-mercato", accettando uno scarto sui prezzi di mercato che evidenzia le differenze tra vendite interne ed esterne, come ad esempio il risparmio sul costo di marketing.

I prezzi di trasferimento basati sul costo marginale del prodotto finale apportano all'azienda una migliore comprensione del contributo totale quando viene venduto, ma possono diventare un problema quando li si guarda dalla prospettiva di un centro di responsabilità. La migliore ipotesi in questo caso sono "centri di costo basati su costi variabili standard", che misurano la performance confrontando costi variabili "standard".

ecosti variabili effettivi **). Vengono poco utilizzati perché danno poche informazioni sullaperformance dei centri venditori (registra sempre perdite, perché si fa carico del costopieno e vende al costo marginale) e centri acquirenti (dai ricavi sempre sovrastimati) eperché a volte è difficile individuare i costi marginali (dal punto di vista del computo deicosti indiretti).

3) Prezzi di trasferimento basati sul costo pieno o pieno + margine

I vantaggi sono che mettono a disposizione un indice di vitalità a lungo termine (bisognarecuperare il costo pieno, non solo quello marginale), sono facili da implementare e nonintroducono distorsioni alla valutazione delle performance dei centri. I problemi sono chedifficilmente il costo pieno riflette il costo effettivo di fabbricazione (bisogna guardare amonte come sono state spartite contabilmente le spese generali) e che il costo pieno nonincentiva i centri venditori a vendere internamente perché non

consente di fare profitto. Quest'ultimo problema viene superato introducendo un margine ed il risultato è una approssimazione del prezzo di mercato. 4) Prezzi di trasferimento basati sulla negoziazione Negoziazione tra manager dei centri venditori e acquirenti. È efficace se i centri non sono reciprocamente prigionieri (possono andare a comprare e vendere all'esterno). Gli svantaggi sono che sottrae tempo ai dirigenti, fa nascere conflitti e il suo esito dipende più dall'ottimalità delle abilità dei manager che rapporti con l'estero. Sono state sviluppate diverse varianti. 5) Prezzi di trasferimento basati su costi marginali maggiorati di una somma fissa Compensa la spesa fissa sostenuta dal centro venditore e gli consente di conseguire un profitto. Stimola il coordinamento interno. Il problema principale risiede nella predeterminazione della somma.fissa sulla base di una stima della quantità di capacità (penso produttiva) che verrà assorbita internamente nel periodo immediatamente successivo (se stima sbagliata no utilizzo ottimale della capacità) (se venisse determinata a posteriori sarebbe = costo pieno). 6) Doppi prezzi di trasferimento Si accredita al centro venditore il prezzo di mercato e al centro acquirente il costo marginale di produzione. I due vantaggi principali sono che entrambi i manager ricevono segnali economici appropriati sulla propria performance e che entrambi i centri sono incentivati alle transazioni interne. Gli svantaggi sono la possibile riduzione dell'attenzione all'economicità dato che i centri sono protetti dalla concorrenza e il possibile richiamo dell'attenzione delle autorità fiscali. È possibile che diversi metodi vengano utilizzati contemporaneamente, un metodo per fini.