Appunti - Organizzazione d'Impresa

Organizzazione di impresa

Capitolo 1 - Organizzazioni ed efficacia organizzativa

1.A - Organizzazione e imprenditorialità

Organizzazione: è uno strumento usato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano o apprezzano, per raggiungere i propri obiettivi. Ad esempio, coloro che ricercano un conforto spirituale creano organizzazioni come confessioni religiose. Anche un’impresa è un’organizzazione: spesso le organizzazioni nascono per soddisfare i bisogni della gente; per soddisfare questi bisogni, le organizzazioni producono beni e servizi.

Il concetto di organizzazione è quindi vicino al concetto di imprenditorialità: il processo attraverso il quale le persone individuano opportunità che consentono loro di soddisfare dei bisogni e quindi assemblano e utilizzano risorse a tale scopo.

Organizzazione e creazione di valore

La creazione di valore avviene attraverso tre fasi: INPUT -> CONVERSIONE -> OUTPUT.

Ogni fase è influenzata dall'ambiente in cui l’organizzazione opera: si tratta dell’insieme delle forze e delle condizioni che agiscono al di fuori dei confini di un’organizzazione ma incidono sulla sua capacità di acquisire e impiegare risorse per creare valore.

Input

L’organizzazione riceve input dal proprio ambiente:

• Materie prime
• Risorse finanziarie
• Risorse umane
• Informazioni
• Clienti

Conversione

L’organizzazione trasforma gli input e vi aggiunge valore grazie a:

• Macchinari
• Computer
• Competenze e abilità umane

Output

L’organizzazione immette degli output nel proprio ambiente:

• Prodotti finiti
• Servizi
• Dividendi
• Salari
• Valore per gli azionisti

Ambiente

La vendita degli output consente all’organizzazione di ottenere nuovi input:

• Clienti
• Azionisti
• Fornitori
• Distributori
• Concorrenti
• Governo

E il ciclo ricomincia...

1.B - Teoria organizzativa, progettazione organizzativa e cambiamento organizzativo

La teoria organizzativa è lo studio del modo in cui funzionano le organizzazioni e del modo in cui influenzano e vengono influenzate dall’ambiente in cui operano. Andremo ad analizzare tre elementi chiave e cercheremo di capire le relazioni che intercorrono tra di essi:

a) Struttura organizzativa

La struttura organizzativa è il sistema formale di compiti e relazioni di autorità che controlla il modo in cui le persone devono cooperare ed utilizzare le risorse per realizzare gli obiettivi dell’organizzazione. In qualunque organizzazione, la struttura appropriata è quella che facilita risposte efficaci a problemi di coordinamento e controllo. Ad esempio, in Google, i fondatori Page e Brin scelsero di coordinare le attività degli ingegneri informatici organizzandoli in piccoli team indipendenti (COORDINAMENTO) e di retribuirli con azioni Google in base alla performance individuale e di gruppo (CONTROLLO).

La struttura organizzativa:

• Controlla il coordinamento e la motivazione; influenza il comportamento delle persone nell’organizzazione.
• Evolve con la crescita e la differenziazione dell’organizzazione.
• Si può gestire attraverso il processo di progettazione organizzativa e di cambiamento organizzativo.

b) Cultura organizzativa

La cultura organizzativa è l’insieme di valori e norme condivisi che controllano le interazioni dei membri dell’organizzazione tra di loro e con i fornitori, i clienti e altri soggetti esterni all’organizzazione. In Google, i due fondatori hanno tentato di promuovere valori che stimolassero l’imprenditorialità e l’assunzione di rischi, allo scopo di costruire una cultura organizzativa in cui l’innovazione fosse apprezzata.

La cultura organizzativa:

• Controlla il coordinamento e la motivazione; influenza il comportamento delle persone nell’organizzazione.
• Evolve con la crescita e la differenziazione dell’organizzazione.
• Viene influenzata dalle persone, dall’etica e dalla struttura organizzativa.
• Si può gestire attraverso il processo di progettazione organizzativa e di cambiamento organizzativo.

c) Progettazione e cambiamento organizzativo

Struttura e cultura sono i mezzi che l’organizzazione usa per conseguire gli obiettivi. La progettazione concerne il COME e il PERCHÉ della scelta dei vari mezzi. La progettazione organizzativa è il processo attraverso cui i manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e della cultura, in modo che l’organizzazione possa controllare le attività necessarie per lo svolgimento dei suoi obiettivi.

La progettazione mette in equilibrio il bisogno dell’organizzazione di gestire le pressioni esterne e interne, in modo da poter sopravvivere nel lungo periodo. La progettazione organizzativa può essere INTERNA o ESTERNA.

Interna

• Modello situazionale-contingente
• Zero based review
• Modello comparativo

Esterna

• Alleanze
• Confini make or buy

Un concetto importante legato alla progettazione è quello di cambiamento organizzativo: il processo con cui tutte le organizzazioni passano dallo stato corrente a uno stato futuro desiderato in modo da accrescere la propria efficacia. Si può intendere come un progetto di riprogettazione organizzativa.

Progettazione e cambiamento: implicazioni rilevanti

Progettazione e cambiamento hanno implicazioni rilevanti per un’azienda per quello che riguarda:

1 - Affrontare le contingenze

Una contingenza è un evento che potrebbe verificarsi e in previsione del quale bisogna studiare un piano opportuno. La struttura di un’organizzazione determina il grado di efficacia con cui essa è in grado di reagire alle contingenze che si possono verificare nel suo ambiente. Tipicamente per contingenza si intende un aumento delle pressioni esercitate da concorrenti, consumatori e governo.

La capacità di un’organizzazione di attrarre dipendenti competenti, clienti fedeli o appalti governativi dipende dal grado in cui la sua struttura le consente di esercitare un controllo su questi tre fattori ambientali. Un’organizzazione dovrà progettare la propria struttura in maniera tale da poter esercitare un controllo sull’ambiente esterno che le permetta di raggiungere gli obiettivi che si è posta. Ad esempio, Microsoft voleva attirare nuovi clienti sul software XP, ha quindi assunto un gran numero di addetti al customer service e ha creato un reparto per consentire loro di soddisfare meglio i bisogni dei clienti -> strategia di successo, oggi Windows è utilizzato dal 90% dei PC.

All’aumentare delle pressioni citate -> ambiente sempre più complesso -> per le organizzazioni riprogettazione è fondamentale, sempre nuovi tipi di struttura e di cultura.

2 - Ottenere un vantaggio competitivo

Per vantaggio competitivo si intende la capacità di un’azienda di fare meglio di un’altra perché i suoi manager sono in grado di creare più valore con le risorse che hanno a disposizione. VC deve essere sostenibile nel tempo, e per essere sostenibile nel tempo deve essere difficile da imitare.

Storicamente il VC -> dipende da -> strategia (Porter 1980) -> Oggi è ancora valida questa relazione?

Per strategia si intende il modello specifico delle decisioni e delle azioni che prendono e intraprendono i manager per ottenere un VC e fare quindi meglio dei concorrenti.

Prima variazione nella relazione VC - strategia

Misurazione del VC

Porter - 1980 -> indicatori numerici quantitativi, risultati eco-fin

Kaplan e Norton 1992 -> Balance Score Card, BSC

BSC tiene in considerazione:

• Customer satisfaction: si misura attraverso la quota di mercato
• Risultati eco-fin
• Competenze delle risorse umane: se le competenze sono distintive possono quindi incrementare il VC, sono quelle competenze che consentono ad un’azienda di sviluppare una strategia migliore di quella dei concorrenti.
• Grado di innovazione dei processi operativi interni

Le ultime due variabili sono variabili legate all’organizzazione.

Seconda variazione nella relazione VC - strategia

Elementi che determinano il VC

Porter - 1980 -> strategia = scelte di posizionamento che poteva essere SETTORIALE (in quale settore operare?) o RELATIVO (quali strategie adottare, di costo o di differenziazione?)

A - Posizionamento settoriale

Cosa fare prima di entrare in un determinato settore? Modello delle 5 forze

• Analisi concorrenza: quanti concorrenti? quanto sono grandi? quanti sono simili a me?
• Barriere all’entrate: brevetti, costi,...
• Prodotti sostitutivi?
• Clienti?
• Fornitori?

Le 5 forze determinavano la redditività media del settore e permettevano di capire se era conveniente o meno entrare nel settore.

B - Posizionamento relativo

• Strategia di costo (quantità)
• Strategia di differenziazione (qualità)

Es: settore automobilistico - 1981 - General Motors viene superata da Toyota. Entrambe hanno una strategia di differenziazione (simile posizionamento). Colpa della cultura? No, la Toyota ha molti dipendenti americani. Organizzazione interna -> la TOYOTA è organizzata in modo diverso. Si può quindi trarre la seguente conclusione: oggi si stima che il VC sia determinato da:

• Strategia -> per il 50%
• Scelte organizzative -> per il 50%

Le imprese hanno quindi recentemente scoperto che la progettazione e la riprogettazione delle strutture organizzative sono fonti di VC protratto nel tempo.

3 - Gestire l’eterogeneità

I cambiamenti che intervengono nelle caratteristiche della forza lavoro (aumento degli immigrati, invecchiamento del personale,...) richiedono attenzione e un’adeguata pianificazione: un’organizzazione deve progettare una struttura in grado di fare un uso ottimale del talento distribuito in un forza lavoro eterogenea e di sviluppare dei valori culturali che incoraggino le persone a collaborare tra di loro. Le aziende oggi sono sempre più internazionali, questo punto è importante.

4 - Promuovere efficienza, rapidità e innovazione

La progettazione organizzativa può incidere su efficienza, rapidità e innovazione, spieghiamo con degli esempi.

Efficienza: la divisione del lavoro, scelte riguardati la divisione del lavoro,... incidono sull’efficienza.

Rapidità: il modo in cui la struttura organizzativa mette in collegamento persone con specializzazioni diverse (come R&S e marketing) determina la rapidità con cui l’organizzazione stessa può lanciare nuovi prodotti.

Innovazione: la cultura di un’organizzazione può incidere sul desiderio delle persone di essere innovative, una cultura che si basa su norme e valori imprenditoriali tende a promuovere l’innovazione più di una cultura conservatrice e burocratica, poiché i valori imprenditoriali inducono le persone a imparare a rispondere e adattare in una situazione di mutamento.

Molte aziende nell’ultimo decennio hanno visto le proprie vendite e i propri profitti ridursi drammaticamente (General Motors, Kodak,...): uno dei motivi è perché i manager hanno perso il controllo delle strutture organizzative e delle culture organizzative, non hanno dato importanza alla progettazione organizzativa. Un esempio invece di successo è quello di FIAT: Sergio Marchionne ha riprogettato struttura e cultura organizzativa in maniera vincente.

Capitolo 4 - Problemi fondamentali di progettazione organizzativa

4.1 - Introduzione

Progettazione organizzativa significa fare:

• Scelte di differenziazione: significa gestire la divisione del lavoro e il grado di specializzazione all’interno dell’organizzazione, cioè stabilire quali risorse attribuire a quali attività e quali attività a quali uffici.
• Scelte di coordinamento e integrazione -> coordinare le attività.
• Scelte legate a meccanismi operativi di gestione del personale, scelte legate alla cultura organizzativa -> come orientare i comportamenti (questa parte non è presente in questo corso).

1) Scelte di differenziazione

In un’organizzazione semplice la differenziazione è bassa, poiché la divisione del lavoro è bassa: tutti fanno un po’ di tutto (poco specializzati). In un’organizzazione complessa la differenziazione è elevata poiché la divisione del lavoro è elevata: ognuno svolge un’attività precisa —> specializzazione, consente alle persone di sviluppare abilità e conoscenze individuali, le quali sono la vera fonte delle competenze distintive di un’organizzazione.

Progettazione della struttura organizzativa -> organigramma è la migliore rappresentazione della struttura organizzativa.

Regola generale —> disegno una casella in organigramma se si verificano contemporaneamente due cose:

• Identifico competenze specifiche
• Vi è un capo che si assume responsabilità

Posizione: dove?, la posizione nell’organigramma.

Persona: chi?

Attività: cosa?, ad esempio per un cuoco di un ristorante l’attività è cucinare.

Ruolo: come?, ad esempio per il cuoco il ruolo è fornire ai clienti dei piatti di alta qualità, gustosi e cotti secondo le loro preferenze.

L'AD (altra direzione) coordina gli organi di linea: chi può responsabilizzare un’altra persona sulla propria performance ha un’autorità su questa persona. Per autorità si intende il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e di prendere decisioni su come investire e utilizzare le risorse dell’organizzazione.

Divisione vs Funzione

Capiamo al differenza tra divisione e funzione.

Divisione: una sotto-unità composta da un insieme di funzioni o dipartimenti che condividono la responsabilità di produrre un determinato bene o servizio.

Funzione: una sotto-unità composta da un gruppo di persone messe a lavorare insieme che possiedono competenze simili e usano lo stesso tipo di conoscenze, strumenti o tecniche per fare il loro lavoro.

Organi di staff vs Organi di linea

Organi di staff: unità organizzative non direttamente coinvolte nel processo produttivo. Ad esempio, per un’azienda che produce bulloni una funzione di staff è la funzione finanziaria.

Organi di linea: unità organizzative direttamente coinvolte nel processo produttivo. Ad esempio, per un’azienda che produce bulloni una funzione di linea è la produzione.

Nell’organigramma non sono rappresentati:

• I team interfunzionali
• Le consulenze esterne
• Le funzioni esternalizzate
• Le figure legali

4.2 - Dimensioni di progettazione

1) Grado di differenziazione orizzontale (DO)

Chi fa che cosa? Il grado in cui in un’impresa il lavoro è diviso in unità specializzate e differenziate. Come si misura? Numero di unità allo stesso livello (larghezza organigramma).

Azienda A

• DO livello 1 = 3 (PDZ, ACQ e MKTING)
• DO livello 2-> MAX = 4-> u = (3 + 2 + 4) / 3 = 3

Si tratta di un’azienda:

• Poco specializzata
• All’interno della quale si comunica più velocemente
• Con ridotti costi di coordinamento
• Molto flessibile in quanto le persone hanno più competenze all’interno di ogni funzione aziendale.

Azienda B

• DO livello 1 = 5 (PDZ, ACQ, LOG, MKTING e COMM)
• DO livello 2-> MAX = 2-> u = (2 + 2 + 2 + 2 + 2) / 5 = 2 (molto simmetrica)

Si tratta di un’azienda:

• Molto specializzata, ognuno ha competenze specifiche
• Molto rigida a livello strutturale
• Con elevati costi