Appunti Organizzazione d'impresa

Organizzazione d'impresa

Il valore di persone e organizzazione

L'assunto base del corso è che le risorse organizzative e quelle umane influenzano direttamente e significativamente i processi di creazione di valore in impresa. L'organizzazione è in grado di influenzare il valore che un’impresa può creare e il vantaggio che può avere rispetto ai suoi concorrenti. Il punto di partenza è la gestione di organizzazione, struttura e processi, così come la gestione delle risorse umane è in grado di influenzare la creazione di valore.

Noi dobbiamo capire come si produce questa relazione, come si passa dall’idea alla creazione di valore? Come l’organizzazione può influenzare tale relazione? Cos’è il valore? Come l’organizzazione crea valore? Quando un’organizzazione ha un vantaggio rispetto ad un’altra organizzazione? Noi possiamo estendere i concetti anche alle organizzazioni non imprese (no profit, l’aspetto economico è solo complementare).

Il vantaggio competitivo sostenibile

Che cos’è un vantaggio competitivo? Quando un vantaggio competitivo è sostenibile? Un’impresa ha un vantaggio quando è in grado di ottenere, creare ed appropriarsi di un valore maggiore rispetto a quello dei suoi concorrenti all’interno del mercato nel quale ha deciso di operare. Creare valore per se stessa implica creare valore e appropriarsi di tale valore. Crea valore in maniera sistematicamente superiore, nel corso del tempo, superiore rispetto agli altri; è rappresentato dal valore medio che si crea nel settore. Il ROI ad esempio potrebbe essere un indicatore, confronto quello dell’impresa con la media del settore di riferimento.

• Intensità: Quanto valore creo in più e quanto lo mantengo nel tempo. Nei grafici abbiamo le capitalizzazioni di borsa:
• Linea scura: compagnie aeree tradizionali
• Linea chiara: compagnie aeree low cost
• Durata

Kaplan e Norton → Balance scorecard: è uno strumento di comunicazione, pianificazione e controllo, a ciascuna delle categorie possono corrispondere degli indici che si possono usare per capire se un’impresa sta creando valore e per chi. Questo quadratino dà indicazione del valore che l’impresa crea per se stessa e dipende da: il valore che genera per i clienti, i meccanismi di apprendimento e crescita, la prospettiva dei processi interni. Ci sono strumenti di misurazione del valore che prendono a riferimento la parte organizzativa. L’architettura organizzativa di un’impresa è in grado di influenzarne la creazione di valore. La balance scorecard parte dall’impresa e poi si declinano diversi indicatori di valore.

Da dove viene la competitività di un’impresa?

1. In che modo un’impresa sviluppa e mantiene un vantaggio competitivo?

Una scuola di pensiero è ad esempio la resource based view, la scuola positioning: la scuola delle 5 forze di Porter (seguito da Anita McGahan) il difetto principale di questo modello è che è statico, fa una fotografia, Anita McGahan ha proposto quindi una dinamizzazione del modello di Porter. Lei aveva provato a creare un framework complementare a quello delle 5 forze che permettesse di identificare un cambiamento utile al settore.

La positioning school

Struttura → condotta → performance. Le imprese sono, in economia, una funzione di produzione da massimizzare. La scuola di Porter parte dal presupposto che la struttura del settore influenza la condotta delle imprese. Dove il primo problema è stabilire i confini del settore. In che modo potremmo definire i confini del settore nel quale opera un cinema? È il settore dell’intrattenimento, che confini ha? Sicuramente i confini non sono solo le altre sale cinematografiche ma ci sono tutta una serie di altre tipologie di imprese che insistono sullo stesso bacino di clienti. Per stabilire i confini di settore si usa il criterio delle omogeneità: stanno dentro il mio settore quelle imprese che omogeneità commerciali, tecnologiche, dei canali distributivi. Maggiore è l’omogeneità maggiore è la competizione. Altri criteri oltre l’omogeneità come il mercato o le caratteristiche tecnologiche se presi da soli sono fuorvianti. Altro criterio è la sostituibilità da parte dei clienti o la sostituibilità tecnica: due imprese sono nello stesso settore se, pur facendo prodotti diversi, usano tecnologie simili, l’impresa A se volesse potrebbe fare i prodotti di B. questo criterio non basta: Fiat e Ferrari sono sostituibili tecnicamente ma non sul mercato. Ad esempio, elettrodomestici: se uno fa forni e uno frigo e guardiamo alla sostituibilità della domanda ci sembrano settori diversi.

Il modello delle 5 forze di Porter ha lo scopo di capire se un settore è attrattivo o no. Poiché la performance che io posso ottenere è il risultato della condotta che dipende dalle caratteristiche del settore, se voglio avere un vantaggio devo andare in un settore attrattivo. L’unità di analisi di Porter era il settore. L’unità di analisi non è l’impresa. Le 5 forze di Porter nel 1980 erano:

1. Il potere contrattuale del cliente: dipende dal numero dei clienti, da quanto sono grandi i clienti rispetto all’impresa, se i clienti sono pochi hanno più potere contrattuale e sono in grado di appropriarsi del potere del settore rendendolo meno attrattivo.
2. Il potere contrattuale dei fornitori: se i fornitori sono pochi io posso esercitare un forte potere contrattuale, spuntare prezzi più elevati che riducono le marginalità. I fornitori con potere contrattuale a valle hanno più potere.
3. La minaccia di potenziali entranti: dipende dalle barriere all’entrata o dalle minacce di barriere all’entrata:
• Legali, quelle quali non abbiamo influenza
• Economiche: capitale per avviare l’impresa, brevetto, le economie di scala, poiché le barriere all’entrata sono i vantaggi di costo che hanno le imprese già dentro il mercato rispetto alle entranti, se in un mercato è importante essere il first mover l’entrante è svantaggiato.
4. La minaccia dei prodotti sostitutivi: il fatto che il settore abbia molti prodotti sostitutivi implica una valutazione dell’elasticità incrociata (la variazione della quantità domandata di un bene rispetto alla variazione di prezzo di un altro bene della stessa categoria merceologica (es. confronto il prezzo del biglietto del cinema con quello del teatro).
5. Il livello di rivalità di concorrenza tra le imprese che già esistono in quel settore: guardiamo il grado di concentrazione di un settore, noi dovremmo valutare come le imprese all’interno di un settore competono:
• Numero di imprese: maggiore è il numero di imprese maggiore è la competitività.
• Dimensione relativa: se le imprese sono solo 10 ma ognuna ha il 10% è diverso da una che ha il 91% e le altre 9 l’1% ciascuna.
• Competizione su costo/prezzo o su differenziazione: la differenziazione è più difficile però consente di avere vantaggi più duraturi.

Porter nel 2008 ha scritto un articolo dove dimostra che il suo modello è sempre attuale, analizza 25 settori e fa la media su 14 anni (92-2006) per dimostrare che in un periodo di tempo così lungo il primo settore con un ROI annuo medio del 40% erano le assicurazioni, il secondo Coca Cola e Pepsi, i soft drinks e l’ultimo erano le compagnie aeree tradizionali, in questo settore analizzato sotto le 5 forze si vede che il ROI medio del 5% è giustificato:

1. Il potere contrattuale dei clienti è molto alto (le agenzie avevano un potere incredibile, le agenzie sono i clienti intermedi che hanno il contatto col cliente finale, Alitalia pagava la più alta tassa alle agenzie di viaggio, il 7%); il potere contrattuale dei fornitori:
2. I fornitori sono due: Boeing e un’altra, i fornitori dei motori tre: Roll Royce, General Electric e un’altra; ci sono poi i fornitori di carburante, altri fornitori monopolisti sono gli aeroporti: è difficile avere accesso agli slot degli aeroporti, specialmente al crescere dell’importanza. Altro fornitore dal potere contrattuale indiscutibile è quello delle risorse umane: se questi scioperano e si annullano i voli le compagnie aeree hanno gravi perdite. Nel caso delle compagnie aeree tutti i fornitori hanno molto potere contrattuale, portano via molta redditività.
3. La minaccia dei prodotti sostitutivi cresce al diminuire del raggio territoriale: se la tratta è regionale ci sono auto, treni ecc, nel caso di lunghe tratte non ci sono minacce. Il motivo del viaggio poi influenza i prodotti sostitutivi: se si prendono aerei per lavoro i prodotti sostitutivi sono, ad esempio, fare una videoconferenza.
4. Rivalità tra concorrenti: le compagnie tradizionali cercano di giocare sulla differenziazione però uno si sposta perché deve spostarsi non per i servizi offerti in volo, gli aerei sono più o meno uguali, competere sulla differenziazione è difficile e costoso, la competizione si gioca allora sul prezzo. I prezzi delle compagnie aeree sono molto simili per la stessa tratta, la stessa ora e lo stesso giorno ma ci sono dietro accordi dell’UE.

Tutti questi aspetti spiegano perché questo settore ha un grado di attrattiva bassa.

Le compagnie low cost sono invece un modello di business diverso, se gli aeroporti hanno forte potere contrattuale scelgono gli aeroporti secondari, se le risorse umane hanno forte potere contrattuale si scelgono quelle non sindacalizzate. Il potere contrattuale dei clienti: nessuno compra i biglietti Ryanair in agenzia. Ryanair non fa parte dell’associazione IATA. È un modello di business che aggira i principali punti deboli del suo settore.

Porter scrisse nel 1980 Competitive Strategy e Competitive Advantage nel 1985 anno in cui pubblica un altro framework: la catena del valore. La prima critica che è stata mossa a Porter è struttura → condotta → performance se tutte le imprese sono soggette alla stessa struttura, tutte le imprese dovranno adottare la stessa condotta ma non tutte hanno le stesse performance qui entrano in gioco le competenze organizzative: dipende da come sono le diverse attività che l’impresa fa. Le regole del gioco a cui un’impresa partecipa influenzano la condotta però l’impresa ha poi i suoi margini di autonomia sull’organizzazione dell’attività, sulle risorse che mette in campo. Tutte queste cose si analizzano tramite la catena del valore (1985):

Il settore delle compagnie aeree è stato deregolamentato. Ad esempio Easyjet, compagnia estera, può fare una rotta che coinvolge entrambi gli aeroporti italiani, prima una compagnia straniera non poteva coinvolgere due aeroporti esteri (es tratta Milano-Roma).

Resource Based View

Dopo il paradigma struttura – condotta – performance è entrato in vigore il modello della Resource Based View. Questa prospettiva sostiene che il vantaggio che un’impresa ama non dipende dalla struttura del settore che ne influenza condotta e performance ma dalle risorse che ha quel settore. Le risorse, intese a 360°, da un lato producono vantaggi da un altro sono in grado di mantenerlo nel tempo. Le risorse per creare vantaggi devono:

• Essere scarse: se ce le hanno tutti non ho vantaggi
• Essere di valore, appropriate: esempio una risorsa critica nel settore delle banche è il numero degli sportelli, maggiori sono gli sportelli, maggiore è la diffusione nel territorio. La location è una risorsa scarsa. Questa risorsa è al contempo scarsa (lo spazio di uno non può essere lo spazio di un’altra) e anche di valore.

Caratteristiche di durabilità sono invece:

• Caratteristiche non imitabili: es. ambiguità causale: gli altri non capiscono perché quell’impresa ha e protegge una risorsa (es. il metodo Toyota Product system non è stato capito subito da General Motors che non riusciva a replicarlo in America).
• Non sostituibili
• Non trasferibili: se la risorsa può essere comprata sul mercato da un vantaggio effimero.

Il ricevimento è il lunedì dopo lezione. 4^o piano corridoio D2 stanza 01 edificio di cemento. 5

Questa scuola si focalizza più sull’interno, sulle risorse. Gli autori di riferimento sono Hamel e Pralad. Il valore che un’impresa crea è funzione di risorse e competenze. Le risorse si distinguono dalle competenze perché:

• Una risorsa è discreta
• La competenza è la capacità di combinazione delle risorse; non basta avere risorse rare per avere un vantaggio, vanno sapute combinare in maniera opportuna.

I vantaggi competitivi non effimeri sono rendite che derivano dallo sfruttamento di risorse idiosincratiche (fanno parte della teoria dei costi di transazione: i costi per la gestione delle transazioni, acquisire un’informazione, negoziare o uscire dalla transazione, questi costi sono elevati quando nella transazione sono coinvolti investimenti specifici (idiosincratici sono investimenti importanti per una transazione ma con valore nullo al di fuori di quella transazione; es un carrozziere che deve riparare una lamiera piegata necessita uno stampo specifico per la portiera di quel modello di auto, può essere difficile trovare il fornitore esterno; quando i costi di transazione sono alti non sono più regolati dal mercato ma dalla gerarchia, dovrei internalizzare l’attività, è sempre un problema di coordinamento) acquisite, sviluppate e controllate da un’impresa.

Le risorse associabili al reperimento di un vantaggio sono:

• Rare
• Di valore

Le risorse che danno un vantaggio durevole sono:

• Non imitabili
• Non trasferibili
• Non sostituibili

Distinguiamo:

• Risorse tangibili: il capitale fisico
• Risorse intangibili
• Capitale umano

In questa visione acquisiscono importanza le capacità organizzative. Non basta il possesso, bisogna saper organizzare le risorse.

Esempio: Toyota lean production system: si vogliono ridurre al massimo gli sprechi. Ci sono 7 tipologie di sprechi da ridurre. Il just in time riguarda le scorte e le scorte sono solo una delle 7 tipologie di sprechi. Altre sono: trasporto, movimentazione delle persone, etc. la scorta non è solo il prodotto che giace in magazzino è un concetto di mancata attività e di separazione. Nel sistema Toyota le scorte son viste negativamente, le scorte sono però inevitabili, è inevitabile separare le attività, anzi separare le attività spesso facilita il coordinamento. Noi in questo corso di fatto progettiamo il coordinamento tra le attività, necessitiamo di scorte.

Altro esempio: il caso Zara, Zara è famosa per il fast fashion, si restringe il time to market assicurando un costante rinnovamento della collezione. La moda di solito viaggia invece su due stagioni, loro ogni 2 settimane danno un cambio di assortimento. Benetton ad esempio immagazzinava i prodotti non colorati e poi li colorava in base al colore di moda in una stagione. Zara ha fatto questa e altre attività più velocemente. Oggi Benetton va male nella parte abbigliamento.

Le capacità organizzative

La prima definizione di Dosi e Teece riprende l’idea che la capacità di coordinamento porta un vantaggio competitivo. Ulrich e Lake parlano invece esplicitamente di strutture interne e processi. All’interno della resource based view ci sono le dynamic capabilities: non basta avere risorse di valore in un dato momento, l’impresa deve invece aggiornare costantemente quel set di risorse. Se Benetton non è capace di competere con imprese più grandi come Zara forse non è stato in grado di trasformare le sue risorse adeguandosi a ciò che il settore della moda chiedeva nel tempo (replacement più veloce etc).

Un elemento di conciliazione tra le due scuole è la capacità di organizzazione (la catena del valore). Un’altra prospettiva che possiamo aggiungere è quella di Williamson, padre della teoria dei costi di transazione, lui in un articolo del 91 parla anche lui dell’organizzazione.

Progettazione organizzativa

Nel modello di Galbraith ci sono 5 fattori tra loro connessi:

1. Strategy
2. Risorse umane: ha lo scopo di attrarre, trattenere e motivare le persone.
3. Struttura
4. Business process
5. Reward system: comprende ad esempio le politiche retributive.

Noi ci concentriamo solo sui punti 3 e 4. Lo schema a stella ci dice che strategia e struttura sono tra loro collegate e che gli aspetti sono interdipendenti, se io intervengo solo su ad esempio la struttura ci sono effetti sugli altri aspetti. L’efficacia di un intervento su un aspetto dipende dagli interventi sugli altri aspetti.

Noi parleremo di:

• Specializzazione: tipi e numeri di job specialities
• Shape: la forma delle organizzazioni (piatte o verticali)
• La distribuzione del potere: ci sono due visioni diverse
• Departmentalizzazione: divisione dei ruoli. Progettare l’organizzazione ha effetti su altre sfere. Inoltre progettare un’organizzazione implica spesso risolvere dei trade-off, difficilmente c’è una soluzione unica, ci sono tante soluzioni e dobbiamo scegliere la più appropriata. Noi dobbiamo identificare un equilibrio tra i trade-off, tra le diverse dimensioni di progettazione organizzativa.

La struttura organizzativa: è il sistema formale di compiti e opportunità che controllano come le persone cooperano e usano le risorse per raggiungere gli obiettivi. La struttura organizzativa è rappresentata con il diagramma che identifica compiti e relazioni.