Appunti presi a lezione di Gestione dei progetti

ALTRE TECNICHE RETICOLARI

Precedenze nel PDM:

• Lead: tempo di anticipazione dell'attività successiva prima della fine della precedente
• Lag: tempo di posticipazione dell'attività successiva dopo la fine della precedente

CALENDARIO DI PROGETTO:

• Scheduling delle attività 29
• Analisi degli slittamenti

Differenza fra scheduling ASAP e ALAP: ASAP come metodologia di produzione per le attività per la gestione del rischio. ALAP dal punto di vista economico finanziario preferisco questo per posticipare l'acquisto delle materie prima per ridurre i costi di immagazzinamento. ALAP è preferibile a meno che la realizzazione di alcune attività non sia una mailstone e per questa attività vengo pagata.

Possibili vincoli:

1. MUST START ON ovvero Data minima di inizio = Data massima di inizio = constraint date (CD). Le date di fine sono aggiornate di conseguenza e le date calcolate dal normale algoritmo del CPM ignorate.
2. MUST FINISH ON ovvero Data

minima di fine = Data massima di fine =constraint date (CD), Le date di inizio sono aggiornate di conseguenza e le datecalcolate nel normale algoritmo del CPM ignorate.

3. START NO EARLIER THAN ovvero se constraint date (CD) è < della data minima diinizio allora la data minima di inizio = constraint date (CD), altrimenti non vienecambiato nulla.

4. START NO LATER THAN ovvero se la constraint date (CD) è < della data massimadi inizio allora la data massima di inizio = constraint date (CD), altrimenti nonviene cambiato nulla.

5. FINISH NO EARLIER THAN ovvero se constraint date (CD) è < della data minimadi fine allora la data minima di fine è uguale alla constraint date (CD), altrimentinon viene cambiato nulla. Data minima di inizio viene aggiornata di conseguenza.

6. FINISH NO LATER THAN ovvero se constraint date (CD) è < della data massima difine allora la data massima di fine è = alla constraint date (CD), altrimenti nonviene cambiato nulla.

capacità finita. Vi sono due possibilità per il livellamento dei carichi:

• livellamento dei tempi, utilizzando gli slack time precedentemente calcolati, quindi non modificando la durata complessiva del progetto
• livellamento nelle risorse, oltrepassando gli slack time e dunque allungando la durata complessiva del progetto

AZIONI CORRETTIVE:

INDICE DI SIMULTANEITÀ se l'indice cresce sto parallelizzando le attività

Se si ipotizza per semplicità un'identica durata "d" per tutte e tre le attività di un mini-progetto, e un legame di precedenza tra di esse:

• l'indice di simultaneità IS vale 1 se tutte le attività vengono svolte in maniera rigidamente sequenziale (IS = (d+d+d) / 3d = 1)
• crescerebbe fino a raggiungere il valore massimo IS = 3 nel caso di completa simultaneità fra di esse (IS = (d+d+d) / d = 3).

Fast tracking: compressione della durata del progetto grazie a sovrapposizione

minimo costo. La tecnica considera le attività appartenenti al percorso critico aventi "costo minore di crash" per unità di tempo. Solo un'accelerazione delle attività lungo il percorso critico comprimerà la durata dell'intero progetto.

10 aprile: Critical Chain scheduling and Buffer Management (CC/BM): parte dall'idea che una volta che identifichiamo le attività appartenenti o no al percorso critico in realtà identifichiamo una catena critica e una serie di attività che possono essere ritardate. Ho del tempo che posso considerare come buffer, che uso al posto di accumulare ritardo, ho a disposizione questo tempo in più. Posso misurare la mia capacità di essere aderente alla schedulazione iniziale attraverso il consumo di questo buffer. Posso identificare questo buffer perché la realtà è che le persone tendenzialmente mentono: sindrome dello studente. Se io chiedo a un responsabile

Quanto ci mette a svolgere un task? Lui mi risponde 20 settimane. Dentro queste 20 settimane ci sta un buffer mentale, è come se pensasse: se le cose vanno bene finisco prima e faccio un figurone, se per caso qualcosa va male ho del tempo per riuscire a risolvere i problemi.

Definisce una catena critica come l'insieme di quelle attività che determinano la durata totale del progetto considerando sia le precedenze che i fabbisogni.

Cosa potrebbe far ritardare il progetto:

• Ritardo delle attività lungo il percorso critico
• Un'attività non del percorso critico può ritardare l'inizio di un'attività del percorso critico
• Una risorsa potrebbe essere allocata su più di un'attività nello stesso momento, ritardando almeno una di esse e causando un ritardo sulla durata programmata

L'idea è di creare 3 tipi di buffer:

• Project Buffer: calcolato sommando i tempi di sicurezza di tutte le

attività appartenenti al percorso critico; conseguentemente se un'attività del percorso critico è in ritardo viene assorbita dal project buffer

- Feeding Buffer: tempi di sicurezza delle attività non critiche e ne assorbono eventuali ritardi

- Resource Buffer: utilizzati per evitare il sovra-utilizzo di particolari risorse verificando i conflitti e, se necessario, ri-schedulando in anticipo le attività; per assicurarsi che le risorse appartenenti al percorso critico siano sempre disponibili, è possibile prevedere un buffer di risorse come sistema di controllo

Capire per quale motivo un'attività va in ritardo è importante. In fase preventiva verifico quali siano le potenziali cause che come effetto avranno un ritardo. Una volta identificate cerco di eliminare alla fonte le cause. Viene fatta ex-ante. Oppure vado a studiare le cause che hanno determinato il ritardo perché voglio che nei progetti futuri questo non accada

“lezioni imparate”.

Diagramma di Ishikawa: ogni freccia principale porta a un effetto. Su ogni freccia principale è possibile appoggiare delle frecce secondarie, che rappresentano le possibili cause di quell’effetto: queste cause saranno a loro volta effetti determinati da cause di monte, e quindi sulle relative frecce saranno appoggiate altre frecce minori, ecc. Le cause possono essere valutate in termini probabilistici e/o pesate sulla base delle opinioni delle persone coinvolte.

SEZIONE 5: GESTIONE DEI COSTI (SLIDE)

6: SEZIONE GESTIONE DELLA QUALITà

La gestione della qualità di un progetto ha come obiettivo il raggiungimento di un livello di soddisfazione rispetto a tutti i requisiti impliciti e a quelli esplicitamente dichiarati nella sua fase di avvio; tali requisiti devono rispecchiare perfettamente le aspettative di tutti gli stakeholders.

La metodologia Company-Wide Project Management si ispira alla filosofia della Qualità Totale (TQM).

• La qualità deve essere fatta a monte attraverso una pianificazione dove identifico l'obiettivo.
• Esecuzione e implementazione delle attività.
• Monitoraggio e confronto tra ciò che avevo pianificato e ciò che è stato fatto.
• Azioni di miglioramento.

Individuano una corretta politica di gestione della qualità, gli obiettivi impliciti ed espliciti e le responsabilità connesse.

I tre processi fondamentali previsti dal PQM per una corretta gestione della qualità nei progetti sono:

1. Pianificazione della Qualità, che definisce il Sistema Qualità del progetto, identifica gli standard di qualità significativi per il progetto e definisce le modalità con cui soddisfarli.
2. Assicurazione di Qualità, che implementa e controlla il Sistema Qualità tramite una sua valutazione sistematica al fine di garantire la soddisfazione di standard di qualità elevati. Questo sistema si assicura che i project manager utilizzano le prestazioni scritte nel manuale.
3. Controllo di Qualità, che monitora la conformità agli standard del processo e definisce politiche corrette.