Appunti su controllo di gestione

Valutazione della performance del CdR

Quindi il budget verrà formulato in termini di capacità di fatturato che questo CdR dovrà realizzare per l'anno successivo; di conseguenza, la sua prestazione verrà valutata in base ai ricavi conseguiti.

Centri di profitto: L'attività del CdR prevede sia costi che ricavi, e quindi la sua performance deve essere valutata su entrambi i piani.

Un centro di profitto viene visto come un'azienda in miniatura, infatti realizza un proprio conto economico, e il dirigente ha il potere di decidere in merito ai ricavi e ai costi da sostenere, ma non in merito agli investimenti (esempio: maggiore quantità di volumi) -> un centro di profitto lavora a risorse date.

Esempio di centro di profitto:

• Azienda che lavora su più business unit (aree strategiche), ognuna delle quali viene considerata come centro di profitto. In questo caso la responsabilità comprende la realizzazione del prodotto + commercializzazione, e quindi sia il

Il costo di realizzazione per la produzione e i ricavi delle vendite sono elementi fondamentali per valutare il successo di un progetto. Per determinare il prezzo di trasferimento al quale il prodotto viene acquistato dall'azienda stessa, si tiene conto del valore creato dalla business unit.

Nel caso di un'impresa decentrata, dove vengono create divisioni in diverse parti del mondo, ogni divisione ha una propria autorità giuridica ed è indipendente, ma sempre controllata dalla corporate.

L'idea di centro di progetto viene utilizzata da un'impresa decentrata per ottenere diversi vantaggi:

• L'azienda diventa più flessibile
• Può avvicinarsi di più al mercato in cui opera la divisione
• Può migliorare la qualità delle decisioni, essendo più vicina al mercato
• Può essere più rapida nel processo decisionale, non essendo più richiesta l'approvazione dell'alta direzione per molte decisioni
• È una buona palestra per i manager, che acquisiscono

Capacità di attività d'impresa e sono sollecitati a lavorare in modo più attento per esaltare la prestazione della propria divisione.

Dif coltà:

• La corporate apprende quello che succede nelle divisioni solo tramite le informazioni del reporting, e quindi non ne conoscono personalmente i problemi.
• A volte i responsabili dei centro di progetto non hanno l'autorità adeguata (questo accade quando ci sono troppi interventi da parte della corporate) o maggiori informazioni/competenze specifiche sul business rispetto all'alta direzione.
• Essendo ogni divisione valutata sulla capacità di produrre prodotto, crea competizione tra le divisioni, e questo può portare al rallentamento riguardo la cooperazione che a volte è necessaria.
• Essendo il prodotto una variabile economica a breve termine, le divisioni possono essere portate verso prestazioni di breve periodo che non producono valore.

invece, ragionare in un'ottica di medio-lungo termine porta a una redditività maggiore. (Questo è uno dei problemi delle società quotate in borsa, poiché richiede alle aziende processi di rendicontazione molto frequenti, a volte anche ogni trimestre, e questo comporta perdere di vista il lungo termine) Poiché ogni centro di profitto deve realizzare un conto economico, essa deve valutare un ricavo, che è rappresentato dal un centro di profitto che si occupa della trasfert price: produzione di un bene dovrà vendere il prodotto al CdR che si occupa della vendita del prodotto; questo scambio interno viene regolato dal prezzo di trasferimento interno. Per la divisione che vende è un ricavo, per quella che acquista un costo. Come calcolare il transfert price: - Se sul mercato esiste un prodotto molto simile a quello venduto internamente: il transfert price corrisponde al prezzo del prodotto sul mercato abbassato un po', perché il

centro di produzione non deve sostenere alcuni costi come quello di distribuzione- Se sul mercato non esiste un prodotto simile: si utilizza il costo pieno standard del prodotto•

Centri di investimento: Divisione nella quale il manager può intervenire sugli investimenti (asset) in modo autonomo. Questo crea una fortissima autonomia da parte della divisione, riducendo però le interazioni. Il manager di un centro di investimento è responsabile di conseguire un ritorno adeguato sugli investimenti, così come misurato dal ROI: reddito/investimento.

I centri di profitto e di investimento sono utilizzati da aziende decentrate.

Le fasi del controllo di gestione: Il processo del controllo direzionale si sviluppa sulla base di comunicazioni e interazioni di tipo informale, che mancano di una descrizione sistematica (ovvero i comportamenti dei membri dell'organizzazione viene inevitabilmente orientato da best practices, Per questo motivo, oltre alle attività informali,

le organizzazioni sviluppano anche un sistema formale di controllo direzionale che si articola in quattro fasi: 1. Piani di pianificazione strategica 2. Budgeting 3. Misurazione e reporting 4. Valutazione 1. Piani di pianificazione strategica La strategia e i piani di pianificazione strategica sono due concetti distinti: la strategia si occupa di stabilire quali strategie implementare per raggiungere il vantaggio competitivo, mentre i piani di pianificazione strategica valutano come implementare le strategie già stabilite, senza entrare nel merito del modello strategico. È un processo di medio-lungo termine che determina anche quante risorse assegnare a ciascun programma. Programmi: sono le attività che un'organizzazione ha deciso di porre in atto per implementare le strategie. Esistono diverse tipologie di programmi, tra cui: - Programma di prodotto principale - Programmi di ricerca e sviluppo (ad esempio, volti al miglioramento dei prodotti o all'individuazione di nuovi prodotti) - Programmi di marketing (ad esempio, per promuovere i prodotti o acquisire nuovi clienti) - Programmi di gestione delle risorse umane (ad esempio, per sviluppare le competenze dei dipendenti o migliorare il clima organizzativo) 2. Budgeting Il budgeting è il processo attraverso il quale vengono pianificate e allocate le risorse finanziarie per i programmi e le attività dell'organizzazione. Consiste nella stima delle entrate e delle spese, nonché nella definizione degli obiettivi finanziari da raggiungere. 3. Misurazione e reporting La misurazione e il reporting sono fondamentali per valutare l'efficacia e l'efficienza dei programmi e delle attività dell'organizzazione. Attraverso l'uso di indicatori di performance e metriche specifiche, vengono raccolti dati e informazioni che consentono di valutare il raggiungimento degli obiettivi e di prendere decisioni informate. 4. Valutazione La valutazione è il processo attraverso il quale si analizza in modo critico l'efficacia dei programmi e delle attività dell'organizzazione. Attraverso l'analisi dei risultati ottenuti e l'identificazione di eventuali punti di forza e di debolezza, si possono apportare eventuali modifiche e miglioramenti per ottimizzare le performance complessive.

prodotti)- Programmi per lo sviluppo di risorse umane- Programmi di innovazione organizzativa- …(In una grande azienda i ruoli sono ben distinti, in aziende piccole invece è l’imprenditoread occuparsi sia della strategia che della piani cazione).

2. Budgeting

Differenze tra budget e piani cazione strategica:

Pagina 8 di 14fi fi fi fi fi1. Diversamente dalla piani cazione strategica, l’orizzonte temporale del budget è(quindi massimo un anno).l’esercizio successivo

2. e non i programmi, come per laL’oggetto del budget è l’attività dei CdR,piani cazione strategica; esso deve valutare la prestazione dei CdR in termini monetari.Quando si prepara il budget, articolato per CdR, ogni piano operativo viene espresso intermini di responsabilità dei manager incaricati di porre in atto quel piano.

3. Misurazione e reporting

Il reporting è l’insieme di reports (che contengono i dati consuntivi) che leinformano i manager

Sulle prestazioni conseguite, permettendo il controllo: risorse consumate, i costi sostenuti e i ricavi realizzati sono in linea con ciò che era stato messo a budget o emergono delle varianze?

I dati di costo e di ricavo dei reporting sono strutturati:

• Per programma (per valutare la pianificazione strategica)
• Per CdR (per permettere l'analisi degli scostamenti tra report e budget)

4. Valutazione

Dal e in questo confronto tra budget e report possono emergere delle varianze, caso vanno individuate le cause. Ci si può trovare in diverse situazioni, dalla cui analisi possono derivare:

• Necessità di azioni correttive. (Ad esempio, al responsabile degli acquisti potrebbe essere data istruzione di individuare un nuovo fornitore per l'acquisto di un materiale la cui attuale qualità, inferiore allo standard, origina significativi scostamenti sfavorevoli di efficienza).
• Necessità di rivedere i

singoli budget degli addetti al trasporto potrebbe causare una chiusura temporanea dello stabilimento; in questo caso vanno riviste le previsioni di costo e di ricavo per aggiornarle alla nuova circostanza). Necessità di (Ad esempio, un certo tipo di prodotto non viene venduto: è necessario interrompere la fabbricazione e la vendita di quel prodotto). Caratteristiche delle informazioni contabili usate nel controllo di gestione: Le informazioni sono strutturate: - Per programma: utilizzate per la pianificazione strategica successiva - Per CdR: utilizzate per la valutazione delle prestazioni dei manager I costi sono classificati in: - Costi controllabili - Costi non controllabili - Costi parametrici - Costi discrezionali Costi controllabili e non controllabili: La controllabilità di un costo si riferisce alla possibilità che il manager del CdR possa influenzare l'ammontare del costo. Tutti icosti costi controllabili sono costi diretti (ad esempio materie prime, manodoperadiretta…), ma non tutti i costi diretti sono controllabili (ammortamenti, assicurazioni, costiallocati…)

Budget e piani cazione strategica

Quello che viene stabilito con la programmazione strategica (lungo termine) vieneporzionato tramite il budget (breve termine) —> Il piano strategico è convertito in unpiano annuale che focalizza costi e ricavi per singolo CdR.

Lo scopo del budget è dunque riorganizzare per singolo CdR la “porzione” dei progettidella piani cazione strategica, che si colloca temporalmente entro l’esercizio successivo.

Il budget è infatti contienesia uno strumento di controllo che di programmazione,l’implicito assunto che i manager si adopereranno per conseguire gli obiettivi concordati.

Viene utilizzato per:

• Assegnare responsabilità di risultato
• Accogliere l’impegno da parte del management
• Valutare la

performance dei singoli manager

Importante: Pagina 10 di 14

1. il responsabile di un CdR, e quindi di un budget, si trova a eseguire quello che è stato deciso a livello strategico e successivamente implementato dalla pianificazione strategica.

2. Il budget non è una previsione, bensì una presa di impegni.

Focus sul budget:

- Ha un piano manageriale quantitativo.

- Valuta la prestazione finale dell'intera impresa in termini economici (ricavi - costi).

- È frutto delle diverse prestazioni dei CdR.

- I CdR di costo si occuperanno di rispettare gli elementi di costo.