Appunti per prima prova parziale di Programmazione e controllo

Lezione 1: Pianificazione e controllo come parte della più ampia

attività di direzione

Gestire significa: REPERIRE, ALLOCARE e ORGANIZZARE che cosa? Risorse

AVENDO IN MENTE UN FINE.

DEF: Processo di gestione (Fare Management) = è quel processo che prevede il susseguirsi

di decisioni e conseguenti azioni relative al reperimento, all’allocazione e all’utilizzo di

risorse per conseguire un fine.

Le 5 fasi del processo circolare di Management diventano:

LO SVOLGERSI DELLE ATTIVITA’ DI GESTIONE è facilitato ed indirizzato dall’aver

chiarito gli obiettivi e le finalità della gestione aziendale, ovvero il rispetto del principio di

economicità e quindi saper conseguire in modo equilibrato:

RISULTATI COMPETITIVI ; RISULTATI ECO-FIN ; RISULTATI SOCIALI.

Il più opportuno punto di partenza nello svolgere l’attività di direzione è analizzare e capire:

1) la situazione nella quale ci si trova ad operare

2) i risultati sino a quel punto conseguiti

DA QUESTA ATTIVITA’ DI CONTROLLO NASCONO:

1) LA FASE DI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI DESIDERA

RAGGIUNGERE

2) LA FASE DI DEFINIZIONE DELLE AZIONI DA INTRAPRENDERE PER

RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI DESIDERATI

Bisogna dunque prendere delle decisioni, seguendo due possibili approcci:

1) APPROCCIO DEL “GIORNO PER GIORNO”: Si prende la decisione quando si

presenta il problema

APPROCCIO ANTICIPATORIO:

2) Si prendono alcune decisioni anticipando il momento

nel quale si presenteranno i problemi (pianificazione / programmazione della gestione)

IL SECONDO APPROCIO, QUELLO ANTICIPATORIO, SIGNIFICA PIANIFICARE,

CIOE’ DECIDERE OGGI LE COSE DA FARE DOMANI PER TENTARE DI

RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI DESIDERATI.

DOMANI A LUNGO TERMINE DOMANI A BREVE TERMINE

(Pianificare) (Programmare)

(Pianificazione strategica) (Pianificazione operativa)

E SIGNIFICA ANCHE CONTROLLARE, CIOE’ VERIFICARE, CON UNA CERTA

SISTEMATICITA’, CHE SI STIA PROCEDENDO NELLA DIRESIONE DESIDERATA

(Pianificazione operativa + controllo= Management Control)

ANCHE PERCHE’ NON C’E’ PLANNING SENZA CONTROL.

Un sistema di P&C progettato in modo efficace è in grado di svolgere queste 5 funzioni:

1. Funzione di indirizzo: in modo che l’azienda va tutta nella stessa direzione

2. Funzione di coordinamento delle risorse: organizzare le risorse per raggiungere obi.

3. Funzione informativa: flusso di informazioni

4. Funzione di apprendimento

5. Funzione di alleggerimento del tempo dedicato dai vertici alla «guida» quotidiana

delle attività di gestione operativa

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Lezione 2: La definizione della missione e degli obiettivi aziendali

e la Balanced Scorecard

NELLA PRASSI AZIENDALE, GLI OBIETTIVI VENIVANO SPESSO DEFINITI

Partendo dagli Obiettivi aziendali strategici (GOALS).

Si definivano poi degli OBJECTIVES e da questi si identificavano dei target per le persone

ai vari livelli.

SI APPLICAVANO LE LOGICHE DEL MANAGEMENT BY OBJECTIVE (MBO)

Gli obiettivi devono essere SMART:

a) Specifici

b) Misurabili

c) Achievable >realizzabile

d) Realistico

e) Time bound > limitato nel tempo (con un orizzonte temporale definito)

ma anche FAST:

a) Frequentemente discussi

b) Ambiziosi- sfidanti

c) Strategici nelle loro relazioni con gli obiettivi aziendali, legati a lungo termine

d) Trasparenti

ANCHE L’APPROCCIO ALLA PIANIFICAZIONE ERA LEGATO AGLI OBIETTIVI:

1. Definiti gli obiettivi

2. Si individuavano le azioni da intraprendere

3. Con il piano e il budget si allocavano le risorse per dare seguito a queste azioni Questo è

un approccio molto strutturato al planning rischia di essere troppo rigido

POI SI E’ TENTATO DI SINTETIZZARE LA STRATEGIA CON LA MISSIONE PER

DEFINIRE IN CHE BUSINESS SI VUOLE OPERARE E CHI SI VUOLE ESSERE IN

QUEL BUSINESS

Bisogna avere una missione chiara, dove la missione è almeno l’esplicitazione del business

nel quale l’impresa opera (dove competere). NELL’ATTUALE CONTESTO

IPERCOMPETITIVO , CHE SPESSO PRESENTA DELLE «SORPRESE

STRATEGICHE», E’ NECESSARIO UN APPROCCIO PIU’ FLESSIBILE E

FOCALIZZATO SU POCHI ASPETTI, QUELLI CHE HANNO VALENZA

STRATEGICA. CON UN APPROCCIO ALLA PIANIFICAZIONE PER PROCESSO E

UN SET DI OBIETTIVI CONTENUTO.

E’ ANCHE PER QUESTO CHE NEL 1992 NASCE LA BALANCED SCORECARD

DEF: LA BALANCED SCORECARD SUGGERISCE DI VALUTARE (RISULTATI

EFFETTIVI) ED INDIRIZZARE (OBIETTIVI O RISULTATI DESIDERATI) LE

PERFORMANCE AZIENDALI ATTRAVERSO QUATTRO PROSPETTIVE:

1) FINANCIAL PERSPECTIVE (PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA)

2) CUSTOMER PERSPECTIVE (PROSPETTIVA DEL CLIENTE)

3) PROCESS PERSPECTIVE (PROSPETTIVA DEI PROCESSI)

4) LEARNING AND INNOVATION PERSPECTIVE (PROSPETTIVA

DELL’APPRENDIMENTO)

I «SETTE PASSI» PER L’ELABORAZIONE DELLA BALANCED SCORECARD:

a) DEFINIRE LA MISSIONE AZIENDALE

b) INDIVIDUARE GLI INTENTI STRATEGICI PE PERSEGUIRE LA MISSIONE

DELINEATA

c) ELBORARE LA «MAPPA STRATEGICA»

d) DEFINIRE, PER LE VARIABILI INDIVIDUATE, GLI INDICATORI DI GESTIONE

OPERATIVA MA CHE GRAZIE ALLA MAPPA STRATEGICA SONO STATE

INDIVIDUATE COME VARIABILI A VALENZA STRATEGICA

e) VERIFICARE LA SERIE STORICA PER QUELLA VARIABILI/INDICATORE

f) PER QUESTE VARIABILI FISSARE DEI TARGET (LIVELLO DESIDERATO PER

L’OBIETTIVO)

g) DEFINIRE LE AZIONI DA INTRAPRENDERE PER TENTARE DI CONSEGUIRE I

TARGET

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