Appunti Storia e linguaggi della pubblicità - II semestre

Aspetti che contraddistinguono quel brand come datore di lavoro

Greta Pontieri

Empoloyer Branding e R.O.I (ritorno sull'investimento)

Si può quindi determinare il valore di un Brand anche attraverso la sua capacità di "recruting" e "retention" dei dipendenti.

Come le Risorse Umane possono quantificare il rendimento della forza lavoro?

Intervengono metriche utili a misurare il ritorno sull'investimento di una salda politica Human Resource e di Employer Branding:

1. Time to hire: numero di giorni trascorsi dal momento dell'emissione dell'annuncio di lavoro al momento della firma del candidato

Ad es. Quanto tempo si impiega per la prima lettura dei CV e per identificare i profili da portare a colloquio?

Per l'Italia, Glassdoor ha calcolato una media di 36 giorni per il processo di selezione contro,

per esempio, i31,7 della Spagna, i 28,5 della Germania, il 27,5 del Regno Unito e i 23,8 degli Stati Uniti. Ma il time to hire medio varia, ovviamente, anche in base ad altri fattori: il settore in cui si opera, la figura professionale che si ricerca, il grado di anzianità che interessa ecc. 2. Cost to hire: quanto oneroso è per l'azienda assumere il candidato (costi per HR, esperti in selezione/psicologi, costi di location, costi per campagne di comunicazione ad hoc, sia on sia offline...) 3. Early turnover, ovvero la percentuale di dipendenti assunti che lasciano l'azienda dopo il primo anno 4. BCG Global Leadership and Talent Index (GLTI), sviluppato dalla società di consulenza The Boston Consulting. il primo indice capace di quantificare le capacità di un'azienda in termini di leadership e gestione dei talenti. Si presenta come un sondaggio di 20 domande, funzionali a collocare un'azienda in uno dei sei livelli di leadership e

capacità di gestione del talento presenti nell'indice. È possibile così quantificare le entrate e i profitti che le imprese possono aspettarsi in relazione all'aumento dell'indice.

I sei livelli di leadership e capacità di gestione del talento

Per ragionare sull'investimento conta molto il leader. Più il leader è capace di avere una visione, dei valori, da del tempo ai propri dipendenti, ha una logica di coinvolgimento (modello di leader Greta Pontieri Slow boss), quindi l'azienda investe nelle figure apicali, più l'azienda dovrà spendere meno - e quindi avrà un ritorno sull'investimento più alto - sul suo giovane talentuoso. Questo perché il giovane mi dirà che si trova bene nella mia azienda anche grazie allo stile di leadership che ha trovato.

Quindi un modello di leader vincente è lo Slow Boss.

A livello internazionale si sta anche delineando addirittura il concetto

di Unboss, cioè il leader è presente ma è come se non ci fosse; non c'è pressione dall'alto. Altri momenti di intersezione fra il linguaggio dell'Employer Branding e il Marketing [Dal Customer Journey all'Employee Journey 1/2] Questo esempio fa capire un importante elemento di contatto fra Employer Branding/marketing e comunicazione: ci sono diversi momenti in cui si sviluppa il contatto fra "brand" e "utente". - nella comunicazione esterna si parla di Customer Journey Customer Journey: indica il percorso e tutti i punti di contatto tra un consumatore e un marchio e include, oltre ai momenti di interazione diretta tra cliente e azienda, anche i contatti indiretti, come le opinioni di terzi (social, blog, recensioni). - nella comunicazione interna inizia a farsi strada un nuovo concetto... The Employee Journey è il tempo che un dipendente trascorre in un'azienda, che inizia quando il dipendente fa.

domanda per l'organizzazione e termina quando il dipendente lascia l'organizzazione. Quindi si parla di tutto il tempo tra questi due momenti e le esperienze che il dipendente ha. Greta Pontieri

Perché adottare questo approccio di Employer Branding?

Il tema del R.O.I. (ritorno sull'investimento)

Secondo uno studio condotto da Linkedin già nel 2011, il costo di assunzione di un candidato si abbatte del 50% con l'introduzione di una politica di E.B. e i candidati arrivano qualitativamente più preparati.

Le organizzazioni che sono in grado di sviluppare forti capacità sul fronte delle Risorse Umane mostrano poi risultati finanziari significativamente migliori rispetto alle aziende che sono più deboli in quelle aree.

Stili di leadership vincenti

Una delle caratteristiche di un leader ideale è che sia una persona competente e con attenzione all'aspetto umano. Inoltre, altri plus valori ricercati tra le caratteristiche di un manager sono determinazione.

capacità di agire in base a ideali e adesione ai valori del brand. I boss contemporanei, quelli che da tempo chiamiamo Slow Boss, devono essere: - grandi stimolatori di creatività; - forti motivatori del personale (più che solo controllori e aggregatori di potere). Alcuni modelli di leadership a confronto: - LEADER INCLUSIVO: Autenticità, fiducia, coraggio, ascolto, condivisione sono alcuni dei fattori emergenti di questo quadro. Esistono chiari collegamenti fra questi fattori di leadership e l'aumento di performance dei gruppi di lavoro. - UnBOSS (modello ideato nel 2012 dai danesi Kolind e Botter): Il modello UnBOSS fa esplodere all'ennesima potenza il concetto di collaborazione, annullando il ruolo del boss in virtù di una maggiore presa di responsabilità dei dipendenti. Punti di contatto con l'approccio Slow Brand & Slow Boss: - mettere lo "scopo prima del profitto"; - attivare un rapporto non solocommerciale con i propri clienti ma più di partenariato- pensare a come contribuire al benessere della società a 360°- fondamentale far leva sui valori (aziendali e personali)→ costruire rapporti lavorativi basati su rispetto e fiducia reciproca Greta Pontieri Caratteristica che distingue lo Slow boss rispetto a Leadership inclusiva e Unboss: Una delle caratteristiche dello Slow Boss non evidenziato nelle precedenti ricerche è la dimensione temporale. Lo Slow Boss è la figura che ragiona anche sui tempi a disposizione, che sa fare piani a lungo termine, che dà quindi ai suoi dipendenti dimensioni temporali interessanti: tempo per riflettere ai progetti, tempo per rispondere ad alcuni sondaggi ecc… (come dice il nome Slow) Importanza quindi della dimensione temporale. Non tutti i leader sono capaci di dare il tempo giusto ai propri dipendenti. Quindi c'è una sfida con il business che vorrebbe tempi rapidi su tutto, risposteimmediate, scavalcando dinamiche personali. Esempio di Unboss: 1. Brand Svizzero Freitag, produttore di borse ricavate da teloni di camion riciclati. Nel 2016 l'azienda ha abolito la classica gerarchia e le posizioni dirigenziali per introdurre un modello organizzativo di stampo olacratico. -> L'organizzazione è composta da 200 persone che si regolano da sole, senza capi e gerarchie, ponendosi obiettivi fissati di comune accordo. 2. Azienda farmaceutica Novartis, che oggi ha circa 120.000 impiegati di cui il 50% sono Millenials. Qui l'autonomia viene utilizzata per aumentare la responsabilità dei dipendenti, sviluppare il loro potenziale in ottica di innovazione, consolidare il senso di appartenenza all'azienda. Il brand ha mantenuto tutti i direttori generali, chiedendo solo di modificare il loro atteggiamento attraverso un reale ascolto e azioni in ottica bottom-up per un effettivo coinvolgimento dei dipendenti. (es. in riunione non parla solo il capo ma...)Il CEO di Novartis ha inoltre tolto l'obbligo di andare a lavoro con giacca e cravatta, è lui il primo che va a lavoro in maglietta/camicia e jeans, quindi in modo informale, ed ha inoltre una relazione molto informale con i propri dipendenti. Quindi ambiente confidenziale, anche partendo già dal potersi vestire in modo informale. Il CEO nell'intervista racconta molto anche di sé e la sua famiglia e di quanto siano importanti alcuni valori nella sua vita privata, i quali lui ha restituito e portato anche all'interno dell'azienda. Quindi nuovamente si sottolinea l'Employee Centricity. EVP - Employee Value Proposition Partendo dal presupposto di volersi differenziare da altre organizzazioni quale Employer Brand per attrarre e trattenere prospect e dipendenti, diventa necessario esaltare gli aspetti unici dell'identità dell'organizzazione - sia presso i dipendenti potenziali (in ottica di EmployerBranding); sia verso quelli effettivi (secondo logiche di Internal Branding).- Greta Pontieri Questo processo di differenziazione si concretizza attraverso la creazione di una specifica Employee Value Proposition. È la dinamica di realizzare una strategia che vede come target finale i dipendenti, attuali e potenziali. Quindi significa che io come azienda vado a ragionare su una serie di elementi di valore che mi distinguono come luogo di lavoro e che possano essere attrattivi per i dipendenti (sia attuali sia potenziali). L' Employee Value Proposition (EVP) è quindi un'attività strategica in quanto consente ad ogni azienda di definire la propria essenza: cosa la rende unica, speciale, e chi/cosa rappresenta. [Prima di fare o Emloyer Branding o Internal Branding faccio questa iniziativa di Employee Value Preposition, mi studio come brand e come luogo di lavoro brandizzato. Una volta che ho fatto questo posso andare dai dipendenti e fare Internal Branding o Employer

Branding.

Gli effetti concreti: perché è utile fare questo lavoro, fare una autoanalisi? L'azienda si prende del tempo - quindi dimensioneslow - per pensare cosa può offrire al dipendente...

Più l'Employee Value Preposition è chiara e definita, quindi il brand è consapevole di che tipo di valori offre ai propri dipendenti, più il dipendente si sente coinvolto.

Un dipendente coinvolto, pienamente integrato e allineato all'interno della sua realtà lavorativa, sarà in grado di trasmettere il valore che caratterizza il marchio, riuscendo a farlo percepire empaticamente e valorizzarlo agli occhi (e al cuore) dell'utente/cliente finale.

Logica di ambassador/advocacy

• Miglioramento del clima lavorativo
• Employee Centricity: innovativa comunione di intenti fra le dinamiche di Employer Branding e di Internal Branding che vivono sempre più interconnesse fra loro.