Appunti di Gestione dei progetti d'innovazione

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI PROGETTO

Di supporto alla gestione è il sistema di pianificazione e controllo di progetto, inteso come l'insieme di logiche, metodologie, strumenti informativi ed informatici che permette di:

• Definire gli obiettivi;
• Verificare in corso d'opera se il processo sta rispettando gli obiettivi definiti;
• Prevedere performance future;
• Rilevare in anticipo potenziali criticità.

Le strutture di gestione costituiscono lo strumento attraverso cui viene garantita l'integrazione e la coerenza tra i diversi livelli di gestione. Lo scopo è quello di riuscire a fornire ai responsabili lo strumento e la metodologia strutturata per la pianificazione dei nuovi progetti, ovvero:

• Indicare i processi; ABS (activity breakdown structure)
• Indicare le fasi/attività; PBS (product breakdown structure)
• Indicare i prodotti;
• Fornire il piano standard. WBS (work breakdown structure)

WBS: il primo

sintesi dettagliata: § È ottenuto come aggregazione dei dati di progetto sui livelli intermedi della WBS; § Fornisce indicazioni più dettagliate sull'andamento del progetto; § Consente la visione multiprogetto in ottica di valutazione delle performance di direzione tecnica; • Livello di attività: piano di dettaglio: § È ottenuto come scomposizione dei pacchetti di lavoro definiti nel piano di sintesi dettagliata; § Fornisce indicazioni specifiche sulle attività da svolgere, le risorse necessarie e i tempi previsti; § Consente la gestione operativa delle attività e il monitoraggio dei progressi; • Livello di task: piano operativo: § È ottenuto come scomposizione delle attività definite nel piano di dettaglio; § Fornisce indicazioni dettagliate sui singoli compiti da svolgere, le risorse assegnate e i tempi previsti; § Consente la gestione operativa dei task e il monitoraggio dei progressi a livello più granulare.progetto (lo usa il team): il criterio di scomposizione(il primo livello raggruppa le attività secondo le macrofasi che caratterizzano il processo di sviluppo, in modo da ottenere aggregazioni utili per i responsabili delle distinte entità organizzative aziendali. Ciò consente di considerare in modo separato attività che possono presentare esigenze di gestione anche parecchio differenti tra loro. Nell'ambito di ciascuna macrofase i criteri con cui sono stati definiti i livelli successivi variano a seconda delle esigenze specifiche di ciascuna di esse; - Livello di dettaglio: piani di dettaglio (lo usano i LP): - Si integrano logicamente con il piano di progetto attraverso la WBS di progetto; - Sono ottenuti attraverso la pianificazione di dettaglio delle attività operative, sulla base dei riferimenti forniti dal piano di progetto; - In fase di avanzamento alimentano il piano di progetto con i dati di consuntivo; - Consentono dicontrollare operativamente le attività di dettaglio in accordo con gli obiettivi concordati con il progetto; Consentono di gestire e ottimizzare l'utilizzo delle risorse. L'integrazione tra i piani avviene: - Logicamente, grazie alla WBS che garantisce che ogni attività presente in un piano di livello più basso faccia riferimento ad uno ed un solo elemento presente sul piano corrispondente al livello immediatamente superiore; - Operativamente, grazie al continuo flusso di informazioni tra i piani di dettaglio e il piano di progetto. LE TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE RETICOLARE: - Sono un insieme di metodi e strumenti utilizzati per la pianificazione, il monitoraggio e la revisione dei progetti; - Indipendentemente dall'algoritmo di ottimizzazione, prevedono una sequenza logica comune molto strutturata; - Sono il punto di riferimento operativo fondamentale per qualsiasi attività di project management. Stima dei

tempi:

• La stima della durata viene fatta sulla base degli elementi di conoscenza e dell'esperienza;
• È soggetta ad una componente di rischio;
• Algoritmi di calcolo:

1. Deterministico: il dato relativo alla durata è considerato certo e definito univocamente;
2. Stocastico: durata incerta. Occorre valutare il suo intervallo di variazione e/o una sua funzione di probabilità.

CPM (critical path metod):

• Tecnica reticolare basata su un algoritmo di calcolo deterministico che supporta la programmazione dei tempi delle attività di un progetto;
• Consente di calcolare:

1. Date minimo di inizio e di fine per ciascuna attività;
2. Date massime di inizio e di fine per ciascuna attività;
3. Data di fine progetto;
4. Percorsi critici;
5. Scorrimenti ammissibili.

Le fasi fondamentali:

1. Analisi del progetto e individuazione delle attività/pacchetti di lavoro;
2. Definizione della durata delle singole attività;

• Attività 1) Individuazione degli obiettivi del progetto;
• Attività 2) Identificazione delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi;
• Attività 3) Individuazione delle risorse per ogni attività;
• Attività 4) Definizione delle sequenze tra le attività;
• Attività 5) Impostazione del reticolo del progetto.

Regole generali:

• Per l'attività iniziale si ha che la data minima di inizio è pari alla data minima di fine;
• Per le altre attività la data minima di inizio corrisponde al massimo delle date minime di fine delle sue attività immediatamente precedenti;
• Per le altre attività la data minima di fine corrisponde alla somma fra la data minima di inizio e la durata dell'attività stessa;
• Per l'attività finale la data minima di inizio è pari alla data minima di fine del reticolo e corrisponde al massimo delle date minime di fine delle attività finali;
• Per l'attività finale la data massima di fine corrisponde alla data massima di fine dell'intero reticolo;
• Per le altre attività la data massima di fine corrisponde al minimo delle date massime di fine delle attività immediatamente successive.

di fine corrisponde al minimo delle date massime di inizio delle attività immediatamente successive;

• Per le altre attività la data massima d'inizio corrisponde alla differenza fra la data massima della fine dell'attività e la sua durata.

Criticità dei tempi del progetto:

• Attività critica: attività con scorrimento totale nullo;
• Percorso critico: sequenza di attività critiche dal nodo di origine a quello di fine reticolo.

Cammino critico:

• se la data minima di fine progetto è uguale alla data massima di fine progetto deve esistere almeno un sentiero critico;
• I sentieri critici sono quelli che hanno durata più lunga e determinano la durata del progetto;
• Un'attività critica può appartenere anche a più sentieri critici;
• Se un'attività critica è in ritardo, il suo ritardo si propaga, nella stessa misura, alle attività successive che

giacciono sul medesimo sentiero critico e quindi sulla data di fine progetto. Gli scorrimenti delle attività: - Scorrimento totale: FT-FP (differenza tra la data massima di fine e la data minima di fine) - Scorrimento libero: ritardo massimo di fine attività rispetto alla sua data minima di fine senza alcun effetto su date minime di inizio delle attività successive - Scorrimento vincolato: differenza tra scorrimento totale e scorrimento libero. DIAGRAMMA DI GANTT: - In ascissa: il tempo - In ordinata: le attività/risorse da monitorare - All'interno del grafico lo stato di avanzamento: - Complessivo - Consumo risorse - Comparato - Possibili confronti con milestones. MILESTONE: - Momenti chiave del progetto: - Consegne al cliente (deliverables) - Momenti di approvazione - Riunioni plenarie del team - Controllo del progetto - Attività prive di durata che graficamente sono rappresentate.

1. CPM:
• Obiettivo: gestire il tempo di realizzazione;
• Caratteristiche: attività di durata deterministica; costi fissi; risorse: capacità infinita.
2. CPM RISORSE:
• Obiettivo: gestire il tempo di realizzazione e le risorse;
• Caratteristiche: attività di durata deterministica; costi determinati; risorse: capacità finita.
3. PERT (program evaluation review technique):
• Obiettivo: gestire il tempo di realizzazione, i costi e le risorse;
• Caratteristiche: attività di durata aleatoria; stima delle probabilità degli eventi; costi aleatori; risorse: capacità finita/infinita.
4. LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE:

lo scheduling del tempo è strettamente legato alla pianificazione delle risorse:

• Lo slittare dei tempi determina problemi alle risorse;
• Variazioni a livello di risorse determinano problemi allo scheduling.
5. Tipologie di risorse:
• Risorse materiali (macchine, materie prime,

• Forniture
• Risorse informative (dati, elaborazioni)
• Risorse umane

Attività resource-driven vs time-driven:

• Attività resource-driven: a seconda del numero di persone dedicate all'attività in oggetto, il tempo di completamento dell'attività varia;
• Attività time-driven: a causa di tempi tecnici inderogabili, il tempo di svolgimento di un'attività è fisso e indipendente dal numero di risorse.

Due situazioni:

• Resource-limited: la variabile critica è rappresentata dalle risorse;
• Time-limited: la variabile critica è il tempo (penali per ritardo; stagionalità di mercato; progetto parte di un progetto più ampio).

Carico della risorsa:

• Una volta stimata la quantità di risorse necessaria per svolgere un'attività nei tempi richiesti, si può valutare l'impiego totale della risorsa considerata per unità di tempo all'interno del

progetto e complessivo;

• Diagramma di carico di una risorsa: rappresentazione grafica della quantità impiegata per unità di tempo.

Problema: sovraccarico di risorsa: si determina una situazione di sovraccarico quando la quantità di risorsa eccede la disponibilità. Se non gestita, questa situazione può provocare un ritardo nel completamento delle attività del progetto.

Soluzione: livellamento delle risorse: dopo aver provveduto all'assegnazione delle risorse, dobbiamo verificare la reale disponibilità di quest'ultime. Il processo di schedulazione reiterata, che permette di eliminare sovra-assegnazioni e sotto-assegnazioni delle risorse, prende il nome di livellamento. Situazioni possibili:

• Esiste una sola risorsa con problemi di overload su attività diverse;
• Esistono diverse risorse.