Appunti Organizzazione d'impresa

LA STRUTTURA A MATRICE

Non è una struttura unitaria, ci sono due linee gerarchiche contemporanee. Two boss manager: il

dirigente con due capi. Un soggetto dipende contemporaneamente da due altro soggetti

contravvenendo al principio dell’unità di comando. FUNZIONALE

Questa è una struttura instabile per definizione, le due linee di comando (funzionale e divisionale)

hanno due logiche diverse, i soggetto sottoposti di devono sdoppiare.

NELL’ORDINATA CI SON LE DIVISIONI.

La matrice si costruisce per team interfunzionali. Nella struttura a team di prodotto c’è un’unica

linea di comando e qui invece due inoltre nella struttura di prodotto il team è permanente mentre

nella struttura a matrice i team nascono e muoiono in funzione del fatto di avere sempre la

competenza funzionale più appropriata.

C’è il cambiamento: se una divisione di prodotto 1 ha bisogno di competenze che non ha all’interno

le chiede a un direttore di funzione. Possono nascere conflitti tra le linee di comando.

C’è il focus contemporaneamente su due linee di comando: una orientata all’efficacia e una

all’efficienza. Questo modello va bene se nessuna prevale sull’altra.

È una struttura adhocratica, fatta apposta per un problema, è una struttura che dovrebbe avere la

massima flessibilità.

È importante avere dei sistemi informativi efficaci che riportino le stesse informazioni nel modo in

cui ne hanno bisogno sia a direttore di funzione sia a direttore di divisione.

Servono schemi di incentivazione individuale, si deve favorire la cooperazione. Funzione e

divisione sono due livelli alla pari non c’è uno subordinato a un altro.

A seconda delle esigenze si crea una struttura informale che diventa più importante della struttura

formale (di per se poca).

La struttura multidivisionale a matrice 35

Non si crea la struttura corporate sovraordinata ma le metto allo stesso livello per frenare i conflitti

tra corporate e livello divisionale.

Nelle strutture ibride non è chiaro al 100% il criterio usato per organizzare gli organi di primo livello.

Quali sono i criteri sulla base dei quali scegliere tra struttura funzionale, funzionale modificata e a

matrice?

Ci son due categorie di fattori che ci servono per discriminare la scelta tra diverse strutture

organizzative:

I fattori primari di controllo:

1. Sono le sinergie intrafunzionali (all’interno della stessa funzione) tra i prodotti.

2. Altro elemento sono le interdipendenze tra le funzioni all’interno dei singoli prodotti.

3. Altro elemento è la strategia: contingenze strutturali, uno degli elementi delle contingenze

strutturali che influenza l’organizzazione è la strategia. Ci son strategie diverse che

possono portare a soluzioni organizzative diverse.

4. Fattori specifici: le specificità del prodotto, del cliente o dell’area geografica.

I fattori secondari di controllo:

1. Dimensioni: anche se ho incentivi verso la specializzazione potrei non andare verso quella

direzione per una questione di dimensione, faccio un accorpamento.

2. Costi di cambiamento: magari i costi son talmente elevati che tengo la struttura che ho.

3. Vincoli culturali: se la cultura organizzativa è forte può essere un vincolo al cambiamento

della struttura

4. Accountability

5. Interdipendenze dentro la stessa funzione tra svariati prodotti. (la differenza tra

interdipendenze e sinergie (le sinergie accorpano più cose in una funzione per un risparmio

di costo, le interdipendenze ci sono e basta)).

12.11.13

Slide case 2:Si potrebbe divisionalizzare la struttura.

Quando l’interdipendenza è reciproca vado verso la divisionale. Quando l’interdipendenza

reciproca è associata anche a sinergie invece potrei andare verso uan struttura multidimensionale,

ad esempio a matrice.

Strategy

Abbiamo strategie

• di costo : la struttura funzionale è più coerente con la strategia di costo.

• di differenziazione: struttura divisionale, ha un orientamento verso l’output.

Specificità

Maggiori sono le specificità di prodotto più vado verso una struttura divisionale.

Se abbiamo alte sinergie e basse interdipendenze e una strategia di costo e basse specificità del

prodotto

scegliamo funzionale.

Se abbiamo basse sinergie, alte interdipendenze e strategia basata sui clienti e alte specificità del

prodotto

andiamo verso la divisionale scegliamo una divisionale con alcune funzioni accentrate. 36

Se abbiamo alte interdipendenze, qualche sinergia, una strategia orientata ai costi e ai clienti e alte

specificità del prodotto.

Se abbiamo qualche sinergie, basse interdipendenze, una strategia orientata a costi e clienti e

medio basse specificità del prodotto scegliamo il product manager.

Se abbiamo alte sinergie e alte interdipendenze scegliamo la matrice.

Se abbiamo alte sinergie e interdipendenze solo tra alcune funzioni? 37

18.11.13

Le soluzioni organizzative devono assicurare controllo, cooperazione e autonomia. Le sfide

organizzative sono le scelte di:

1. grado di differenziazione orizzontale e verticale: se c’è maggiore differenziazione verticale

bisogna decidere il controllo, il grado di differenziazione orizzontale invece determina il

grado di autonomia.

2. Bilanciamento tra differenziazione e integrazione orizzontale: cooperazione.

3. Accentramento/decentramento: autonomia e controllo.

4. Standardizzazione/mutuo adattamento: autonomia e cooperaizone (nel caso di mutuo

adattamento).

CONTROLLO

Se il nostro obiettivo è aumentare il controllo, creo una struttura con più livelli gerarchici o una

struttura multidivisionale con un livello corporate molto forte:

AUTONOMIA COOPERAZIONE 38

Se si privilegia la cooperazione aumentano le sinergie. Si vengono poi a creare dei trade off (slide

39).

Possiamo identificare tre tipi di riprogettazione:

1) Ristrutturazione : cambio le UO

2) Reengineering: cambio i processi

3) Rethinking: cambio il concetto di base dell’impresa

Questi tre tipi di progettazione hanno elementi di complessità crescente.

La Zero Based Review è un approccio bottom up, Eldore è Comparative Model e JLL è

allineamento della strategia. Questi due sono top down: si parte dalle strutture organizzative per

calarle nella realtà.

Negli approcci top down si parte da strategia, competenze e caratteristiche del business. 39

LEZIONE 13

Le competenze distintive sono gli elementi che portano l’impresa a ottenere un livello di efficienza

superiore.

C’è un circolo virtuoso di creazione del valore.

Le risorse possono essere:

a) Funzionali: specifiche di ciascuna funzione

b) Organizzative

A noi interessano le capacità di coordinamento che insieme alle risorse alimentano le capacità

distintive e dipendono da sistemi di controllo, accentramento e elementi di carattere culturale.

Il valore si può creare attraverso l’espansione globale (slide 10).

I quattro livelli di strategia:

a. La strategia funzionale: è la strategia della singola funzione.

b. Strategia a livello di business: è la strategia applicata dal direttore divisione, il modo in cui

lui mette insieme le risorse delle diverse funzioni.

c. Strategia a livello corporate: la scelta di integrazione o diversificazione ad esempio. Si

mettono insieme le risorse di più business.

d. Strategia a livello di espansione globale.

Due strategie di base sono costo e differenziazione, le posso seguire anche a livello funzionale.

Ogni funzione deve adottare scelte diverse.

Dal punto di vista organizzativo (L&L) adottano soluzione organizzative diverse perché hanno

ambienti di riferimento diversi.

Ci dev’essere allineamento tra strategia, struttura e cultura.

La struttura a team di prodotto è più adatta a una strategia di differenziazione.

La strategia di corporate è di diversificazione o integrazione. Una strategia di diversificazione è

correlata se le risorse in comune tra i vari business sono molte e viceversa. Nel primo caso vado

verso una divisionale accentrata o funzionale modificata e nel secondo caso verso una

multidivisionale (struttura conglomerata).

26.11.13

LEZIONE 14 L’INTERNAZIONALIZZAZIONE

Quando un’impresa si muove a livello internazionale può usare quattro strategie:

a) Multidomestica: si adatta ai settori nei quali ogni area geografica ha condizioni competitive

diverse di conseguenza la posizione competitiva di un Paese è indipendente da quella degli

altri Paesi. Es. l’alimentare è un settore multidomestico.

b) Internazionale: io centralizzo le attività di marketing e ReS e quindi i prodotti non sono

multidomestici ma diamo più peso alla globalizzazione, all’uniformità globale. I livelli locali si

preoccupano delle altre attività della catena del valore.

c) Strategia globale: il settore è un settore globale e quindi vado a decentrare le attività della

catena del valore nelle aree geografiche che mi danno maggior vantaggio. Io vendo il

prodotto uguale ovunque, centralizzo la produzione per fare economie di scala e la

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centralizzo nell’area dove costa meno. posso centralizzare anche ReS nell’area che mi da il

maggior valore su ReS, se faccio software la porto in India ecc. non c’è un problema di

headquarter e livelli paesi perché ciascun paese centralizza l’attività che serve tutto il

mondo e che ha senso fare in quell’area perché da maggior valore o costa meno.

d) Strategia transnazionale: non diamo peso all’adattamento locale o all’uniformità globale ma

cerco di perseguire entrambi contemporaneamente.

A ciascuna strategia corrisponde una strategia organizzativa diversa. Dobbiamo pensare alal

catena del valore:

a) ho tante catene del valore, ognuna in ogni area in cui opero.

b) Ho catene del valore per produzione e acquisto mentre marketing e ReS sono centralizzate

c) Ho un’unica catena di valore dove le attività sono ripartite per aree ma servono tutto il

mondo

d) Ho catene del valore ripartite a livello locale ma che hanno un corrispondente livello

corporate che si occupa del coordinamento.

HQ

ReS Mkt

Europa Asia

America

ReS manufac comm 41

Nel passaggio da a a d aumenta la necessità di coordinamento.

Nel caso di una multi domestica va bene una multidivisionale per aree geografiche, nel altri casi

(internazionale e globale) si passa a una struttura per prodotti globali. Il primo riporto sotto Dg è

sulle aree. Le altre strategie si adattano di più a prodotti globali, il primo presidio è sul prodotto

perché privilegia l’uniformità globale del prodotto. Il primo riporto sotto la DG è il prodot