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ORGANIZZAZIONE D’IMPRESA

09.09.13

Il valore di persone e organizzazione

L’assunto base del corso è che le risorse organizzative e quelle umane influenzano direttamente e

significativamente i processi di creazione di valore in impresa. L’organizzazione è in grado di

influenzare il valore che un’impresa può creare e il vantaggio che può avere rispetto ai suoi

concorrenti. Il punto di partenza è la gestione di organizzazione, struttura e processi, così come la

gestione delle risorse umane è in grado di influenzare la creazione di valore.

Noi dobbiamo capire come si produce questa relazione, come si passa dall’idea alla creazione di

valore? Come l’organizzazione può influenzare tale relazione? Cos’è il valore? Come

l’organizzazione crea valore? Quando un’organizzazione ha un vantaggio rispetto ad un’altra

organizzazione? Noi possiamo estendere i concetti anche alle organizzazioni non imprese (no

profit, l’aspetto economico è solo complementare).

Il vantaggio competitivo sostenibile

Che cos’è un vantaggio competitivo? Quando un vantaggio competitivo è sostenibile? Un’impresa

ha un vantaggio quando è in grado di ottenere, creare ed appropriarsi di un valore maggiore

rispetto a quello dei suoi concorrenti all’interno del mercato nel quale ha deciso di operare. Creare

valore per se stessa implica creare valore e appropriarsi di tale valore. Crea valore in maniera

sistematicamente superiore, nel corso del tempo, superiore rispetto agli altri; è rappresentato dal

valore medio che si crea nel settore. Il ROI ad esempio potrebbe essere un indicatore, confronto

quello dell’impresa con la media del settore di riferimento.

Sono importanti:

• Intensità: quanto valore creo in più e quanto lo mantengo nel tempo. Nei grafici abbiamole

capitalizzazioni di borsa di

linea scura: compagnie aeree tradizionali

 Linea chiare: compagnie aeree low cost

Sembra che le low cost vadano meglio, queste hanno un vantaggio competitivo. Questo è

quindi un altro modo per vedere se l’impresa ha un vantaggio competitivo: guardo al

mercato.

• Durata

Kaplan e Norton → Balance core card: è uno strumento di comunicazione, pianificazione e

controllo, a ciascuna delle categorie possono corrispondere degli indici che si possono usare per

capire se un’impresa sta creando valore e per chi. Questo quadratino da indicazione del valore che

l’impresa crea per se stessa e dipende da: il valore che genera per i clienti, i meccanismi di

1

apprendimento e crescita, la prospettiva dei processi interni. Ci sono strumenti di misurazione del

valore che prendono a riferimento la parte organizzativa. L’architettura organizzativa di un impresa

è in grado di influenzarne la creazione di valore. La balance core card parte dall’impresa e poi si

declinano diversi indicatori di valore.

1. Da dove viene la competitività di un’impresa?

2. In che modo un’impresa sviluppa e mantiene un vantaggio competitivo?

Una scuola di pensiero è ad esempio la risource based view, la scuola positioning: la scuola delle

5 forze di Porter (seguito da Anita McGan) il difetto principale di questo modello è che è statico, fa

uan fotografia, Anita McGan ha proposto quindi una dimicizzazione del modello di Porter. Lei

aveva provato a creare un frame work complementare a quello delle 5 forze che permettesse di

identificare un cambiamento utile al settore.

La positioning school: struttura → condotta →performance

Le imprese sono, in economia, una funzione di produzione da massimizzare. La scuola di Porter

parte dla presupposto che la struttura del settore influenza la condotta delle imprese. Dove il primo

problema è stabilire i confini del settore. In che modo potremmo definire i confini del settore nel

quale opera un cinema? È il settore dell’intrattenimento, che confini ha? Sicuramente i confini non

sono solo le altre sale cinematografiche ma ci sono tutta una serie di altre tipologie di imprese che

insistono sullo stesso bacino di clienti. Per stabilire i confini di settore si usa il criterio delle

omogeneità: stanno dentro il mio settore quelle imprese che omogeneità commerciali,

tecnologiche, dei canali distributivi. Maggiore è l’omogeneità maggiore è la competizione. Altri

criteri oltre l’omogeneità come il mercato o le caratteristiche tecnologiche se presi da soli sono fuor

devianti. Altro criterio è la sostituibilità da parte dei clienti o la sostituibilità tecnica: due imprese

sono nello stesso settore se, pur facendo prodotti diversi, usano tecnologie simili, l’impresa A se

volesse potrebbe fare i prodotti di B. questo criterio non basta: Fiat e Ferrari sono sostituibili

tecnicamente ma non sul mercato. es. elettrodomestici: se uno fa forni e uno frigo e guardiamo alla

sostituibilità della domanda ci sembrano settori diversi.

Il modello delle 5 forze di Porter ha lo scopo di capire se un settore è attrattivo o no. poiché la

performance che io posso ottenere è il risultato della condotta che dipende dalle caratteristiche del

settore, se voglio avere un vantaggio devo andare in un settore attrattivo. L’unità di analisi di Porter

era il settore. L’unità di analisi non è l’impresa. Le 5 forze di Porter nel 1980 erano:

1) Il potere contrattuale del cliente: dipende dal numero dei clienti, da quanto son grandi i

clienti rispetto all’impresa, se i clienti sono pochi hanno più potere contrattuale e sono in

grado di appropriarsi del potere del settore rendendolo meno attrattivo.

2) Il potere contrattuale dei fornitori: se i fornitori sono pochi io posso esercitare un forte

potere contrattuale, spuntare prezzi più elevati che riducono le marginalità. I fornitore con

potere contrattuale a valle hanno più potere. 2

3) La minaccia di potenziali entranti: dipende dalle barriere all’entrate o dalle minacce di

barriere all’entrata:

- legali, quelle quali non abbiamo influenzai

- Economiche: capitale per avviare l’impresa, brevetto, le economie di scala, poiché le

barriere all’entrata sono i vantaggi di costo che hanno le imprese già dentro il mercato

rispetto alle entranti, se in un mercato è importante essere il first mover l’entrante è

svantaggiato).

4) La minaccia dei prodotti sostitutivi: il fatto che il settore abbia molti prodotti sostitutivi

implica una valutazione dell’elasticità incrociale (la variazione della quantità domandata di

un bene rispetto alal variazione di prezzo di un altro bene della stessa categoria

merceologica(es. confronto il prezzo del biglietto del cinema con quello del teatro)

5) Il livello di rivalità di concorrenza tra le imprese che già esistono in quel settore: guardiamo

il grado di concentrazione di un settore, noi dovremmo valutare come le imprese all’interno

di un settore competono:

- Numero di imprese : maggiore è il numero di imprese maggiore è la competitività

- Dimensione relativa: se le imprese sono solo 10 ma ognuna ha il 10% è diverso da una

che ha il 91% e le altre 9 l’1% ciascuna.

- Competizione su costo/prezzo o su differenziazione: la differenziazione è più difficile

però consente di avere vantaggi più duraturi.

Porter nel 2008 ha scritto un articolo dove dimostra che il suo modello è sempre attuale, analizza

25 settori e fa la media su 14 anni (92-2006) per dimostrare che in un periodo di tempo così lungo

il primo settore con un ROI annuo medio del 40% erano le assicurazioni, il secondo coca cola e

pepsi, i soft drinks e l’ultimo erano le compagnie aeree tradizionali, in questo settore analizzato

sotto le 5 forze si vede che il ROI medio del 5% è giustificato:

1) il potere contrattuale dei clienti è molto alto (le agenzie avevano un potere incredibile, le

agenzie sono i clienti intermedi che hanno il contatto col cliente finale, Alitalia pagava la più

alta tassa alle agenzie di viaggio, il 7%); il potere contrattuale dei fornitori:

2) i fornitori sono due: boing e un’altra, i fornitori dei motori tre: Roll Royce, General Electric e

un’altra; ci sono poi i fornitori di carburante, altri fornitori monopolisti sono gli aeroporti: è

difficile avere accesso agli slot degli aeroporti, specialmente al crescerne dell’importanza.

Altro fornitore dal potere contrattuale indiscutibile è quello delle risorse umane: se questi

scioperano e si annullano i voli le compagnie aeree hanno gravi perdite. Nel caso delle

compagnie aeree tutti i fornitori hanno molto potere contrattuale, portano via molta

redditività.

3) La minaccia dei prodotti sostitutivi cresce al diminuire del raggio territoriale: se la tratta è

regionale ci sono auto, treni ecc, nel caso di lunghe tratte non ci sono minacce. Il motivo

del viaggio poi influenza i prodotti sostitutivi: se si prendono aerei per lavoro i prodotti

sostitutivi sono, ad esempio, fare una videoconferenza.

4) Rivalità tra concorrenti: le compagnie tradizionali cercano di giocare sulla differenziazione

però uno si sposta perché deve spostarsi non per i servizi offerti in volo, gli aerei sono più o

3

meno uguali, competere sulla differenziazione è difficile e costoso, la competizione si gioca

allora sul prezzo. I prezzi delle compagnie aeree sono molto simili per la stessa tratta, la

stessa ora e lo stesso giorno ma ci sono dietro accordi dell’UE.

Tutti questi aspetti spiegano perché questo settore ha un grado di attrattivi bassa.

Le compagnie low cost sono invece un modello di business diverso, se gli aeroporti hanno forte

potere contrattuale scelgono gli aeroporti secondari, se le risorse umane hanno forte potere

contrattuale si scelgono quelle non sindacalizzate. Il potere contrattuale dei clienti: nessuno

compra i biglietit Ryanair in agenzia. Ryanair non fa parte dell’associazione IATA. È un modello di

business che aggira i principali punti deboli del suo settore.

Porter scrisse nel 1980 Competitive strategy e Competitive Advantage nel 1985 anno in cui

pubblica un altro frame work: la catena del valore.

La prima critica che è stata mossa a Porter è struttura → condotta →performance se tutte le

imprese sono soggette alla stessa struttura, tutte le imprese dovranno adottare la stessa condotta

ma non tutte hanno le stesse performances qui entrano in gioco le competenze organizzative:

dipende da come sono le diverse attività che l’impresa fa. le regole del gioco a cui un’impresa

partecipa influenzano la condotta però l’impresa ha poi i suoi margini di autonomia

sull’organizzazione dell’attività, sulle risorse che mette in campo. Tutte queste cose si analizzano

tramite la catena del valore (1985):

Il settore delle compagnie aeree è stato deregolamentato. Ad esempio Easyjet, compagnia estera,

può fare una rotta che coinvolge entrambi gli aeroporti italiani, prima una compagnia straniera non

poteva coinvolgere due aeroporti esteri (es tratta Milano-Roma).

Resource Based View

Dopo il paradigma struttura – condotta – performance è entrato in vigore il modello della Resource

Based View. Questa prospettiva sostiene che il vantaggio che un’impresa ama non dipende dalla

struttura del settore che ne influenza condotta e performance ma dalle risorse che ha quel settore.

Le risorse, intese a 360°, da un lato producono vantaggi da un altro sono in grado di mantenerlo

nel tempo. Le risorse per creare vantaggi devono:

a) Essere scarse: se ce le hanno tutti non ho vantaggi

b) Essere di valore, appropriate: esempio una risorsa critica nel settore delle banche è il

numero degli sportelli, maggiori son gli sportelli, maggiore è la diffusione nel territorio. La

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location è una risorsa scarsa. Questa risorsa è al contempo scarsa (lo spazio di uno non

può essere lo spazio di un’altra) e anche di valore.

Caratteristiche di durabilità sono invece:

c) Caratteristiche non imitabili: es. ambiguità causale: gli altri non capiscono perché

quell’impresa ha e protegge una risorsa (es. il metodo Toyota Product system non è stato

capito subito da general motors che non riusciva a replicarlo in America).

d) Non sostituibili

e) Non trasferibili: se la risorsa può essere comprata sul mercato da un vantaggio effimero.

→Il ricevimento è il lunedì dopo lezione. 4 piano corridoio d2 stanza 01 edificio di cemento. 5

10.09.13

Resource Based View

Questa scuola si focalizza più sull’interno, sulle risorse. Gli autori di riferimento sono Hamel e

Pralad. Il valore che un’impresa crea è funzione di risorse e competenze. Le risorse si distinguono

dalle competenze perché:

• Una risorsa è discreta

• La competenza è la capacità di combinazione delle risorse; non basta avere risorse

rare per avere un vantaggio, vanno sapute combinare in maniera opportuna.

I vantaggi competitivi non effimeri sono rendite che derivano dallo sfruttamento di risorse

idiosincratiche (fanno parte della teoria dei costi di transazione:i costi per la gestione delle

transazione, acquisire un’informazione, negoziare o uscire dalla transazione, questi costi sono

elevati quando nella transazione sono coinvolti investimenti specifici (idiosincratici sono

investimenti importanti per una transazione ma con valore nullo al di fuori di quella transazione; es

un carrozziere che deve riparare una lamiera piegata necessita uno stampo specifico per la

portiera di quel modello di auto, può essere difficile trovare il fornitore esterno; quando i costi di

transazione sono alti non son più regolati dal mercato ma dalla gerarchia, dovrei internalizzare

l’attività, è sempre un problema di coordinamento )acquisite, sviluppate e controllate da

un’impresa.

Le risorse associabili al reperimento di un vantaggio sono:

1) Rare

2) Di valore

Le risorse che danno un vantaggio durevole sono:

1) Non imitabili

2) Non trasferibili

3) Non sostituibili

Distinguiamo:

a) Risorse tangibili: il capitale fisico

b) Risorse intangibili

c) Capitale umano 6

In questa visione acquisiscono importanza le capacità organizzative. Non basta il possesso,

bisogna saper organizzare le risorse.

Esempio: Toyota lean production system: si vogliono ridurre al massimo gli sprechi. Ci sono 7

tipologie di sprechi da ridurre. Il just in time riguarda le scorte e le scorte sono solo una delle 7

tipologie di sprechi. Altre sono: trasporto, movimentazione delle persone, etc. la scorta non è solo il

prodotto che giace in magazzino è un concetto di mancata attività e di separazione. Nel sistema

toyota le scorte son viste negativamente, le scorte sono però inevitabili, è inevitabile separare le

attività, anzi separare le attività spesso facilita il coordinamento. Noi in questo corso di fatto

progettiamo il coordinamento tra le attività, necessitiamo di scorte.

Altro esempio: il caso Zara, Zara è famosa per il fast fashion, si restringe il time to market

assicurando un costante rinnovamento della collezione. La moda di solito viaggia invece su due

stagioni, loro ogni 2 settimane danno un cambio di assortimento. Benetton ad esempio

immagazzinava i prodotti non colorati e poi li colorava in base al colore di moda in una stagione.

Zara ha fatto questa e altre attività più velocemente. Oggi Benetton va male nella parte

abbigliamento.

Le capacità organizzative

La prima definizione di Dosi e Teece riprende l’idea che la capacità di coordinamento porta un

vantaggio competitivo. Ulrich e Lake parlano invece esplicitamente di strutture interni e processi.

All’interno della re source based view ci sono le dynamic capabilities: non basta avere risorse di

valore in un dato momento, l’impresa deve invece aggiornare costantemente quel set di risorse. Se

Benetton non è capace di competere con imprese più grandi come Zara forse non è stato in grado

di trasformare le sue risorse adeguandosi a ciò che il settore della moda chiedeva nel tempo

(replacement più veloce etc).

Un elemento di conciliazione tra le due scuole è la capacità di organizzazione (la catena del

valore).

Un’altra prospettiva che possiamo aggiungere è quella di Williamson, padre della teoria dei costi di

transazione, lui in un articolo del 91 parla anche lui dell’organizzazione.

Progettazione organizzativa

Nel modello di Galbraith ci son 5 fattori tra loro connessi:

1) Strategy

2) Risorse umane: ha lo scopo di attrarre, trattenere e motivare le persone. 7

3) Struttura

4) Business process

5) Reward system: comprende ad esempio le politiche retributive.

Noi ci concentriamo solo sui punti 3 e 4. Lo schema a stella ci dice che strategia e struttura sono

tra loro collegate e che gli aspetti sono interdipendenti, se io intervengo solo su ad esempio la

struttura ci sono effetti sugli altri aspetti. L’efficacia di un intervento su un aspetto dipende dagli

interventi sugli altri aspetti.

Noi parleremo di:

a) Specializzazione: tipi e numeri di job specialities

b) Shape: la forma delle organizzazioni (piatte o verticali)

c) La distribuzione del potere: ci son due visioni diverse

d) Departimentalizzaizone: divisione dei ruoli. Progettare l’organizzazione ha effetti su altre

sfere. Inoltre progettare un’organizzazione implica spesso risolvere dei trade-off,

difficilmente c’è una soluzione unica, ci sono tante soluzioni e dobbiamo scegliere la più

appropriate. Noi dobbiamo identificare un equilibrio tra i trade off, tra le diverse dimensioni

di progettazione organizzativa.

La struttura organizzativa: è il sistema formale di compiti e opportunità che controllano come le

persone cooperano e usano le risorse per raggiungere gli obiettivi. La struttura organizzativa +

rappresentata con il diagramma che identifica compiti e autorità. Cosa fa cambiare le

organizzazioni? La dimensione e la diversificazione. Più un’impresa si diversifica più crea esigenze

di coordinamento diverso.

La cultura organizzativa è una dimensione della progettazione organizzativa, la cultura di

un’organizzazione si può progettare, la cultura è un insieme di norme e valori che governano il

comportamento delle persone all’interno di un’organizzazione e rispetto agli stakeholder esterni. La

cultura organizzativa dovrebbe intervenire ogni qualvolta la progettazione non riesce a risolvere i

problemi di coordinamento. La cultura organizzativa si può progettare e cambiare (è spesso

difficile).

La progettazione organizzativa progetta due livelli:

a) Macro: struttura organizzativa

b) Micro: compiti e mansioni, la job description 8

LE DIMENSIONI DI ANALISI DI PROGETTAZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI

La differenziazione ha a che vedere col raggruppamento delle attività in senso orizzontale e

verticale.

1. La differenziazione orizzontale: dobbiamo sceglierne il grado nella nostra struttura

organizzativa. Riguarda le responsabilità operative. Quando ripartiamo le responsabilità

operative dobbiamo poi assicurare l’integrazione (dimensione profondità).

2. Differenziazione verticale: dobbiamo sceglierne il grado. Riguarda le relazioni gerarchiche.

Un’organizzazione può avere più linee gerarchiche es. la matrice ha due linee-

3. La dimensione della profondità: riguarda i meccanismi di interazione. C’è un trade off tra

differenziazione e integrazione.

4. Accentramento/decentramento: riguarda la distribuzione del potere decisionale.

5. Dimensione temporale delle unità organizzative: le U.O. possono essere temporanee o

permanenti e possono operare in maniera continua o discontinua. Questa dimensione è

collegata alle altre.

6. Formalizzazione o proceduralizzazione: è un tradeoff tra standardizzazione o mutuo

adattamento (aggiustamento reciproco). Riguarda il fatto di prevedere delle procedure

formali per l’esecuzione di attività piuttosto che lasciare margini di discrezionalità alle

persone che decidono da sole il modo migliore di operare.

7. Reticolarizzazione: ha a che vedere con la progettazione delle relazioni esterne. La

relational view è un approccio che sostiene che il vantaggio competitivo dipende dalle

relazioni che un’impresa ha e da come le gestisce. Non basta identificare il partner giusto

ma bisogna gestire l’alleanza che si crea (le alleanze sono soluzioni organizzative, devono

essere progettate).

Caso BAR e Grill Restaurant

Due soggetti aprono un bar che ha successo, si ingrandisce, ne aprono altri, poi si diversificano

ecc. questo caso è significativo perché ci dice che l’organizzazione si modifica con la crescita

dimensionale. Nel passaggio da fase A a fase B aumenta la differenziazione verticale, c’è un livello

gerarchico in più. Al crescere dell’organizzazione è necessaria la specializzazione: differenziazione

orizzontale. Non si può continuare che tutti fanno un po’ tutto.

1. Differenziazione orizzontale

È il modo in cui un’organizzazione raggruppa i compiti in ruoli e i ruoli in unità organizzative e

queste in processi. Le unità sono funzioni e divisioni. 9

Si parte dalle unità elementari, i compiti, li raggruppo in ruoli (un set di compiti e comportamenti

coerenti rispetto a quel compito) li raggruppo in mansioni, raggruppo poi le mansioni in unità

organizzative e ottengo le funzioni.

La funzione è un insieme di risorse e competenze simili. Es. funzione acquisti.

La divisione invece ha una logica di raggruppamento diversa basata sul coordinamento piuttosto

che sulle risorse utilizzate.

La differenziazione orizzontale è ridotta quando metto assieme più cose, più raggruppo minore è la

differenziazione orizzontale. Più specializzo e creo Unità organizzative con ambiti operativi ristretti,

maggiore è la differenziazione orizzontale. Es. Responsabile di Marketing e vendita oppure due

responsabili distinti. Nella seconda c’è maggiore differenziazione orizzontale.

Quali sono i vantaggi di una differenziazione orizzontale marcata, una specializzazione alta? C’è

un tradoff.

• All’aumentare della diff. Orizzontale si ha più specializzazione: maggiori abilità e maggiori

competenze.

• Posso fare economie di scala sulle singole attività. se io ho un compito ristretto sarò molto

abile in quel compito.

Svantaggi:

• Problemi di coordinamento.

• Si perde una visione d’insieme.

• Orientamenti sub-unitari: non solo si perde la visione d’insieme. Magari ci sono

incentivi su ogni compito, gli incentivi potrebbero però portare ogni direttore di produzione

ecc, questo svilupperà un orientamento all’efficienza che, se non correttamente bilanciato

perde il collegamento con i clienti. Così come se il direttore vendite pensa solo al mercato

pensa solo a vendere non considerando gli effetti sulla funzione di produzione. Le persone

interiorizzino l’orientamento di una specifica funzione e perdono l’orientamento collettivo.

• Poca flessibilità quanto più i compiti son stretti tanto minore è la flessibilità. Se un

direttore si ammala quella funzione non lavora.

• Poche sinergie: se c’è un problema di coordinamento poi perdiamo dei vantaggi.

Nel caso BAR di Bob e Amanda vediamo la diff. Orizzontale guardando il numero delle unità

organizzative che si creano. 10

Se riduciamo il grado di specializzazioni gli svantaggi diventano vantaggi e viceversa.

2. Differenziazione verticale

Riguarda il numero di livelli gerarchici, il numero dei dirigenti. Riguarda le relazioni di autorità. Non

esiste un numero di livelli gerarchici perfetto, questi dipendono dalle esigenze di controllo.

Maggiore è l’esigenza di controllo maggiore è il numero di livelli gerarchici.

La differenziazione verticale non comprende gli organi di staff ma quelli di line. Gli organi di staff

son laterali, son semplici consulenti senza autorità gerarchica: nell’organigramma stanno al lato: 11

Esempio di organo di staff è l’ufficio legale. Altri esempi sono: amministrazione, controllo di qualità,

sistemi informativi, risorse umane. Non per forza stanno sotto il vertice, possono stare anche al

lato di una singola funzione es. l’ufficio tecnico della produzione:

Organizzazioni piatte e verticali 12

per valutare se una è più o meno piatta si valuta a parità di dipendenti.

Ampiezza del controllo: span of control

È il numero di persone che un supervisore riesce a coordinare in maniera efficace ed efficiente.

anche questo è progettabile. Non c’è il numero perfetto. nella slide vediamo due organizzazioni

con stessi dipendenti ma diversa diff. Verticale, più è alto lo spano f control minore è l’esigenza di

aumentare i livelli gerarchici e viceversa. Minore è lo span of control è maggiore è il numero dei

livelli gerarchici maggiore è il controllo che l’impresa ha sulle attività delle persone.

→All’aumentare delle dimensioni i livelli gerarchici e i dirigenti aumentano in misura meno che

proporzionale. Perché? All’aumentare dei livelli gerarchici aumenta il controllo ma se questi

aumentano in maniera meno che proporzionale si riduce l’efficacia del controllo? Sicuramente il

controllo si persegue con la diff. Verticale però aumentano i costi e gli svantaggi dell’ampliamento

della linea gerarchica. Se io aumento la diff. Orizzontale aumento le esigenze di coordinamento,

tale esigenza si risolve aumentando la diff. Verticale.

Gli svantaggi di un’elevata gerarchizzazione sono:

• Comunicazione più lenta che può subire distorsioni. Deve fare più passaggi. Anche il

processo decisionale può rallentare.

• Aumenta il costo: ci son più dirigenti.

• Se ci sono tanti livelli gerarchici le differenze di autorità sono minime, ciò può essere

demotivante. 13

16.9.13

La settimana scorsa abbiamo cominciato a vedere le dimensioni di progettazione organizzativa.

La dimensione orizzontale ha a che vedere col modo in cui l’impresa divide il lavoro al suo interno:

gradi di specializzazione più o meno spinti. La specializzazione molto elevata porta problemi legati

all’integrazione.

La dimensione verticale è invece legata allo span of control.

Le imprese tendono ad avere un numero di livelli gerarchici e dirigenti che cresce in maniera meno

che proporzionale al crescere dell’impresa.

Perché il numero dei dirigenti cresce meno che proporzionalmente? Perché la gerarchia ha livelli di

efficacia decrescenti all’aumentare della dimensione, crea i costi burocratici, i flussi di

comunicazione son distorti e lenti, la gerarchia ha però un effetto motivazionale (le persone ai livelli

inferiori vedono la possibilità di fare carriera verticale), tuttavia se la gerarchia è elevata gli scarti

da un livello a quello superiore sono minimi.

Il principio della minima catena di comando

 L’ampiezza del controllo: il numero di subordinati che un manager può controllare in

 maniera efficiente. vedi le slides:

a) il CEO controlla 5 persone

b) il CEO ne controlla 2

• Maggiore è la competenza e l’esperienza delle persone subordinate maggiore è l’ampiezza

del controllo. Maggiore è la dispersione minore è l’ampiezza del controllo.

• Maggiore è la diversificazione dei compiti maggiore è l’ampiezza del controllo.

• Maggiore è l’esperienza del capo come coordinatore maggiore è l’ampiezza del controllo.

• Maggiore è la complessità minore è l’ampiezza del controllo:

- dispersione fisica

- differenziazione

- innovatività

- difficoltà

• Se i compiti sono standardizzati, se posso stabilire procedure alle quali i subordinati si

devono attenere, l’ampiezza del controllo aumenta.

• Desiderio di autonomia dei subordinati: se ci sono dei lavoratori creativi l’ampiezza del

controllo si può ampliare, questi soggetti sono più autonomi, si controllano solo gli output, non

gli input. 14

Slide 18: Maggiore è il numero di persone da controllare maggiore è la complessità.

Triangolo 1: ci son due subordinati il supervisore gestisce le tre relazioni X , Y e Z. 3 soggetti = 3

relazioni.

Triangolo 2: se ci sono tre subordinati ci sono 6 relazioni. 4 soggetti = 6 relazioni.

n∗n−1

Le relazioni sono 2

Dimensione profondità: integrazione

Questa dimensione non si vede dall’organigramma. È il processo di integrazione dei vari compiti e

unità organizzative (funzioni e divisioni) in modo che operino sinergicamente. I meccanismi di

integrazione sono ad esempio le riunioni. La dimensione profondità è il complemento della

differenziazione orizzontale: se ho specializzato le mie unità organizzative c’è un’esigenza

maggiore di integrazione. Bisogna evitare che le unità organizzative operino secondo orientamenti

sub unitari. Non posso avere una unità di gestione degli acquisti che non si integra con vendite e

produzione.

Slide 23: schema che elenca meccanismi di integrazione dove dal primo all’ultimo aumentano

potenza e costo del meccanismo di integrazione.

1. regole generali di comportamento: la cultura organizzativa è un metodo di integrazione. Le

regole di comportamento non scritte non sono molto efficaci.

2. Standardizzazione: si definisce ex ante come svolgere il compito. Tuttavia la procedura non

è sempre appropriata. Esempio standardizzazione dei flussi di lavoro: i cicli di evasione

dell’ordine (l’inserimento di un ordine avvia attività che coinvolgono diverse attività) .

3. Sistemi di programmazione: un sistema EAR – P + un sistema di programmazione che ha

l’obiettivo si coinvolgere l’organizzazione delle risorse di tutta l’organizzazione. Quando si

inserisce l’informazione quella è unica, quella stessa informazione genera attività di lavoro

per tutte le funzioni coinvolte in maniera appropriata.

4. Supervisione gerarchica: si introduce un ulteriore livello gerarchico per integrare i soggetti.

Di fatto lo scopo del supervisore è controllare e coordinare.

5. Sistemi di comunicazione integrati: esempio EAR-P. maggiore è il numero di unità coinvolte

maggiore è l’integrazione.

6. Contatti diretti: si stabiliscono incontri in maniera non programmata ma in funzione delle

esigenze.

7. Ruoli di collegamento: per alcuni compiti si possono assegnare agli stessi anche attività di

coordinamento. Il costo sale: questa persona dedica una parte del suo tempo alle relazioni.

8. Task force: ha un livello di costo potenza inferiore al comitato. Una task force è un organo

temporaneo. Lavora in maniera continua. La TF è temporanea perché è appropriata per

15

esigenze di integrazione specifiche e imprevedibili; se non si risolve il problema è

minacciata l’operatività, la TF deve lavorare continuamente finchè non si risolve il

problema. Un’impresa ha bisogno di una task force se succede una catastrofe naturale,un

terremoto che compromette la funzionalità dell’organizzazione. Altro caso: classe A

mercedes, al girare lo sterzo la macchina si cappottava, il problema andava risolto

immediatamente. Hanno ritirato e sistemato la classe A.

9. Comitati:è un organo permanente e lavora in maniera discontinua. Essendo il comitato

permanente è più costoso e dovrebbe essere più efficace perché lavora costantemente nel

tempo, magari si riunisce una volta al mese. Il comitato è un organo non temporaneo che

lavora in maniera discontinua: ne fanno parte ricerca e sviluppo, produzione, marketing,

vendite.

10. Incentivi di integrazione: io responsabilizzo il direttore della produzione se riduce i costi

unitari del prodotto e gli do anche un bonus se migliora le vendite.

11. Ruoli addizionali di integrazione: il product manager coordina i soggetti. Nelle imprese

Utensilia, Machina e Phresa che lavorano per progetti perché fanno macchine

personalizzate ci saranno dei project manager. Queste sono figure di integrazione

trasversale. Una persona in più da pagare aumenta il costo.

12. Organi di integrazione: ci sono delle unità organizzative dedicate all’integrazione.

Grado di centralizzazione o accentramento/decentramento.

Ha a che vedere con come ripartiamo il potere decisionale. Se l’accentramento è elevato le

decisioni son prese solo al vertice se c’è decentramento anche i livelli più bassi hanno gradi di

autonomia decisionale.

Accentramento elevato

vantaggi svantaggi

Coerenza tra le decisioni Sovraccarico decisionale che può portare al

punto in cui il vertice non riesce a decidere

più, a gestire tutte le decisioni.

Unitarietà delle decisioni Poca autonomia

Concentrazione su obiettivi organizzativi Scarsa flessibilità

Chiarezza della decisione Lentezza nella risposta

Oggi c’è una tendenza al decentramento.

Il bilanciamento ideale consente ai medi managers di prendere decisioni inerenti alle attività a loro

delegate, di breve periodo mentre il top manager si concentra sulle scelte di lungo periodo.

La progettazione organizzativa deve risolvere trade off:

1) Bilanciamento differenziazione integrazione 16

2) Bilanciamento accentramento decentramento

3) Bilanciamento tra standardizzazione e mutuo adattamento : la standardizzazione può

essere di procedure, competenze e output (uno studio di liberi professionisti standardizza le

competenze: laureati in legge che superano il concorso; se si standardizzano gli output si

definisce solo il risultato, es. ampliare la quota di mercato del 5%). Nel mutuo adattamento

non di formalizza ex ante ma si lascia al coordinamento tra i soggetti il trovare la soluzione

opportuna per problemi organizzativi. Le organizzazioni usano entrambi.

Gradi di formalizzazione, standardizzazione

standardizzazione

vantaggi svantaggi

Qualità standard Lavoro routinario

efficienza Poca flessibilità: non si è in grado di sostituire i

colleghi.

Prevedibilità: se si segue lo standard non c’è Poca autonomia e innovazione: le procedure

bisogno di supervisione costante, lo standard vanno bene oggi come ieri ma restano

economizza la gerarchia. immutate, non andranno bene per sempre.

Un minor grado di differenziazione verticale implica minor controllo. Se standardizzo i processi

posso ridurre i livelli gerarchici. Il mutuo adattamento ha come rischi i vantaggi dello standard.

Devo coordinare i trade off: non posso avere una gerarchia allungata e un decentramento elevato.

Slide 32: esempio di un fast food standardizzato. I livelli di standardizzazione sono alti: si

formalizza il modo di salutare dei camerieri.

Un’organizzazione che privilegia alta specializzazione ecc avrà un elevato controllo e viceversa,

vedi la slide.

In presenza di un forte mutuo adattamento che fine fa la dimensione verticale? Nell’ultima slide

della lez 2 a destra c’è scritto che nelle organizzazioni che privilegiano l’autonomia la

differenziazione verticale è bassa/media e c’è bassa formalizzazione (maggior mutuo

adattamento). Quando noi parliamo di dimensione verticale pensiamo a numero di livelli, numeri di

dirigenti e ampiezza del controllo. Quando c’è mutuo adattamento la dimensione verticale è media-

bassa perché l’ampiezza del controllo si allarga, i soggetti hanno più autonomia. Quando parliamo

di strutture meccaniche ci riferiamo a quelle che privilegiano il controllo, le altre (destra slide) sono

invece quelle organiche. Nella realtà le strutture organizzative sono un mix tra le caratteristiche

tipiche di entrambe queste strutture. In linea di principio la bassa formalizzazione va di pari passo

17

con l’elevato decentramento. Dal punto di vista della differenziazione verticale l’ampiezza del

controllo aumenta e quindi c’è un minor numero di livelli gerarchici. Questo non vuol dire che la

gerarchia sia assente. La gerarchia non scompare, la differenziazione verticale è media – bassa

ma c’è!

23.09.13

Differenziazione orizzontale Utensilia vs Machina. Al primo livello la diff. Orizzontale è maggiore in

Utensilia ma se guardiamo al secondo livello è maggiore in Machina. Per quanto riguarda la diff.

Orizzontale si guarda il primo livello senza però dimenticarsi degli altri.

MODELLI SITUAZIONALI E CONTINGENTI

Il settore dove lavorano Utensilia, Machina e Phresa è un settore a domanda derivata. Deriva da

quella del settore primario.

Inoltre si parlava della tecnologia, questa cambiando negli anni avevo imposto all’organizzazione

di adattarsi.

Si parlava poi del marcato in espansione.

Modelli contingenti: Laurence e Lorsch e Burns e Stalker.

Quale relazione lega la configurazione organizzativa e la performance economica?

Esistono regole universali di buona organizzazione? no, al massimo ci son principi di base.

Quale relazione lega l’efficacia all’efficienza e alla soddisfazione individuale? Io devo progettare

qualcosa che sia coerente verso l’esterno e coerente tra loro: fit esterno e interno.

Prima di Laurence e Lorsch e Burns e Stalker ci sono state le teorie classiche. Taylor, 50 anni

prima, studiava l’organizzazione scientifica. Prima di Taylor Smith studiava la divisione del lavoro

(fabbrica di spilli). Taylor voleva organizzare il lavoro in maniera scientifica, lui voleva trovare la

one best way: il modo ottimo per eseguire una certa operazione, la persona ottima per fare un

certo lavoro, etc.. Taylor sposta tutte le idee di organizzazione sul piano scientifico: tutto può

essere studiato e si può arrivare alla posizione ottima. Negli anni successivi ci furono altri contributi

all’idea della one best way, vedi Fayol (processo direttivo) o Weber.

Quest’approccio viene messo in crisi dalle teorie di Simon che introduce il concetto di razionalità

limitata che si contrappone all’idea di base della razionalità assoluta di Taylor. Per Taylor tutto si

può studiare e quindi si può conoscere tutto. Simon parte invece dal presupposto che l’uomo ha

dei limiti cognitivi, ci son poi dei limiti legati alla raccolta di informazioni, raccogliere informazioni

costa e gli uomini si comportano in maniera opportunistica. 18

Taylor sosteneva l’unitarietà, uno poteva decidere, poi invece si è detto che nelle organizzazioni

c’è una dimensione umana, assente in Taylor, questa teoria è più realistica. March e Simon

studiando i processi decisionali delle organizzazioni rilevano diverse coalizioni: il manager deve

coordinare gli interessi contrapposti di tali coalizioni.

Inoltre la one best way porta alla stabilità, anche questo aspetto viene messo in crisi.

L’organizzazione del lavoro diceva “ti pago a cottimo, ciò farà aumentare al tua produttività”, gli

operai invece erano più produttivi se miglioravano le condizioni del lavoro, con la luminosità, ad

esempio, lavoravano meglio.

Gli studi mettevano in evidenza che esisteva un’organizzazione informale parallela a quella

formale.

Le teorie contingenti derivano dalla discussione delle teorie classiche.

Barnard ha studiato i comportamenti cooperativi all’interno delle organizzazioni. Simon, col

concetto di razionalità limitata sostituisce alla logica massimizzante la logica soddisfacente: ci si

ferma alla prima scelta soddisfacente.

Anni ’60: la fine della one best way

A livello organizzativo la one best way ci avrebbe detto che esiste un modo ottimo per progettare le

dimensioni organizzative (un numero ottimo di livelli gerarchici ecc). come spiegare le differenze di

performance tra le organizzazioni? Ci sono organizzazioni più adatta rispetto all’ambiente col quale

si relazionano rispetto ad altre, esiste non solo la strategia, che influenza la struttura ma c’è anche

l’ambiente. Si inserisce un ulteriore elemento di strategia organizzativa. Prima c’erano solo

strategia e strutturo poi invece si inseriscono gli attori organizzativi e l’ambiente.

Uno degli elementi che ci permette di spiegare le differente è il miglior adattamento all’ambiente.

→sopravvivono le organizzazioni più adatte.

Omeostasi: le organizzazioni cercano di raggiungere uno stato stabile.

I meccanismi interni devono presentare lo stesso grado di varietà dell’ambiente. L&L dicono che

funzioni diverse all’interno della stessa organizzazione si relazionano con ambienti diversi, bisogna

adottare logiche diverse per ogni funzione.

Si passa da one best way a one best fit: se l’ambiente muta l’organizzazione si deve adattare. Non

c’è una migliore soluzione e questa soluzione non è immutabile. 19

Adattamento esterno

Che cos’è che ci interessa dell’ambiente? Cosa rileva ai fini della progettazione organizzativa? Noi

dobbiamo capire il grado di incertezza dell’ambiente, maggiore è l’incertezza con cui mi devo

confrontare maggiore è la flessibilità che deve avere la mai organizzazione affinchè questa sia

efficiente. Una struttura è più flessibile se la diff. Verticale è più bassa e se c’è meno

specializzazione (diff. Orizzontale minore). Bisogna ridurre le lunghezze di differenziazione. Devo

avere inoltre maggior integrazione e maggior decentramento. Altra necessità è un maggior mutuo

adattamento. Questa è la soluzione idealmente più flessibile. È la soluzione di struttura organica →

Burns e Stalker distinguono strutture:

a) Meccaniche: massima efficienza.

b) Organiche: massima flessibilità.

Quali elementi sono contingenze rispetto a cui adattare la progettazione organizzativa?

1. La dimensione: non è una dimensione esterna.

2. Tecnologia: è una forza esterna.

3. Caratteristiche di mercato

4. Cultura

5. Obiettivi e strategie

Noi abbiamo due ambienti:

a) Generale: ha un’influenza non diretta sull’organizzazione, l’influenza è mediata dagli effetti

che l’ambiente generale ha su quello transazionale. Le forza dell’ambiente generale sono:

• Leggi

• Valori sociali

• Condizioni demografiche etc: l’invecchiamento della popolazione influenza

l’ambiente, esempio gli anziani non comprano cellulari o li vogliono con i tasti

grandi.

b) Transazionale o specifico: le forze sono quelle di Porter, queste sono le categorie

ambientali di cui bisogna preoccuparsi

• nuovi entranti

• prodotti rivali etc.

ognuna di queste forze ha un certo livello di incertezza. 20

Quando diciamo che l’organizzazione si deve adattare all’ambiente noi facciamo riferimento

all’ambiente generale o transazionale? L’ambiente è endogeno, l’organizzazione sceglie il suo

ambiente. Es. Giovanni Rana ha deciso di aprire uno stabilimento negli USA, cambia l’ambiente,

cambia la regolamentazione.

L’incertezza dell’ambiente da cosa è data? In generale l’incertezza dipende da tre aspetti

dell’ambiente:

1) la complessità: quante sono le forze che interessano un ambiente? Quanto son connesse

tra loro? Maggiore è il numero di forze e l’interconnessione tra loro maggiore è la

complessità.

2) il dinamismo: quanto cambiano le forze? Le forze possono essere stabili o instabili. Un

ambiente stabile non un ambiente dove la forze non cambiano ma dove il cambiamento è

prevedibile, qualora invece fosse imprevedibile l’ambiente sarebbe instabile.

3) la ricchezza: il mercato è ricco o povero di certe risorse? La quantità di risorse, ad esempio

il numero di clienti. Se la ricchezza è poca aumenta l’incertezza. (Teoria di dipendenza

dalle risorse)

Se io ho molte forze che sono anche dinamiche e povere l’incertezza è massima.

Quanto detto finora ha a che vedere con l’exernal fit. Passiamo ora all’internal fit. Quando

progettiamo le dimensioni organizzative dobbiamo far si che siano coerenti tra di loro. Ad esempio,

un elevato livello di differenziazione verticale è coerente con un elevato accentramento. Così come

se aumenta la dimensione orizzontale deve aumentare l’integrazione.

Un concetto da ricordare è quello di complementarietà (Milgrom e Roberts): due elementi sono tra

loro complementari quando il risultato è maggiore della somma, investire di più in un’attività

consente di aumentare il ritorno anche dell’altra. Esempio: aumento la diff. Orizzontale, aumento

allora anche l’integrazione e se ci mettessi anche degli incentivi? L’efficacia dei meccanismi di

integrazione potrebbe aumentare grazie agli incentivi.

L&L dicono: più incertezza → più differenziazione.

L&L hanno fatto uno studio du tre settori diversi:

1) industria della plastica: maggior grado incertezza.

2) Industria del cibo

3) Industria del continer. 21


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher mariagiovannamureddu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Campagnolo Diego.

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