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Nel caso di valori alti in tutte e quattro le dimensioni si ha un sistema MECCANICO (metafora dell’impresa “come orologio”) —>

EFFICIENZA. Questo tipo di struttura è progettato per indurre le persone a comportarsi con modalità prevedibili e responsabili:

- il potere decisionale è accentrato;

- i dipendenti vengono supervisionati costantemente;

- la gerarchia (principale meccanismo di integrazione e controllo) e i ruoli sono ben definiti, enfasi sulla struttura verticale di comando;

- vi è una corrispondenza biunivoca tra una persona e un compito, ogni dipendente ha una sua specializzazione e sa esattamente di

cosa è responsabile;

- ogni funzione è separata;

- il lavoro è altamente standardizzato;

- l’iter di carriera è lento e legato alla performance.

Nel caso di valori bassi in tutti è quattro le dimensioni, invece, si ha un sistema ORGANICO (metafora dell’impresa come “corpo

umano”) —> FLESSIBILITÀ.

- il potere è decentrato;

- i ruoli sono definiti in termini generali e si sviluppano in continuazione nuove competenze professionali;

- l’integrazione si ottiene mediante l’uso di task force e team;

- il coordinamento si ottiene attraverso l’aggiustamento reciproco.

Nella realtà nessun’azienda ha un sistema meccanico o organico ma sempre una via di mezzo. Non esiste l’impresa migliore tra le

due in quanto la scelta dipende dal FIT, cioè dal grado di coerenza tra le caratteristiche organizzative e quelle dell’ambiente esterno di

riferimento (approccio situazionale: la struttura viene progettata per rispondere a varie contingenze = struttura interna per controllare

l’ambiente esterno).

Le imprese che si posizionano sulla linea FIT realizzano il vantaggio competitivo:

- SISTEMA MECCANICO IN AMBITO STABILE —> EFFICIENZA

- SISTEMA ORGANICO IN AMBITO COMPLESSO —> FLESSIBILITÀ

- SISTEMA MECCANICO IN AMBITO COMPLESSO -> MANCANZA DI EFFICACIA

- SISTEMA ORGANICO IN AMBITO STABILE -> MANCANZA DI EFFICIENZA

Da qui deriva la PRIMA REGOLA DI PROGETTAZIONE: devo definire le 4 dimensioni in fit, cioè coerentemente con le caratteristiche

dell’ambiente:

- ambiente certo e stabile: quattro dimensioni progettuali tendenti ad un sistema meccanico;

- ambiento incerto e instabile: quattro dimensioni tendenti a un sistema organico.

Questa prima regola è MACRO, in quanto non entra nello specifico delle attività svolte all’interno delle caselle dell’organigramma, ed è

focalizzata verso l’esterno (prima guardo l’ambiente in cui mi trovo).

Purtroppo vi sono dei limiti poiché la regola è fortemente adattiva e spiega le dinamiche dei follower, ma non quelle dei leader.

Il leader infatti cambia le caratteristiche del mercato, trasforma un mercato complesso in un mercato standardizzato e viceversa, ad

esempio Zara è entrato nel mercato dell’abbigliamento trasformandolo da un mercato incerto e instabile ad un mercato ad alta

standardizzazione.

MODELLO ZBR (ZERO BASED REVIEW) o ZERO BASED

DESIGN

Il modello in questione prescinde dalla struttura e dalle unità organizzative esistenti nell’impresa e propone una ricostruzione

dell’organizzazione proprio partendo dalle attività di base (ATTIVITÀ ELEMENTARI = insieme di compiti omogenei tecnicamente non

separabili): selezioni le attività di base, le confronti e decido quali aggregare e quali no. —> approccio bottom-up. Di solito non viene

applicato all’azienda intera.

Segue logiche esclusivamente economiche —> CRITERIO GUIDA:

- massimizzare economie di scala, di scopo, di specializzazione

- ridurre costi di controllo delle attività

ATTENZIONE: ZBR fa solo differenziazione orizzontale, con l’obiettivo di aggregare attività al primo livello. Non dice nulla sulla DV o

sulla necessità di coordinamento.

FASI DELLO ZBR

1. COSTRUZIONE DELLA MATRICE DELLE ATTIVITÀ —> MATRICE QUADRATA Aj * Ai, prendiamo in considerazioni le attività su

cui dobbiamo ragionare.

/ A1 A2 A3 A4 A5

A1 /

A2 /

A3 /

A4 /

A5 /

Si compila solo la parte sopra la diagonale. Lungo la diagonale vediamo in seguito cosa possiamo scrivere.

Verrà utilizzata sia come matrice delle interdipendenze che come matrice delle affinità.

2. ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE, cioè delle relazioni di scambio di beni e informazioni tra le attività aziendali.

Le diverse tipologie di interdipendenze sono:

0 = INTERDIPENDENZE GENERICHE: le due attività in analisi non scambiano in modo diretto beni o informazioni, ma esiste un

legame solo perché entrambe fanno parte dello stesso sistema organizzativo.

S (1-2) INTERDIPENDENZE SEQUENZIALI, cioè l’output di A1 è input di A2 (esempio pre-montaggio e montaggio).

1 è in STOCK: tra A1 e A2 c’è un magazzino

2 è JUST IN TIME: A2 non può iniziare il suo lavoro se A1 non ha finito (non c’è un magazzino)

R (3-4) INTERDIPENDENZE RECIPROCHE, cioè l’output di A1 è input di A2 e l’output di A2 è input di A1 in una relazione circolate.

Tale relazione, però, non dice il numero di scambi che devono essere fatti tra le due attività prima di giungere all’output finale.

Ad esempio l’attività progettazione progetta Alfa, il quale viene prodotto dall’attività produzione; quest’ultima si accorge che il prodotto

ha dei problemi e viene chiesto alla progettazione di riprogettare; l’attività di progettazione riprogetta Alfa,…

3 è DELAYED (tra ogni passaggio vi è un magazzino

4 è JUST IN TIME

Compiliamo la matrice delle interdipendenze: inserisci 0,1,2,3,4 a seconda della relazione che vi è tra le attività. Se invece non ti

vengono date informazioni sull’esistenza o meno dei magazzini scrivi S(1-2) oppure R(3-4) a seconda della relazione che vi è tra le

attività.

3. 1° REGOLA DI PROGETTAZIONE: aggrego nella stessa unità organizzativa le attività più intensamente interdipendenti. Viene a

formarsi così l’organigramma delle interdipendenze. Se non ci sono legami di interdipendenza l’attività non va proprio inserita

nell’organigramma.

La regola generale che governa al relazione tra interdipendenza e fabbisogno di coordinamento è che la crescita dell’intensità e della

forza che lega due attività deve trovare una corrispondente risposta nell’investimento in coordinamento.

- Meccanismi di coordinamento deboli (programmazione, regole, standardizzazione,…) di fronte ad interdipendenze intense

(RECIPROCHE) —> riduzione della capacità di generare valore dell’organizzazione.

- Meccanismi di coordinamento forti (team, organi di integrazione,…) di fronte ad interdipendenze deboli (SEQUENZIALI o

GENERICHE) rappresentano un errore molto comune di progettazione organizzativa —> eccessivi costi di funzionamento (inutili).

Legge economica dietro questo principio: RIDURRE I COSTI DI COORDINAMENTO —> aumento e miglioro il controllo.

Può essere che tra due attività che abbiamo collocato in due diverse unità organizzativa ci sia un qualche legame debole. Questa

relazione debole la indichiamo come RESIDUA e la scriviamo in calce all’organigramma.

4. ANALISI DELLE AFFINITÀ:

Le AFFINITÀ TECNICHE possono essere

- DI COMPETENZA: insieme delle conoscenze, competenze necessarie per svolgere l’attività, anche con riferimento alla conoscenza

degli strumenti impiegati.

- DI ORIENTAMENTO: insieme degli atteggiamenti e dei comportamenti necessari per svolgere quell’attività.

Compiliamo la MATRICE DELLE AFFINITÀ: se vi è AFFINITÀ TECNICA tra due attività la indichiamo scrivendo 1 altrimenti 0 —> creo

un’altra tabella delle attività e la compilo.

Legge economica dietro questo principio: RIDURRE I COSTI DI PRODUZIONE, aumentando la specializzazione all’interno delle

unità.

Per ogni coppia di attività al posto di scrivere 1 o 0; è poi possibile calcolare per essere più precisi

INDICE DI SIMILARITÀ = N° DI COMPETENZE COMUNI / N° DI COMPETENZE RICHIESTE NELL’ATTIVITÀ CHE NE PRESENTA

DI PIÙ

5. 2° REGOLA DI PROGETTAZIONE:

Aggrego nella stessa unità organizzativa le attività tecnicamente affini. Lo scopo è quello di ridurre i costi di produzione, (minima

differenziazione). Viene a formarsi così l’organigramma delle affinità. Se non ci sono legami di affinità l’attività non va proprio

inserita nell’organigramma.

In questo caso NON ESISTONO RESIDUI.

FINE FASE DI PROGETTAZIONE - INIZIO FASE DI CONTROLLO

CASO 1 - ORGANIGRAMMA DELLE INTERDIPENDENZE = ORGANIGRAMMA DELLE AFFINITÀ

L’esercizio finisce qui

CASO 2 - ORGANIGRAMMA DELLE INTERDIPENDENZE ≠ ORGANIGRAMMA DELLE AFFINITÀ

Se i due organigrammi risultano essere differenti è necessario individuare i trade-off, cioè le attività aggregate in modo diverso nei due

organigrammi e attuare le FASI DI CONTROLLO per ciascuno di essi .

I controlli avvengono:

A) ANALIZZANDO I TRADE-OFF NEL CASO IN CUI CI SONO INFORMAZIONI SULLA STRATEGIA DELL’AZIENDA:

- STRATEGIA DI COSTO —> si sceglie l’organigramma delle affinità

- STRATEGIA DI PREZZO —> si sceglie l’organigramma delle interdipendenze.

B) TENENDO CONTO DELLE INCERTEZZE E DELL’INCERTEZZA CRITICA (IK)

Creo una scala di incertezza (SCALA DI LICKERT) e per ogni attività ragiono su tre punti:

- numero di eccezioni per svolgere l’attività (numero di procedure fuori dagli schemi standard, scala da 1 a 7)

- difficoltà di misurazione dell’output (scala da 1 a 7)

- tempo di feedback (cioè quanto tempo passa prima che io possa vedere realizzato l’output, scala da 1 a 7)

Trascrivo le informazioni ottenute per ogni attività sul grado di incertezza (un valore che va da 3 a 21) all’interno della diagonale di una

delle due matrici e aggrego le attività che presentano incertezza omogenea all’interno dell’organigramma. In pratica metto insieme

tutte quelle a bassa incertezza (7), poi insieme quella e media incertezza (15) e poi insieme quelle ad alta (vicino a 21).

Nel caso di incertezza critica (IK) (incertezza elevata che influenza in modo negativo tutte le altre attività) aggrego le attività in modo

da renderla più visibile. Cioè separo l’attività che presenta incertezza critica o l’aggrego ad un numero minimo di attività.

C) CONTROLLANDO LA PRESENZA O MENO DI CONFLITTI D’INTERESSE

Preferisco l’organigramma in cui le attività nell’unità organizzativa non sono in conflitto d’interesse (esempio produzione e controllo

qualità in cui controllore e controllato sono insieme).

D) CONTROLLANDO IL DIMENSIONAMENTO DELL’UNITÀ ORGANIZZATIVA: se l’organigramma presenta unità organizzative

sovradimensionate non deve essere scelto poiché andrebbe ad aumentare i costi di controllo; se l’organigramma presenta unità

sottodimensionate (ad esempio con una sola attività) non deve essere scelto in quanto potrebbe aumentare i costi di struttura e di

coordinamento. Bisogna quindi scegliere l’organigramma con unità dimensionalmente bilanciate.

E) Infine, se io ho un’attività che non è interdipendente o affine con nessun’altra (cioè un’attività che non è proprio presente

nell’organigramma), posso inserirla in qualsiasi unità organizzativa poiché in ogni caso non mi aumenteranno i costi (né di struttura né

di coordinamento) -> CRITERIO DI AGGREGAZIONE LIBERO.

LIMITI DEL MODELLO ZBR

1) Lo ZBR non si preoccupa del coordinamento tra le unità organizzative, cioè non ci da degli strumenti per gestire le relazioni

residue. Queste sono comunque scambi che avvengono tra le unità e anzi, più sono numerose tanto più elevato sarà il fabbisogno di

coordinamento e di integrazione (come abbiamo visto sopra) —> SOLUZIONE DATA DAL MODELLO COMPARATIVO (vedi di

seguito).

2) Lo ZBR effettua la progettazione solo sulla base dei costi di coordinamento e di produzione. Non considera, invece, altri costi come

quelli di cambiamento o innovazione.

3) Lo ZBR lavora solo sul primo livello: non ci dà informazioni sull’articolazione verticale dell’organigramma (non si possono disegnare

le sotto-unità).

MODELLO COMPARATIVO

Riassumendo brevemente:

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA INTERNA:

1) MODELLO CONTINGENTE: cornice entro cui progettiamo

2) ZBR: bottom-up, dalle attività all’organigramma, attraverso l’analisi delle interdipendenze e delle affinità.

3) MODELLO COMPARATIVO: top-down, dall’organigramma iniziale per arrivare ad un altro organigramma ≠.

La quinta dimensione organizzativa: criterio di specializzazione delle unità di primo livello.

FASI:

1. DESCRIZIONE DEGLI ARCHETIPI STRUTTURALI

Ci muoveremo tra la STRUTTURA FUNZIONALE e quella DIVISIONALE.

2. CRITERI DI SCELTA:

Dopo essere venuti a conoscenza di tutte le opzioni di scelta devo usare dei criteri che mi porteranno o verso una struttura funzionale

o verso una divisionale.

- DI BASE

Scelgo la STRUTTURA FUNZIONALE se:

• voglio sfruttare ECONOMIE DI SCALA

Scelgo la STRUTTURA DIVISIONALE se:

• varietà + numerosità dei PDT e MKT,

• dimensione dell’azienda,

• dinamicità del mercato.

- STRATEGICI

Scelgo la STRUTTURA FUNZIONALE se:

• mi concentro su innovazioni di processo, radicali —> ho bisogno di specializzazione elevata;

Scelgo la STRUTTURA DIVISIONALE se:

• mi concentro su innovazioni di prodotto, incrementali

• quotazione in borsa

• internazionalizzazione

• gestione dei vari rami d’azienda

A seconda dell'oggetto specifico dell'innovazione, si può distinguere fra innovazioni di prodotto e di processo:

• Le innovazioni di prodotto riguardano direttamente l'introduzione di un nuovo bene o un servizio.

• Le innovazioni di processo consistono nell'introduzione di un nuovo metodo di produzione o di distribuzione.

A seconda del grado di novità, le innovazioni tecnologiche si possono classificare in incrementali e radicali.

• Le innovazioni incrementali consistono in un miglioramento o adattamento di una tecnologia già esistente. Ad esempio la

pubblicazione di una nuova versione di Linux con funzionalità potenziate è un caso di innovazione incrementale.

• Le innovazioni radicali, al contrario, comportano una cesura con la tecnologia disponibile in precedenza. Ad esempio,

l'introduzione di Internet può essere considerata un'innovazione radicale.

3. SCELTA

Unità di analisi: FUNZIONE ≠ ATTIVITÀ

La funzione è l’aggregazione di attività omogenee per quanto riguarda le competenze e le risorse richieste (similarità tecnica)

(definizione molto simile a quella già vista in precedenza).

Il modello quindi non potrà essere applicato nelle imprese che non hanno funzioni, cioè le imprese dotate di una STRUTTURA

ELEMENTARE. In questo caso si parla di “struttura a pettine” in cui vi è un’unica posizione decisionale e le altre sono posizioni

d’esecuzione.

- PROPRIETARIO (che ha a che fare con il K), IMPRENDITORE (che ha a che fare con l’idea) e MANAGER (gestore) coincidono

nella STESSA PERSONA:

- NO ORGANI DI STAFF;

- DECISIONI ACCENTRATE, NON C’è DELEGA

- GESTIONE del PERSONALE avviene con gli stessi strumenti visti in precedenza, ma usati in modo SOGGETTIVO;

- il COORDINAMENTO avviene ATTRAVERSO L’AUTORITÀ.

Queste strutture funzionano principalmente nelle nicchie di mercato dove la complessità è bassa.

STRUTTURA FUNZIONALE

Una società organizzata secondo una struttura funzionale raggruppa insieme le attività dei dipartimenti discriminandole per funzioni

e funzionalità come, ad esempio, gli acquisti, la contabilità, la produzione, le vendite, il marketing, ecc.

La struttura funzionale è costituita da unità dipartimentali o da gruppi identificati da una singola specializzazione, come

l'ingegneria, lo sviluppo, il marketing, la finanza, o le risorse umane.

La struttura funzionale è stata progettata secondo il concetto che un'alta specializzazione e un controllo mirato possano portare

ad una maggiore efficienza del lavoro.

Si tratta di un’evoluzione della struttura elementare caratterizzata da un maggiore decentramento decisionale.

Al PRIMO LIVELLO dell’organigramma troviamo le funzioni (gruppi di attività omogenee).

Al SECONDO LIVELLO ci sono le sottofunzioni.

È la struttura tipica di imprese monoprodotto o monomercato.

AD si occupa di:

- definire la strategia;

- coordinare le funzioni;

- distribuire le risorse.

AD è l’unica posizione RESPONSABILE DEL PROFITTO dell’impresa (un unico conto economico d’impresa).

A livello di funzione troviamo solo o CENTRI di COSTO o CENTRI di RICAVO (ogni manager è responsabile di una voce di C/E). Ad

esempio PDZ e ACQ sono centri di costo mentre COMM è un centro di ricavo.

VANTAGGI —> RIDUZIONE DEI COSTI DI PRODUZIONE

- Economie di apprendimento: quando le persone che hanno delle competenze in comune vengono raggruppate all’interno di

un’unità o di un gruppo funzionale hanno modo di apprendere le une dalle altre e inoltre possono supervisionarsi a vicenda.

- Economie di scala e di specializzazione

SVANTAGGI:

- Scarsa comunicazione tra le funzioni: man mano che si sviluppano più funzioni organizzative, ciascuna con la propria gerarchia,

esse si distanziano sempre più l’una dall’altra.

- Problemi di misurazione: quando le funzioni e i prodotti aumentano di numero e di complessità risulta difficile ottenere le

informazioni di cui c’è bisogno per misurare l’impatto di una data funzione sulla redditività complessiva;

- Problemi interfunzionali dovuti all’elevata differenziazione delle funzioni: ogni funzione ha un obiettivo funzionale diverso e questi

potrebbero non essere integrati tra loro. Ad esempio: l’obiettivo del responsabile acquisti poterebbe essere ridurre il costo delle MP,

per il magazzino aumentare la rotazione, per il commerciale aumentare le vendite.

- La struttura risponde lentamente alle dinamiche del mercato poiché le risorse sono impegnate nel coordinamento; in pratica può

accadere che i manager siano talmente impegnati nel cercare di risolvere i problemi di coordinamento da non riuscire a preoccuparsi

di come il mercato sta cambiando. STRUTTURA DIVISIONALE

Se un’organizzazione si limita a produrre un numero ridotto di prodotti simili, realizza quei prodotti in una sede, li vende soltanto ad

una tipologia di clienti, il management sarà in grado di risolvere molti dei problemi legati ad una struttura funzionale.

Nella struttura divisionale, l'organizzazione opera con divisioni strutturali create in base a criteri sostanzialmente riferibili a prodotti,

mercati e Paesi geografici —> struttura tipica per strategie di diversificazione non correlata.

Al PRIMO LIVELLO troviamo le DIVISIONI.

Al SECONDO LIVELLO troviamo le FUNZIONI, al terzo le SOTTOFUNZIONI,…

Organi di staff:

- CENTRALE se è a supporto dell’AD

- PERIFERICO se è a supporto di una divisione

Ogni divisione si caratterizza per essere “quasi un’impresa”.

Vi sono più posizioni responsabili del profitto: AD e RESPONSABILI di ogni DIVISIONE.

Ci sono tanti CE quante sono le divisioni.

Ogni volta che l’output di una divisione è un input di un’altra divisione —> prezzo di trasferimento, rende i CE veritieri anche se lo

scambio è avvenuto all’interno della stessa organizzazione (mero artificio contabile).

VANTAGGI

- Autonomia e responsabilizzazione del 1° LIVELLO —> RESPONSABILITÀ di DIVISIONE

- Trasparenza: se una divisione non funziona è facilmente identificabile il problema (risoluzione dei problemi di misurazione)

SVANTAGGI

- Una struttura maggiormente costosa, duplicazione dei costi, non si possono sfruttare economie di scala.

Abbiamo considerato fino ad ora i due estremi all’interno della quale ci muoveremo. Consideriamo ora le varie alternative non

“estreme”. STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PRODOTTO

CASO SERICA e DIVERSIFICAZIONE CORRELATA

Organigramma iniziale è un organigramma FUNZIONALE.

Vantaggi: riduzione dei costi di produzione grazie ad economie di scala, di apprendimento, di specializzazione

Svantaggi:

- Abbiamo visto che il mercato è in forte mutamento (entrata nel MKT dei cinesi) —> la struttura rigida RISPONDE LENTAMENTE alle

DINAMICHE del MERCATO. Inoltre l’azienda si è appena trasformata da mono a multi prodotto: prima vendeva solo foulard, ora

vende abbigliamento uomo, donna e articolo di arredamento.

- Difficoltà di coordinamento delle funzioni, le quali hanno spesso obiettivi diversi —> PROBLEMA INTERFUNZIONALE

Produzione: tende a privilegiare il business tradizionale che ormai è standardizzato (bassi costi di produzione)

Commerciale: è favorevole ad una gestione a una gestione più flessibile privilegiando di volta in volta le linee a più alta domanda di

mercato.

In pratica ogni responsabile di funzione ha prodotti “preferiti” che gli consentono di raggiungere i suoi obiettivi (non tenendo conto

delle richieste del mercato).

- PROBLEMI di COORDINAMENTO —> una sola riunione semestrale, non sufficiente, non riesce ad integrare le attività delle funzioni.

Ogni volta che l’azienda passa da una strategia monoprodotto ad una strategia di DIVERSIFICAZIONE CORRELATA (cioè produce

qualcosa di diverso, ma che ha a che fare ancora con il business originario):

- struttura funzionale —> NO

- struttura divisionale —> NO, troppo costoso —> si dovrebbe rinunciare alle economie di scala.

Serve una soluzione intermedia: una struttura funzionale modificata per prodotto —> si introduce quindi un PRODUCT

MANAGEMENT (PM): un organo di integrazione permanente senza autorità gerarchica che modifica in modo permanente la struttura

organizzativa.

In questo caso il PM deve essere FORTE; si intende forte in quanto ricopre una posizione alta nella gerarchia, dipendendo

direttamente dall’AD. Il PM integra tutte le funzioni: strumento di integrazione forte —> risolve i problemi di coordinamento.

Vantaggi:

- RISOLUZIONE DEI PROBLEMI DI COORDINAMENTO, INTERFUNZIONALI: PM interagisce con tutte le funzioni rispetto al suo

prodotto.

- NON SI DEVE RINUNCIARE ALLE ECONOMIE DI SCALA

- MAGGIORE SENSIBILITÀ AL MERCATO

Svantaggi:

- Il PM ha problemi di efficacia (non possiede autorità gerarchica quindi quello che decide è comunque il responsabile di funzione)

Il PM forte viene valutato in base alla contribuzione della propria linea di prodotti al risultato globale. L’obiettivo del PM non può essere

uguale ad un obiettivo specifico di un responsabile di funzione che il PM va ad integrare. Un PM ad esempio non ha obiettivi come la

riduzione dei costi o l’incremento dei ricavi. Il PM non può nemmeno avere un obiettivo di profitto in quanto non possiede autorità.

Quindi per aumentare l’efficacia del PM gli si affida un obiettivo di processo (qualità e velocità di processo, tempo di attraversamento

del processo, zero difetti,…)

Il profilo del PM:

- Capacità di persuasione, di comunicazione, di coordinamento e di negoziazione (sono tutte capacità soft/manageriali)

- Competenze interfunzionali (capacità tecniche, le quali hanno un peso inferiore) -> sono persone che hanno lavorato nella funzione

che hanno il compito di integrare

I PM ovviamente dovranno essere almeno due; uno sul nuovo business e uno su quello vecchio, nel caso Serica sono 4. Nelle

imprese dove i PM sono numerosi, inoltre, è possibile trovare un PM in prima linea responsabile diretto di tutti gli altri PM, altrimenti

l’ampiezza di controllo dell’AD sarebbe eccessiva. Ha potere decisionale solo sugli altri PM.

AMPLIAMENTO DI GAMMA

Consideriamo ora il caso dell’ampliamento di gamma (cioè con la stessa materia prima fa prodotti simili), ≠ dalla diversificazione

correlata. In questo caso necessitiamo di un PM debole: posizione bassa, non dipende da AD ma da un responsabile di funzione.

Integra solo le sottofunzioni della funzione in cui si trova (da cui dipende) —> strumento di integrazione debole.

STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PROGETTO

Si inserisce nella struttura funzionale un organo temporaneo con autorità gerarchica, il Project Manager, PJM. Questo va a costituire,

poi, un team di progetto. Nel team il capo progetto arriva dalla funzione più importante (critica) ai fini della realizzazione progetto. I

membri del team, invece, arrivano dalle rispettive funzioni in relazione a quelli che sono i fini del progetto. Il team esiste finché il

progetto non è finito. E’ la struttura tipica delle aziende di servizio, di consulenza.

Il PJM è alle dirette dipendenze dell’AD. È un organo di integrazione interfunzionale come il PM, ma è dotato di autorità gerarchica

(limitata comunque alla durata del progetto). Se sono un dipendente il mio capo sarà o il responsabile di funzione o il capo progetto a

seconda di dove sto lavorando, se sono coinvolto o meno in un team.

Vantaggi:

- buon presidio del mercato

- economie di scala

- buona integrazione interfunzionale

- autorità diretta

- obiettivi stabiliti

Svantaggi:

- PROBLEMI LEGATI ALLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: un individuo non può lavorare contemporaneamente in più

progetti quindi il PJM potrà scegliere solo tra le persone disponibili.

- PROBLEMA DEL REINSERIMENTO: se un lavoratore lavora nel progetto poi è difficile reinserirlo in azienda

- PROBLEMA DI EQUILIBRI DI POTERE (doppia dipendenza gerarchica, anche se non simultanea)

Profilo del PJM:

- doti di leadership

- competenza di prodotto, mercato e tecnologia

- ottima conoscenza dell’organizzazione

- una seniority, sia anagrafica che aziendale, maggiore rispetto al PM

STRUTTURA DIVISIONALE MODIFICATA PER PROGETTO

Un team di progetto potrebbe essere anche uno step precedente, in una struttura divisionale, per iniziare a sondare il mercato. Se il

progetto poi va a buon fine il team potrebbe diventare una divisione vera e propria.

STRUTTURA DIVISIONALE CON FUNZIONI ACCENTRATE

Al primo livello ci sono le divisioni e la/le funzioni accentrate (anche più di una). Le funzioni accentrate sono solo al primo livello, non

le posso ritrovare poi anche all’interno di una divisione.

Criteri per accentrare una funzione:

- esistenza di economie di scala che si possono sfruttare su singole funzioni (es. funzione acquisti) nel 90% dei casi

- presenza di uniformità (funzione uguale in entrambe le divisioni)

Anche in questa struttura si usano i prezzi di trasferimento (artificio contabile per garantire la trasparenza nei conti economici parziali

di divisione).

Vantaggi: rispetto alla divisionale pura vi è un risparmio nei costi (si mantengono le economie di scala nella funzione accentrata)

Svantaggi: diminuisce la responsabilità del direttore di divisione (si perde l’accountability). Ad esempio se accentro la funzione

acquisti il direttore di divisione non avrà più la responsabilità su un’importante voce di costo. Più funzioni accentro più svuoto la

divisione.


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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e management delle istituzioni e dei mercati finanziari - finance
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cikiwolta di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Taggiasco Giordana.

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