Appunti Organizzazione e strategie d'impresa

Es. Blockbuster era una società di noleggio videocassette. Con l’introduzione del protocollo

TCP/IP nasce lo streaming. Netflix passa dal noleggio allo streaming e Blockbuster fallisce.

• Legal: regolamentazioni Salute e Sicurezza, regolamentazione della competizione, leggi sul

copyright.

Es. settore agroalimentare: normative igieniche, nomenclatura marchi italiano

• Environmental: posizione geografica, clima, sostenibilità, processi green, smaltimento dei

rifiuti, consumo di energia, pandemia, attenzione dei consumatori al tema.

Es. settore vinicolo: impatto del clima sulla produzione (siccità, piogge eccessive)

Vantaggio competitivo

Caratteristiche delle risorse che generano vantaggio competitivo

• RBV: risorse di valore, rare, difficili da imitare, no sostituti equivalenti. Se le risorse

strategiche sono possedute da meno imprese rispetto ad un mercato in concorrenza perfetta,

allora generano vantaggio competitivo; se sono possedute dallo stesso numero di imprese

rispetto alla CP, allora generano parità competitiva. Se i competitor non reagissero sarebbero

in svantaggio competitivo, per cui cercheranno di duplicare o sostituire la risorsa (il punto è

a che prezzo). I costi di imitazione dipendono dai brevetti, dalla storia dell’azienda (vantaggio

del first mover), da quanto le risorse strategiche sono facilmente individuabili (spesso sono

date per scontate).

• Peteraf

Le imprese producano lo stesso bene ma siano eterogenee (risorse diverse e costi diversi).

L’impresa 1 non riesce ad L’impresa 2 riesce ad

accedere alle risorse efficienti, accedere alle risorse

almeno per un periodo efficienti, abbassando AC

Π=0 Π>0

Modificano le

Π<0 escono

→

Π>0 l’offerta si espande

→ quantità fino a Π=0

e il prezzo scende

In questa situazione, le imprese che rimangono sul mercato sono omogenee. In concorrenza

perfetta l’eterogeneità non esiste e l’omogeneità dissipa le rendite.

→

Eterogeneità rendite ricardiane (generate dal possesso di una risorsa che per un certo

periodo è scarsa) o monopolio (generato dal potere di mercato)

→

No mobilità le risorse non devono uscire dai confini aziendali, così sono sostenibili nel

tempo →

Limitazione della competizione ex ante se c’è troppa competizione ottenere la risorsa

potrebbe costare più della rendita →

Limitazione della competizione ex post sostenibilità del vantaggio

• Grant

Il vantaggio competitivo è legato alle caratteristiche delle risorse che permettono di:

1. Ottenere un vantaggio competitivo: rilevanza, scarsità

2. Sostenere il vantaggio competitivo generato: durabilità, no trasferibilità (rischio che

possano essere disponibili fuori dall’organizzazione), no replicabilità

3. Appropriarsi del vantaggio competitivo: diritti di proprietà, potere negoziale delle parti,

appropriarsi delle risorse che generano valore nel contesto in cui si opera

Knowledge Based View (KBV)

Fatti che Mix di esperienze, valori,

Dati organizzati in una informazioni che produce

singolarmente non forma, comunicano una struttura mentale

forniscono qualcosa capace di integrare nuove

informazioni informazioni ed esperienze

Organizzazione dei dati: Confronto

contestualizzazione conseguenze

categorizzazione collegamenti

calcoli

correzione

Il modello SECI riassume i processi di condivisione della conoscenza:

Conoscenza tacita (non codificata)

Conoscenza esplicita (codificata)

1. Socializzazione (es. chiacchierare)

2. Esternalizzazione (es. slide)

3. Combinazione (es. slide + spiegazione)

4. Internalizzazione (es. studio)

Seguendo questo ciclo su vari livelli la conoscenza passa

dall’individuo all’organizzazione. Il rischio è che la

conoscenza esca dai confini dell’azienda.

Anche la conoscenza ha un mercato (es. società di consulenza). Secondo la KBV, l’impresa nasce per

sostituire il mercato quando fallisce nel far circolare meglio la conoscenza tacita e nel proteggere

quella esplicita; questi i confini dell’impresa in termini di conoscenza.

Tipologie di conoscenza:

• Conoscenza Core: livello di conoscenza minimo per operare in un settore quindi può essere

una barriera in entrata ma l’impresa non spende per proteggerla, a meno che non stia

brevettando un’innovazione.

• Conoscenza avanzata: permette di differenziarsi dalle altre imprese sul mercato.

• Conoscenza innovativa: l’impresa guida il mercato.

Analisi dell’industria: valutazione del microambiente

Dal paradigma SCP, le 5 forze di Porter minacciano il vantaggio competitivo.

1. Minaccia di potenziali entranti

Le barriere in entrata generano un aumento dei costi tale da proteggere le imprese dominanti sul

mercato dal rischio che nuove imprese entrino, aumentando il livello di competizione. In assenza

di barriere il mercato è contendibile e la sola minaccia di entrata spinge l’incumbent a comportarsi

come in concorrenza perfetta. Alcune barriere possono funzionare nei confronti di nuove imprese

ma essere inefficaci rispetto a imprese esistenti che entrano sul mercato tramite la diversificazione

di un prodotto esistente.

Barriere in entrata:

• Capitali (es. produzione di treni ad alta velocità)

• Economie di scala: nel lungo periodo, all’aumentare del volume prodotto il costo medio

scende. Una possibile strategia è fissare prezzi iniziali bassi per avere una grande

produzione, raggiungere le economie di scala e poi alzare il prezzo.

• Vantaggio assoluto di costo (indipendente dalla struttura di costo)

Brevetti (es. elettronica): in alcuni settori potrebbe convenire violare il brevetto

o per ottenere i vantaggi e sostenere i costi di una causa. In realtà, è dimostrato che

il 70% delle imprese riesce a duplicare una tecnologia nell’arco di 4 anni a costi

minori, perché viene rilasciata molta documentazione a riguardo.

Know-how (es. farmaceutico): acquisire le conoscenze richiede tempo e soldi

o Accesso a materie prime e aree geografiche favorevoli

o Curva di apprendimento (es. costruzione aerei): il costo medio si abbassa con la

o cumulata dei volumi prodotti

• Differenziazione di prodotto: l'obiettivo è che il consumatore abbia la sensazione che il

proprio prodotto risponda meglio degli altri alle sue necessità. In questo modo si può

alzare il prezzo e fidelizzare il consumatore, rafforzando il brand (es. settore cosmetico).

Entrare in un settore ad alta fedeltà al brand richiede ingenti investimenti di marketing.

• Accesso ai canali della logistica e della distribuzione, ormai abbattuti dall’e-commerce

(es. P&G ha spazio di esposizione sugli scaffali della GDO)

• →

Barriere legali (es. brevetti) e standard di sicurezza (monopoli legali tabacco)

• Ritorsioni da parte dell’incumbent, anche su altri mercati (es. guerra al ribasso,

campagne pubblicitarie massive)

2. Competitor

• Concentrazione del mercato

Numero e dimensione delle imprese

o Tasso di concentrazione: somma delle quote delle prime i (di solito i = 4) imprese

o = ∑

Indice di Lerner (pesato sulla quota di mercato)

o − ′

= ∑

HHI (considera tutti i player)

o 2

= ∑

• Crescita dell’industria

• Differenziazione di prodotto

• Eccesso di capacità, struttura dei costi e barriere in uscita (es. settore dell’acciaio):

questi indicatori vanno valutati insieme perché si influenzano a vicenda. Il rapporto tra

costi fissi e costi variabili esprime se i CV sono sufficientemente bassi da iniziare a

ripagare la produzione anche con un prezzo basso. In un settore in cui la scala efficiente

(CV basso) si ottiene per grandi volumi di produzione, se la domanda si contrae si continua

a produrre per mantenere bassi CV e si va in eccesso di produzione. Sia mantenere le

scorte che ridurre la produzione costa. Chi vuole entrare deve installare una grande

capacità produttiva. Questa condizione potrebbe spingere alcuni player ad abbandonare il

mercato ma tra le barriere all’uscita troviamo risorse altamente specializzate (difficili da

rivendere) e normative sulla protezione del lavoro.

3. Prodotti sostituti: soddisfano bisogni simili ma in modo diverso (es. MP3 e CD), possono

provenire da industrie distanti e impongono un tetto al prezzo.

4. Potere contrattuale dei fornitori aumenta quando:

• I fornitori sono pochi

• Vendono un prodotto unico o altamente differenziato

• Non sono minacciati da prodotti sostituti

• Minacciano un’integrazione verticale a valle

• Le imprese non sono clienti importanti per i fornitori

5. Potere contrattuale dei consumatori dipende da:

• Sensibilità al prezzo degli acquirenti: i prodotti venduti agli acquirenti rappresentano una

percentuale significativa dei costi finali degli acquirenti; prodotto indifferenziato o

standard (switching cost bassi)

• Potere contrattuale: dimensione e concentrazione del mercato degli acquirenti, accesso

alle informazioni, gli acquirenti minacciano un'integrazione verticale a monte.

6. Prodotti complementari: il consumatore percepisce maggior valore se possiede entrambi i beni.

La coopetizione è un mix tra cooperazione e competizione per sviluppare uno standard

tecnologico (es. settori di produzione e distribuzione multimediale), poi si torna alla

competizione. Chi riesce ad imporsi sviluppando per primo il bundle prende tutto il mercato

(winner-takes-all market).

Punti critici del modello di Porter:

• Focus sul presente

• Ogni attore ha un ruolo e manterrà questo ruolo in futuro

• L'interazione tra fornitori e clienti è un gioco a somma zero, cioè le rendite prodotte sono

esattamente distribuite tra impresa e fornitori/clienti (invece il valore prodotto può aumentare

agendo su altre leve).

• È un framework SCP, quindi non spiega perché aziende diverse con la stessa struttura

ottengono prestazioni differenti.

• Attribuisce ai clienti la stessa importanza delle altre forze (invece sono più importanti).

• Ipotizza una strategia pianificata, ignorando quelle emergenti dall’interazione e dall’ambiente

esterno.

Analisi del ciclo di vita dell’industria

1. Introduzione

• Clienti: numero ridotto (pionieri), la domanda è molto bassa

• Competizione: pochi concorrenti, alte barriere all'ingresso dovute alla nuova tecnologia,

livelli di prezzo elevati, alti investimenti in R&S e qualità

• Velocità di sviluppo delle ve