Appunti presi a lezione di Gestione dei progetti

6 marzo 2018

Username: studente

Password: GPPNonino

Ricevimento: Martedì 19:00/20:45

Esame

• Scritto max 24/30
• Project work max 9/30 (analisi critica di un progetto reale)
• Eventuale orale max 5/30

Un progetto prevede come prima cosa un risultato che viene raggiunto attraverso una serie di task. È necessario avere beni, risorse sia tecniche che umane, un capitale per poter effettuare i pagamenti poiché se si sta svolgendo un progetto profit il pagamento da parte di chi lo commissiona sarà successivo. Caratteristica tipo di un progetto è che si ha un tempo prefissato entro il quale è opportuno raggiungere il risultato.

Variabili di un progetto

Le variabili da gestire all'interno di un progetto sono:

• Obiettivo qualitativo (Output al quale vogliamo pervenire);
• Tempo prefissato per pervenire all'obiettivo qualitativo;
• Costo che deve essere affrontato per pervenire all'obiettivo qualitativo;
• Risorse (umane, tecniche e finanziarie) per pervenire all'obiettivo qualitativo;
• Vincoli

C'è un collegamento tra l'obiettivo qualitativo e il tempo prefissato. Il primo trade-off è qualità e tempo (+ qualità + tempo). Un altro collegamento è il tempo con il costo (+ tempo + costi). Quindi un altro collegamento è costo e qualità. Il collegamento che collega tutti i collegamenti è quello con le risorse.

Definizioni

1. Un progetto è un'iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o servizio unico.
2. Un progetto è un'unica serie di attività volta a produrre un risultato definito, con una precisa data di inizio e fine ed una precisa allocazione di risorse.
3. Un progetto è un'impresa complessa, unica di durata predeterminata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità.
4. Insieme di attività, complesse e interrelate, con un obiettivo ben definito, raggiungibile attraverso sforzi sinergici e coordinati, entro un tempo pre-determinato e con un preciso ammontare di risorse umane e finanziarie.

Se ipoteticamente avessi una commissione da una cifra che non si è in grado di sostenere si ricorre o al prestito o si decide di affrontare la commissione.

Unicità del progetto

• Obiettivo;
• Limitazioni temporali, economico-finanziarie, di personale o di altra natura;
• Specifica rispetto ad altri piani;
• Organizzazione specifica di progetto. Mentre nelle attività routinarie l'organizzazione è stabile, nel project management questo non avviene, molto spesso i team sono creati e sciolti di progetto in progetto.

Ambiti applicativi del project management

• Progettazione/sviluppo del prodotto
• Progettazione del servizio
• Gestione delle commesse e di costruzione/produzione/servizi di tipo ETO
• Pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali
• Ricerca pubblica e cooperazione internazionale

Mentre i primi due ambiti sono interni alle organizzazioni e non tutte si occupano di ricerca e sviluppo, il terzo ambito è quello più grande, mentre il quarto ambito consiste nel ritoccare i processi all'interno della propria organizzazione. L'ultimo ambito sviluppa brevetti, tecniche etc. che non necessariamente trovano subito applicazione industriale. Si possono classificare gli ambiti applicativi in base alle richieste del cliente e alla prospettiva che sia essa interna o esterna.

Richieste del cliente

Cliente Target Cliente Committente Prospettiva Ricerca pubblica e Miglioramento processo interni A Prospettiva Progettazione sviluppo/ Gestione delle esterna prodotto commesse Progettazione dei servizi

Progetto di successo

Quando un progetto ha successo e quando no? Se è realizzato nel tempo prestabilito, con le risorse a disposizione e raggiunge l'obiettivo. Facendo riferimento al tetraedro della produzione il lato della qualità e del tempo è visto dal cliente, mentre il costo è visto solo dall'organizzazione. Le risorse sono viste solamente in parte dal cliente. Basta perdere una delle tre dimensioni per considerare fallito il progetto. Generalmente i progetti non hanno successo per almeno una variabile. L'unicità del progetto crea problemi sotto il punto di vista di budget, tempi e qualità. Nonostante tutte e 4 le variabili siano rispettate, il progetto non soddisfa le specifiche del cliente.

Un successo eroico si ha quando un progetto è terminato con qualità e tempi corretti ma con budget esplosi. Con eventi prefissati la dimensione di budget alla fine passa in secondo piano (EXPO, Olimpiadi etc..). I progetti software sono più critici poiché per attività che richiedono creatività non si può stimare l'impegno e non prevedono controllo diretto.

Modelli per valutare un progetto

1. Modello operativo:
   • Tempo progetto di successo
   • Costo progetto fallito
   • Qualità progetto chiuso
2. Expectation failure theory:
   • Aspettative stakeholders
   • Fallimento interazione cliente-fornitore
   • Altri stakeholders
3. Condizione culturale:
   • Legata ad un giudizio e non ad una condizione oggettiva. Posso di fatto aver rispettato tutte le specifiche, ma il mio modus operandi non è accettato. Esempio una società di consulenza aggressiva che entra in un'azienda di famiglia, può risolvere un problema, ma coloro che vi lavorano solo scontenti perché troppo aggressivo il modo utilizzato.

Fattori critici di successo

1. Direzione esecutiva
2. Project Team
3. Strategia innovativa (non si può condurre un progetto utilizzando delle soluzioni passate)
4. Fattori esterni
5. Fattori interni

Le possibili casistiche sono i successi, i successi eroici chiedendo al team un extra sforzo, un fallimento e un buon fallimento (dovuto al contesto esterno e non a problemi propri). Molti progetti che falliscono sono dovuti ad errori di mancata analisi del contesto in cui il progetto viene attuato. Ad esempio, un progetto vecchio che viene messo in atto senza rianalizzare il contesto è quasi sicuramente fallimentare.

7 marzo 2018

Cause di insuccesso di un progetto

• Mancanza di focalizzazione sull'obiettivo (mancanza di focus di business o obiettivo non chiaro). Se si ha l'assegnazione di una commessa in allegato col contratto abbiamo un allegato tecnico che però non riesce mai nel dettaglio massimo a definire tutto;
• Problemi legati ai contenuti, ad esempio ci sono richieste del cliente che cambiano. Il PM deve gestire le richieste del cliente, facendo sì che non cambino eccessivamente;
• Problemi legati alle skill, ovvero non si hanno competenze adeguate legate al progetto stesso da parte del team;
• Problemi legati alla gestione temporale. Si promettono tempi irrealizzabili o realizzabili difficilmente pur di acquisire la commessa;
• Cause non spiegabili.

Soluzioni per gestire meno progetti di insuccesso

• L'impresa deve dominare la tecnologia che utilizzerà nel progetto;
• Costruire un team delle competenze

I progetti sono facili se ci si occupa di cose di cui si è sempre occupati, difficile se si cambia ambito che però è necessario per innovarsi e sviluppare nuove competenze e conoscenze. Infine, è necessaria la soddisfazione degli stakeholder (è necessario allinearsi con la strategia complessiva del progetto agli stakeholder). Si deve creare un progetto chiaro e stabile. Avere un PM con esperienza ed un project team specializzato. Talvolta, per acquisire nuove competenze, nuove tecnologie o nuove conoscenze di gestione dei progetti, è opportuno il rapporto con i fornitori. In ultimo eccellere nelle pratiche del project management. Non esiste però un metodo standard per gestire un progetto, però esistono delle best practice, delle metodologie. Ogni singola impresa prende questi metodi, li modifica in base al contesto all'interno del quale si sta lavorando. Gli strumenti quindi di base sono gli stessi, ma configurati in vario modo (linguaggio comune, metodi comuni, ma quanti e come utilizzarli variano). Il programma è un insieme di progetti tra di loro collegati che condividono un obiettivo o risorse.

In generale programma e progetto sono diversi. Il portfolio è l'insieme dei progetti ed ei programmi di un'organizzazione. Il problema che deve affrontare l'impresa è capire se includere un progetto al portfolio.

Programma

Iniziativa a lungo termine, di norma implicante più di un progetti ovvero gruppo di progetti collegati e gestiti in maniera coordinata al fine di ottenere benefici e un controllo non conseguibili gestendoli singolarmente. Un insieme di progetti correlati e gestiti in maniera integrata e coordinata è detto programma. I progetti o i programmi del portfolio non sono necessariamente interdipendenti o connessi, ma possono essere raggruppati secondo logiche operative e/o di mercato al fine di facilitare la gestione efficace ed efficiente del lavoro e raggiungere gli obiettivi strategici di impresa.

Project Portfolio Management

Gestione centralizzata di uno o più portafogli-progetto attraverso l'identificazione, l'assegnazione di priorità, l'autorizzazione, la gestione e il controllo dei progetti, dei programmi e degli altri lavori correlati per raggiungere specifici obiettivi aziendali strategici.

Un'opportuna selezione di un progetto che andrà a comporre il portafoglio di un'impresa può avvenire attraverso scelte di:

• Marketing, ad esempio sviluppo dell'immagine aziendale
• Finanziarie e amministrative, ovvero attese sui profitti e sul ritorno sugli investimenti
• Capacità tecnica e produttiva e disponibilità di risorse (tecniche e umane)
• Accettazione dei rischi connessi

In generale è consigliabile considerare per ogni progetto le "3R": Rilevanza, Rischio, Risorse critiche. In pratica, la rilevanza costituisce il primo fattore determinante del portafoglio-progetti, che successivamente – con cicli iterativi – deve essere raffinato considerando anche i possibili rischi e le risorse necessarie.

Rilevanza dal punto di vista economico-finanziario per vedere se dal punto di vista dell'investimento il progetto sta in piedi; se ad esempio acquisissi un progetto in perdita, ma con un cliente rilevante, si parlerebbe di rilevanza di mercato, oppure il progetto rappresenta un particolare sbocco di mercato o un nuovo ambito in cui non si è mai lavorato. La rilevanza di un progetto dovrebbe anche tener conto delle competenze che verranno sviluppate attraverso il progetto stesso.

Risorse risorse critiche, scarse; Rischio un progetto può essere più o meno rischioso. È opportuno però selezionare anche progetti rischiosi (80% poco rischiosi e poco rilevanti, 20% molto rischiosi e molto rilevanti).

In sintesi: Sviluppo storico del PM

Il primo strumento inventato il è Diagramma di Gantt. Negli anni 60/70 nasce il PM con la nascita de associazioni. Abbiamo il segnale che esiste un corpo di conoscenza, un'associazione. Una delle due ha più iscritti però poiché negli anni 80 fanno uscire un libro in cui si analizzano le Best Practice si individuano le aree di conoscenza. La disciplina non nasce dall'università. 10 aree di conoscenza all'interno di cui sono presenti tools e bp necessarie a sviluppare il metodo per ogni PM.

Le 10 aree del project manager, inizialmente erano 9, stakeholder e comunicazione stavano insieme, successivamente sono stati separati. Le risorse invece non sono solo umane ma anche tecniche.

IPMA

Nata un anno prima del PMI ma ha avuto uno sviluppo più lento. Ha fatto la certificazione e ha creato un framework di certificazioni che si basa sulle competenze. Mutua la certificazione PMI. Le sue principali attività sono: definizione e mantenimento di standard di PM e la certificazione delle competenze del PM. Le certificazioni vanno dalla A alla D, la Dcompare per la prima volta.

PRINCE2

Certificazione inglese. Certificazione molto forte, molto rivendibile. Non è una certificazione delle conoscenze per poter svolgere la professione di PM, ma certifica che la persona conosce e sa applicare la metodologia Pince2.

PMI

Organizzazione no profit con obiettivo di elevare gli standard della professione del project management certificando le figure del PM e i programmi di formazione sul PM. Le 3 certificazione che valgono sono quindi: PMI, IPMA, PRICE2.

Differenza tra attività di routine e di cambiamento

La gestione delle attività di routine prende il nome di Operations Management. La gestione delle attività di cambiamento e innovazione prende il nome di Project Management.

La differenza in termini di prestazione:

Project Management ha elevata qualità, che viene tradotta in specifiche tecniche. Il tempo corrisponde alla durata intesa come time to market che è il tempo che intercorre da quando mi viene l'idea del prodotto a quando viene rilasciato sul mercato. Per quanto riguarda i costi non esistono ancora dei costi standard e perciò si considera l'entità del budget a disposizione.

Per l'operation ho qualità di conformità ovvero una qualità legata a specifiche tecniche di produzione. All'interno della mia catena di assemblaggio voglio che ogni prodotto sia identico al precedente. Voglio la conformità perché in questo modo posso avere un feedback che si riferisce allo stesso prodotto e capire quindi dove migliorare. Il costo e il tempo devono essere standard; si prevedono tempi standard di riferimento per tutte le operazioni e i tempi di consegna per il cliente. Nel mondo dei servizi è molto difficile definire tempi e costi standard oppure una qualità di conformità. Perché la specifica tecnica di un prodotto è facilmente trascrivibile mentre per un servizio ad esempio possiamo avere percezioni di servizio diverse. Nel mondo dell'operation management la difficoltà è rispondere agli imprevisti. Nel project ho difficoltà a rendere standard attività che non lo sono. Ci sono delle organizzazioni che riescono ad assorbire da esperienza passata e superare questo ostacolo.

Qualità

Si riferisce ad uno dei principi cardine del total quality management. La qualità di livello si realizza a monte in fase di progettazione. Spetta all'innovation PM fare qualità.

Caratteristiche distintive delle gestioni aziendali OM e PM

• PM è intermittente: ha un inizio e una fine
• OM è continuativo
• OM ha riferimenti stabili: si basa su attività di routine e possiede dati storici
• OM controlla: lo svolgimento della routine e il conseguimento dei risultati previsti
• PM controlla ex post che le previsioni fossero relativamente corrette

Ciclo di vita dei progetti

È il tempo che intercorre dall'avvio alla chiusura del progetto. Parte da obiettivi che devono essere chiari, completi, approvati e condivisi e prevede alla fine il rilascio di un risultato. All'interno di ogni fase di progetto è solitamente previsto il rilascio di più deliverable intermedi. Può essere identificato in 5 differenti casi, il professore aggiunge un 6 ovvero la fase di approvvigionamento. Ogni attività produce un output che serve per avviare la fase successiva. Se suddivido un progetto in tante attività devo assegnare una responsabilità ad ogni attività. Se un'attività non produce un output non ha dignità di esistere.

Effort

È l'unità di misura dell'impegno delle risorse umane nelle attività. Ha come unità di misura giorni/persona, anni/persona, ecc. L'effort ha una curva cumulata, cresce lentamente, poi inizia a salire più rapida e riscende. All'inizio ho un impegno di risorse basse, questo impegno poi cresce e scende nelle fasi finali. La mia influenza invece decresce con l'avanzare di vita del progetto. L'attenzione manageriale ha lo stesso andamento dell'influenza sui risultati ma nella fase finale cresce di nuovo.

Organization Wide Project Management

Si legge da sinistra verso destra e dall'alto verso il basso, si ferma alla fase di pianificazione. È composto da elementi che si chiamano break down structure. Si divide in due aree: tecnica e gestionale. Quando definiamo un nuovo prodotto partiamo dall'idea del prodotto (concept di prodotto). Il concept può nascere da una richiesta di mercato (ovvero il cliente ha un'idea che ci chiede di realizzare) allora si chiama demand pull, oppure può nascere dalla tecnologia e si chiama technology push.

Un'invenzione è un'idea nuova, che però rimane su carta. Quando trova applicazione economia diventa un'innovazione.

PFS

Una volta che ho concettualizzato il prodotto ne definisco le funzionalità che il prodotto o servizio deve sviluppare o modificare. È una fase necessaria per facilitare il passaggio dal concept alle specifiche di distinta.

PdBS

Si definiscono i componenti, ovviamente preferisco avere pochi componenti. Si costruisce la distinta base.

PcBS

Definisco poi le operazioni di realizzazione chiamato process breakdown structure. È una fase che è presente solo in caso di innovazione di prodotto e di servizio. Consiste nel disarticolare in fasi e operazioni il nuovo processo.

WBS

Albero di attività orientate ad un obiettivo, che organizza, definisce e visualizza graficamente tutto il lavoro che deve essere fatto per raggiungere gli scopi finali di un progetto.