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c. pochi ruoli di integrazione

d. orientamento alla pianificazione

4) Complesso+instabile = Alta incertezza -> alto numero di elementi esterni, quindi dissimili;

gli elementi cambiano con frequenza e in maniera imprevedibile. Per esempio produttori di

pc, aziende aerospaziali, aziende di telecomunicazioni, compagnie aeree

a. struttura organica, lavoro di gruppo: partecipativa, decentralizzata

b. molte unità differenziate, molte attività di confine

c. molti ruoli di integrazione

d. molta attività di pianificazione, previsione

complessità ambientale

 da semplice+stabile a complesso+instabile, si va da certezza a incertezza

 quello che fa decidere è la dinamicità (ovvero stabilità o instabilità) non la semplicità o

 complessità

Strategie organizzative

Attraverso le strategie l’organizzazione decide il suo ambiente rilevante.

Strategia: piano per l’interazione con l’ambiente competitivo al fine di raggiungere gli obiettivi

organizzativi.

- Gli obiettivi(generali=mission; operativi=intermini di risultati, cosa l’org cerca

concretamente di fare) definiscono dove l’organizzazione vuole andare.

- Le strategie definiscono il modo in cui una organizzazione raggiungerà gli obiettivi.

Il modello di Porter

Tre strategie competitive (ovvero il modo con cui voglio raggiungere gli obiettivi):

1- leadership di costo -> organizzazione meccanica. Costruire un organizzazione che è

efficiente, che minimizza i costi di produzione, cerca di competere offrendo i prezzi più

bassi (AMBITO COMPETITIVO AMPIO; VANTAGGIO COMPETITIVO COSTI BASSI)

-> per es detersivi

2- Differenziazione -> organizzazione organiche, più flessibili. Cerco di competere offrendo

cose diverse (AMBITO COMPETITIVO AMPIO; VANT. COMP. UNICITÀ) >-> per es

apple

3- Focalizzazione -> non competo in un vasto raggio di azione ma lo restringo (AMBITO

COMPETITIVO RISTRETTO)

Il modello di Miles e Snow

Ipotesi di fondo: le organizzazioni cercano di formulare strategie coerenti con l’ambiente esterno.

Ci sono 4 strategie competitive:

1. Esplorazione: la fa un innovatore, propone innovazioni

2. Difesa: in un ambiente in declino-> rosicchia efficienza, ottimizza la mia organizzazione,

spendo il meno possibile

3. Analisi: efficienza e innovazione in più mercati

4. Reazione: impresa che in genere dopo un po’ sparisce -> reagisce a stimoli ambientali in

modo casuale (Assenza di strategia)

- Efficacia: grado in cui un’organizzazione realizza i propri obiettivi-> organizzazione

organica, differenziazione. Per misurarla guardo agli obiettivi.

- Efficienza: ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output-> org meccanica,

leadership di costo.

Approcci contingenti all’efficacia:

1. L’approccio degli obiettivi:

- efficacia organizzativa: capacità dell’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi di

output

- indicatori: obiettivi operativi

- utilità: utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi di output sono

facilmente misurabili

2. L’approccio basato sulle risorse:

- efficacia organizzativa: capacità dell’organizzazione di ottenere, integrare e gestire risorse

scarse e di valore

- indicatori: posizione negoziale, capacità di interpretare l’ambiente esterno, capacità di

utilizzare risorse tangibili e intangibili, capacità di rispondere ai cambiamenti

- utilità: prezioso quando è difficile ottenere indicatori di performance

3. l’approccio del processo interno:

- efficacia organizzativa: stato di salute ed efficienza interna dell’organizzazione (focus sull

relazioni interne)

- indicatori: forte cultura e clima positivo, spirito di gruppo, fiducia, buona comunicazione,

interazione tra le parti, processo decisionale svolto con le fonti di informazione, enfasi sulla

crescita dei collaboratori

Approcci all’efficacia bilanciati

1. L’approccio degli stakeholder ( si rinuncia a una % di utile per soddisfare gli stakeholder):

- Stakeholder: qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che ha un

interesse nei confronti della sua performance

- indicatore di efficacia: il livello di soddisfazione dei gruppi di interesse

- utilità: esamina contemporaneamente fattori interni ed esterni

2. L’approccio dei valori competitivi

Due dimensioni di efficacia:

- Focus su valori dominanti nell’organizzazione che possono riguardare argomenti interni

(benessere dipendenti) o esterni (rispetto all’ambiente)

- Focus sulla struttura che può essere orientata alla stabilità o alla flessibilità

combinando le due dimensioni : 4 modelli valoriali per l’efficacia:

 Modello delle relazioni umane (focus interno, struttura flessibile):

- valori obiettivo: sviluppo delle risorse umane

- sotto-obiettivo: coesione, morale, formazione

Modello dei sistemi aperti (focus esterno, struttura flessibile):

- valori obiettivo: crescita, acquisizione di risorse

- sotto-obiettivo: flessibilità, prontezza, valutazione esterna

Modello del processo interno (focus interno, struttura controllo):

- valori obiettivo: stabilità, equilibrio

- sotto-obiettivo: gestione della informazione, comunicazione

Modello degli obiettivi razionali (focus esterno, struttura controllo):

- valori obiettivo: produttività, efficienza, profitto

- sotto-obiettivo: pianificazione, scelta degli obiettivi

Le strutture organizzative

Lo scheletro di un org -> la rappresentazione degli elementi stabili. Come si divide il lavoro

all’interno delle org, formalizzazione decisioni, coordinamento fra le varie unità.

Struttura organizzativa

È il risultato di un processo di divisione e ricomposizione orizzontale e verticale del lavoro.

Struttura funzionale (schemi)

È il modo più utilizzato, è una struttura per Input. Prevede una divisione del lavoro sulla base delle

specializzazioni funzionali (produzione, commerciale, amministrazione, personale, acquisti, ->

processo di trasformazioni) = rappresentano gli INPUT che servono per produrre gli OUTPUT.

Vantaggi della struttura funzionale:

- favorisce il raggiungimento di obiettivi di efficienza

- favorisce lo sviluppo della formazione specialistica

- permette di sfruttare le economie di scala

- favorisce il controllo centralizzato (si sa subito a chi rivolgersi)

- accentra le responsabilità di profitto

- consente una gestione rapida delle eccezioni operative

Svantaggi della struttura funzionale:

- Problemi di coordinamento (conflittualità tra funzioni- soprattutto tra produzione e vendita)

- Tendenza alla verticalizzazione della struttura

- Non si sviluppano competenze manageriali

- Resistenza alla diversificazione prodotti/mercati

- Non si favorisce l’innovazione

Condizioni alle quali il modello si adatta:

- ridotta varietà di prodotti

- ciclo di vita del prodotto lungo

- elevata stabilità ambientale

- tasso di innovazione basso

- orientamento all’efficienza

Struttura divisionale (schema)

Per output, guardando all’ambiente. Prevede una divisione del lavoro sulla base del tipo di prodotto;

tipo di mercato; aree geografiche; tipo di tecnologia,.. In genere al 2° e 3° livello trovano la struttura

funzionale.

Staff-> unità organizzative che servono alla direzione generale per:

1) controllare l’attività complessiva dell’azienda per gestire in modo centralizzato le risorse

critiche (come x es: soldi)

2) forniscono dei servizi comuni e condivisi da tutte le divisioni (x es il legale)

Line-> lavoro ch si occupa del Core Business -> attività primarie fondamentali dell’azienda (prod e

vendita macchine). Creo delle vere e proprie linee/mini aziende con differenti responsabili generali

-> devono generare un det profitto.

Vantaggi della struttura divisionale:

- efficace coordinamento interfunzionale

- favorisce la crescita tramite la diversificazione

- la responsabilità di profitto è distribuita

- favorisce la formazione di quadri direttivi con capacità manageriali

- consente elasticità operativa e tempestività di risposta agli stimoli ambientali (efficacia)

Svantaggi della struttura divisionale:

- con lo sviluppo dimensionale ogni divisione tende a presentare i problemi tipici della

struttura funzionale

- elevato costo a causa di duplicazioni funzionali

- aumentano i problemi di coordinamento

- possibile insorgenza di conflitti tra divisioni (circa: allocazione delle risorse; utilizzo staff

centrali; trasferimento di prodotti/servizi)

- è necessario coordinare gli obiettivi divisionali con quelli globali

Condizioni alle quali il modello si adatta:

- alta eterogeneità (prodotti,mercati,tecnologie,ecc)

- ciclo di vita del prodotto breve

- elevata instabilità ambientale (necessità di reattività e decentramento)

- orientamento all’efficacia

vedi foglio, riorganizzazione da una struttura funzionale a una struttura divisionale alla

 Info-tech. (cambia l’ambiente di riferimento e diventa dinamico, imprevedibile)

Struttura per progetti (multi focalizzata)

Prevede la divisione del lavoro sulla base di progetti di attività aventi una durata limitata nel tempo

-> quando devo realizzare cose importanti per una durata limitata nel tempo (per esempio creare

una diga) -> con una logica temporale.

Vantaggi della struttura per progetti:

- consente una gestione ‘autonoma’

- efficace coordinamento interfunzionale

- favorisce la formazione manageriale (responsabile progetto)

Svantaggi della struttura per progetti:

- turbativa all’assetto gerarchico ordinario

- problemi relativi all’esistenza di leader ‘temporanei’

- difficoltà nella gestione del sistema premiante

- difficoltà di reinserimento degli appartenenti al gruppo di progetto nella struttura stabile

Condizioni alle quali il modello di adatta:

Può essere applicata in organizzazioni che si trovano a gestire iniziative:

- definibili in termini di un obiettivo specifico

- con carattere di rarità o unicità

- con carattere di temporaneità

- complesse in termini di interdisciplinarietà

- di importanza tale per l’organizzazione da giustificarne l’investimento

Struttura a matrice (multi focalizzata)

Prevede la divisione del lavoro in base alla combinazione dei due criteri (funzionale e divisionale).

Quando non riesco a scegliere tra efficienza e efficacia. Ci sono però potenziali conflitti quando le

diverse sotto sezioni rispondono a due capi che hanno obiettivi spesso diversi.

Vantaggi della struttura a matrice:

- riunisce gli effetti del modello funzionale e di quello divisionale

- efficace coordinamento interfunzionale

- elevata tempestività di risposta agli stimoli ambientali (=posso aggiungere tutti i prodotti

che voglio)

- sviluppo di capacità manageriali

Svantaggi della struttura a matrice:

- duplicità dell’autorità

- difficoltà a gestire le priorità

- difficoltà psicologiche per l’ambiguità della struttura (con due capi non ci si sente a proprio

agio)

- costi di adattamento culturale delle persone

- elevato livello di conflittualità (fra i due capi)

- difficoltà a stabilire le responsabilità

- necessità di investimento in abilità negoziali (struttura che chiede una negoziazione

continua)

Condizioni alle quali il modello si adatta:

- elevata instabilità ambientale

- alta eterogeneità interna ma con elevata interdipendenza (le persone si devono parlare, per

ottimizzare l’output)

- combinazione del bisogno di reattività interna e del bisogno di assicurare prestazioni

specialistiche sofisticate

Struttura orizzontale

Privilegio i processi di lavoro interfunzionale fondamentale per creare valore per il cliente. Il

processo di più delle altre variabili. Process owner= elimina tutte le attività che non creano valore

aggiunto per il cliente.

Punti di forza della struttura orizzontale:

- promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti

- focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente

- ogni dipendente ha una visione più amia degli obiettivi organizzativi (deve conoscere tutto il

processo)

- promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione

- migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una condivisione

delle responsabilità, la presa di decisioni, e per farsi carico dei risultati

Punti di debolezza della struttura orizzontale:

- la determinazione dei processi chiave è difficile e lunga

- richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di

managment e nei sistemi informativi e di ricompensa

- i manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità

- richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in

maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali

- può limitare lo sviluppo di competenze approfondite

Tecnologia e organizzazione del lavoro

Tutti gli strumenti/tecniche -> input organizzativi usati per trasformare in output, materie prime,ecc.

Tutto ciò che dunque serve al processo di trasformazione. L’org è il luogo in cui il processo di

trasformazione ha luogo.

All’aumentare delle complessità della tecnologia adottata, l’organizzazione deve aumentare la

propria flessibilità organizzativa -> da meccanica, a organica

Modello Perrow

Due dimensioni nell’analisi delle tecnologie a livello di unità organizzativa:

1. Varietà -> imprevisti che possono accadere quando si usa una det

tecnologia; numero di eccezioni nel lavoro (frequenza di eventi inattesi e nuovi che si

verificano nel processo di trasformazione

2. Analizzabilità -> possibilità di analizzare il processo che noi facciamo in

modo chiaro; scomponibilità del lavoro in singoli passi chiaramente definibili

Incrociando le due dimensioni, Perrow individua 4 categorie di tecnologie (schema!!):

- Artigiana: Poca varietà, analizzabilità difficile -> per es, arti e spettacolo, produzione

- Ruotinaria: Poca varietà, analizzabilità facile -> per es, vendite, attività d’ufficio

- Non Routinaria: Molta varietà, analizzabilità difficile -> R&S, pianificazione strategica

- Ingegneristica: Molta varietà, analizzabilità facile -> per es, aspetti legali, contabilità

Schema!

Scientific management

La tecnologia è la variabile principale quando mi occupo di ODL (Org del lavoro) -> progettazione

delle microstrutture organizzative -> strutture che si occupano delle cose da fare a livello di

ufficio /reparto, obiettivi specifici, progetti ben strutturati (processi di trasformazione).

Processo: è la trasformazione che ha luogo sull’oggetto dell’attività si un sistema, come risultato

del quale l’oggetto viene cambiato: nella sua posizione, forma, misura. Questi processi devono

essere caratterizzati da due criteri: economicità/efficienza (valore Output>valore Input); efficacia

(soddisfare il bisogno dei destinatari).

processi fondamentali di un’azienda (di base):

- processi di progettazione

- processi di produzione

- processi di commercializzazione

Accanto ad essi ci sono processi di supporto che rendono possibile i processi di base, per

 esempio processo di manutenzione, amministrazione, HR

Ipotesi di base:

- Azienda = struttura meccanica, automa rispetto all’ambiente

- Uomo = risorsa costante passiva

- Motivazione al lavoro legata alla retribuzione

- Esiste una ONE BEST WAY of organizing

Eredità:

- Specializzazione e formalizzazione dei compiti (parcellizzazione di Taylor)

- Separazione delle funzioni decisionali da quelle esecutive

- Creazione di staff (distinzione tra line e staff)

- Studio dei metodi e tempi di lavoro

- Studio degli strumenti di lavoro (ergonomia) -> per rendere i processi sempre piu efficienti

- Retribuzione ad incentivo (cottimo

Human relations

Non vanno bene i processi frantumati che portano a effetti negativi: rigidità, lentezza a fronte di

variazioni, monotonia.

Le caratteristiche:

- scoperta dei fattori psicologici (motivazione

- ambiente di lavoro (fisico e psicologico)

- analisi della organizzazione informale (leadership, ‘collaborazione spontanea’)

L’eredità:

- psicologia individuale e di gruppo

- problemi di leadership e comunicazione

- attenzione al clima

Sistemi socio-tecnici

Obiettivo= unire l’aspetto tecnico e quello umano del lavoro, Job optimisation. Ci possono essere

diverse opzioni tecnologiche.

Ipotesi di base:

- L’azienda è un sistema aperto: per la sua sopravvivenza hanno importanza decisiva i rapporti

con l’ambiente rilevante

- L’org è composta da variabili hard (strutture,stistemi operativi,tecnologie) e soft(uomini,

rapporti interpersonali, potere) tra loro interdipendenti

- L’efficacia e l’efficienza del sistema globale si ottiene con la ottimizzazione congiunta delle

variabili del sistema tecnico e di quello sociale

L’eredità:

- mansioni definite in termini di obiettivi, con ampia discrezionalità operativa

- la tecnologia è modificabile (si possono scegliere diverse opzioni tecnologiche)

- Si allargano così gli spazi di operatività delle persone

- Approccio organico ai rapporti tra:

Organizzazione e ambiente

 Elementi dell’organizzazione

 Individuo e organizzazione

Schema: modelli dei sistemi socio tecnici

Job design

Bisogna disegnare le mansioni.

Le caratteristiche:

- Sfruttamento delle potenzialità complessive dei lavoratori: non si parte dalla macchina ma

dalle persone -> professionalità, capacità di giudizio,..

- Contenuto della mansione -> motivazione. Si costruisce la mansione in base alle

caratteristiche che le persone hanno; mansioni con contenuti e più forti e portano a una

maggiore motivazione e maggiore produttività

Eredità:

- Attenzione al contenuto della mansione

- Nuove forme di ODL (job enlargement, enrichment, rotation: gruppi di lavoro) -> soluzioni

per togliere alienazione,demotivazione

- Riconoscimento delle conflittualità tra organizzazione formale e bisogni dei lavoratori

Nuove forme di ODL(anni 70-80):

Le novità rispetto al passato sono 2:

1) Idea forte che i ruoli devono essere più aperti in senso orizzontale (responsabilità uguale) o

resp. Verticale ( resp maggiore) con integrazione di manzioni/responsabilità di supporto

2) Lavoro in gruppo -> dare la responsabilità a unità di lavoro collettive che si autoregolano

- Job enlargementi: riduzione della monotonia, aumento del numero di compiti elementari

affidati al singolo lavoratore

- Job enrichment: vengono aggiunti spezzoni di processo più pregiati, preparazione,

manutenzione, controllo di qualità -> il lavoratore vorrà essere pagato di più

- Job rotation: più persone si alternano sulla stessa mansione

- Gruppi di lavoro (dare la responsabilità di un processo più ampio a un gruppo di persone che

al loro interno si organizzano):

esecuzione di più mansioni o procedure

 autonomia nella rotazione/assegnazione dei compiti

Lean production (anni 80)

Produzione snella, Giappone. Si basa su differenziazione, Continuità (importanza del gruppo di

lavoro autogestiti che assolvono anche compiti più prestigiosi), Novità (sta nell’orientare il processo

al mercato).

- Importanza del gruppo di lavoro (che assorbe anche compiti di supervisione, manutenzione,

innovazione) -> continuità

- Orientamento al mercato (su bisogni e sulle necessità del consumatore, Just in Time –

produco quello che il cliente vuole ed ha già comprato): Focus sull’esterno, è il cliente che

guida la produzione -> Innovazione

- Focalizzazione sul processo -> rende il sistema più efficiente ma anche più fragile

Business Process Reingeneering

Si necessita qualcosa che è a metà tra taylorismo e toyotismo.

Revisione dell’ODL sulla base della logica dei processi e del concetto di catena di valore (per il

cliente). Rivedere tutti i propri processi e tutta la loro organizzazione interna -> partendo

dall’esterno (dal Business).

Il coordinamento organizzativo

Le organizzazioni si specializzano al loro interno più hanno dei problemi a tenere insieme tutto. ->

tema cruciale è quindi il coordinamento, come tenere assieme le persone e le attività per

raggiungere degli obiettivi condivisi. Il coordinamento org è l’ultima delle variabili HARD.

Struttura=scheletro; coordinamento=sistema circolatorio

Modalità di coordinamento

Impersonali:

Prescindono dalla persona.

- Regole, norme, procedure, operative: come bisogna comportarsi per raggiungere gli obiettivi

e stare in un org -> tempi e modalità, orario, come si fa il lavoro

- Sistemi di pianificazione e controllo: monitorare, regolano il processo di trasformazione ->

quanto devo produrre, con quali tempi, metodi,..

- Strutture di coordinamento verifica: certi problemi sono così importanti, citali che serve una

struttura ad HOC (x es logistica)

Personali:

Collegati alla persona.

- Gerarchia: la più classica modalità di coordinamento, è il capo che coordina le attività

- Relazioni orizzontali (contatti diretti): collaborazione

- Ruoli di coordinamento orizzontale (product manager, project manager): Il primo difende un

prodotto, difende le ragioni del prodotto presso produzione, amministrazione, vendite. Il

seconod coordina il lavoro di diverse persone coinvolte in un progetto.

Di gruppo:

- Riunioni programmate (comitati)

- Riunioni non programmate (gruppi di lavoro)

- Task forces: gruppi di lavoro per problemi urgenti che richiedono di persone competenti

Queste modalità di coordinamento sono più o meno costose (non sono mai a costo zero). (schema)

L’interdipendenza (Thompson)

Le regole che collegano il coordinamento di un organizzazione: 3 variabili/modalità di

coordinamento:

1) Complessità

2) Interdipendenza

3) Incertezza

Lawrence o Lorsch = tanto più grandi sono le differenze tra le organizzazioni di orientamento tra le

unità interne di organizzazione, tanto più devo usare strumenti di coordinamento -> complessità

ambientale.

Produzione = stabile (gerarchia e sistemi di pianificazione e controllo)

R&S = instabile, imprevisti -> deve investire in strumenti di coordinamento di tipo orizzontale far si

che le persone si parlino.

Interdipendenza= è la relazione che lega i compiti di due o più unità organizzative tra loro, ci sono

tre tipi di interdipendenza:

1) Generica = ogni unità organizzativa può svolgere il proprio compito senza parlare con le

altre

2) Sequenziale = quando bisogna parlare con quelli che stanno a monte o a valle

3) Reciproca = bisogna parlarsi continuamente per fare il lavoro, Il mio lavoro non può essere

disgiunto da quello degli altri

SCHEMA MOLTO IMPORTANTE

Possibili risposte all’aumento di incertezza dei compiti

Per Thompson queste modalità di coordinamento sono selettive, non quando scelgo una forma di

coordinamento vengono escluse le altre = MA sono additive per es. coordinamento sequenziale non

esclude che ci sia gerarchia = Interdipendenza.

Galbraith = l’uso di più modalità di coordinamento dipende dall’incertezza dei compiti, dalla

variabilità, numerosità, eterogeneità dei compiti : coordinamento messo in una logica additiva.

Perché non posso avere tutte le info per decidere, quindi a un certo punto ci si adegua. Ho due

opzioni:

Riduzione della quantità di informazioni da acquisire e processare nella esecuzione del

 compito

Aumento della capacità dell’organizzazione di acquisire e processare informazioni nella

 esecuzione del compito

Meccanismi di controllo:

Verificare e monitorare che le cose avvengano. Tre approcci:

- Burocratico -> affidato alle regole, norme, gerarchia, standard (controllo interno)

- Mercato -> prova del 9 dei clienti, se il prezzo è equo, se il prodotto è ok (controllo esterno)

- Clan -> controllo basato sulle premesse valoriali/fiducia, rapporti più stretti basati su affinità

elettive, valori condivisi da chi lavora nell’azienda. È la prima forma più forte di controllo

In un caso di alta incertezza/complessità ambientale il controllo di Clan è il migliore, in caso

contrario è meglio la burocrazia.

Approccio bilance score card:

Considera quattro prospettive principali (nuova tendenza):

- Economica-finanziaria -> dati economici, x es PIL, ma non bisogna guardare solo

l’economia ma anche altre cose come ad esempio il benessere delle persone

- Clienti/Mercato

- Processi interni -> benessere dipendenti

- Apprendimento e crescita -> formazione e sviluppo delle persone

Cultura e valori

Personalità = organizzazioni simili per variabili HARD, possono rivelarsi org completamente

diverse (x es Fiat e Ford) -> si presentano agli occhi dei consumatori con identità diverse

Valori molto importanti = libertà, responsabilità individuale, avere una missione condivisa, una

leadership leale e altruista -> tratti difficili da identificare con chiarezza ma si identificano con la

cultura.

Es Jet Blue; compagnia aerea che a dispetto di altre sembra andare perché il valore principale è

indirizzato al cliente, servire il cliente! Si parte dai valori, non da idee di business.

La cultura

Definizione: I principi di fondo (valori,opinioni,modi di pensare -> visibili, per es logo; o non

visibili, per es valori fondamentali o assunti impliciti) che un gruppo ha inventato, scoperto o

sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi di adattamento (=differenziazione, unicità) alle

condizioni ambientali esterne e di integrazione interna (=stare uniti, essere coinvolti attorno a

obiettivi comuni), che hanno avuto successo/funzionato abbastanza bene da essere considerati validi

e che perciò vengono insegnati ai nuovi membri come il giusto modo di percepire, pensare e sentire

in relazione a tali problemi.

insieme di valori, opinioni, modi di pensare condivisi da tutti i membri e passati a tutti i

 membri come Esemplari

Problemi di integrazione interna:

1) Linguaggio comune e comuni sistemi concettuali

2) Confini di gruppo, criteri per l’ammissione al gruppo

3) Livelli gerarchici: criteri per l’allocazione di influenza, potere e autorità

4) Relazioni di pari livello(orizzontali): criteri per la confidenza e l’amicizia

5) Allocazione di ricompense e punizioni

Problemi di adattamento a condizioni esterne:

1) Missione fondamentale e compito primario

2) Obiettivi derivanti la missione

3) Mezzi da utilizzare per il raggiungimento degli obiettivi

4) Criteri per valutare i risultati

Livelli culturali (Dal più visibile all’invisibile):

- Prodotti finali, creazioni -> campo simbolico, visibile e udibile ma spesso non decifrabile

- Valori (credenze, preferenze) -> maggior livello di consapevolezza

- Principi di fondo (identità) -> accettati senza discussioni, invisibili, inconsci

Principi di fondo sottostante e valori

1) Le relazioni dell’uomo con la natura: organizzazione e ambiente -> rapporto di rispetto?

sfruttamento?

2) La natura della realtà e della verità: cosa è vero e cosa è falso?

3) La natura dell’essere umano

4) La natura dell’attività umana

5) La natura dei rapporti umani

Valori: Concezioni riguardanti qualcosa di desiderabile di per sé e non in quanto strumentale ad un

obiettivo, che orientano la scelta di obiettivi e mezzi

Circolo virtuoso (come si crea la cultura)

Ciò si ferma quando non c’è più creazione e competenza distintiva.

1) Esercizio della competenza distintiva: creo un organizzazione per fare qualcosa su un mercato

che non c’è e per farlo meglio di altri, per differenziarmi dagli altri.

2) Esperienza collettiva del successo: ci si convince della bontà del proprio operato

3) Idealizzazione: ci si ricorda delle cose positive, delle sfide vinte -> ciò rafforza ancora più i

principi

4) Stabilizzazione dei valori e del campo simbolico: attraverso riti,miti,storie

5) Coesione ed efficienza organizzativa: molto forte. Ed essa fa sviluppare un nuovo esercizio

della competenza distintiva.

I rischi

Creare nuove culture: all’inizio c’è incertezza e ostilità; se si ha successo viene creato orgoglio e

forte cultura e valori condivisi. -> culture di aziende di successo -> elementi comuni:

prodotti-mercati, mezzi per la costruzione dell’org, e non il contrario; i leader si concentrano sulla

costruzione dell’org; obiettivi ambiziosi; hanno un forte allineamento con le altre variabili (x es

cultura coerente con il sistema premiante = si premiano i valori considerati buoni, premi

discriminanti, premi non solo monetari ma hanno un valore simbolico).

- Scarsa flessibilità/rigidità (difficoltà del cambiamento)

- Equilibrio delicato

- Senso di tradimento in caso di modifiche al sistema o a suoi elementi (demotivazione,perdita

di identità)

- Blocco ai processi di pensiero

La relazione tra strategia, struttura e cultura

Quattro tipologie:

1) Cultura adattiva (Flessibilità, focus strategico esterno): valore=innovazione,creatività,

capacità di rischiare; aziende che fanno Start-Up in ambienti ostili.difficili

2) Cultura della missione (Stabilità, Focus Interno): privilegia il mercato, la crescita, la quota

di mercato, l’espansione dell’azienda orientata ad essere leader di mercato; obiettivi di

crescita, di sviluppo (es. Wal Mart)

3) Cultura di clan (Flessibilità, Focus Interno): privilegia la flessibilità; si cerca di imporre ciò

a cui l’azienda crede al mercato; l’azienda è un’eletta (es. Apple)

4) Cultura burocratica (Stabilità, Focus interno): approccio metodico al business, norme e

regole scritte che hanno funzionato nel tempo; ripetere comportamenti tradizionali (es FIAT)

Conta anche l’intensità dei valori:

- Cultura debole: gruppi deboli -> coloro che non credono abbastanza nei valori

- Cultura forte: può diventare un istituzione, i valori che esprime non sono più messi in

discussione-> quasi impossibile cambiare

Più semplice. Si differenzia tra culture adattive (alto valore per le persone, si incoraggia

innovazione anche se ci sono rischi), culture non adattive (ci si interessa ai processi, modi per fare

efficienza, modalità per ridurre rischi, no al cambiamento perché c’è un rischio alto).

Potere e Leadership (parte Soft)

Il potere

Definizione: è la capacità di una persona o di un unità organizzativa di influenzare altre persone o

unità organizzative per conseguire i propri obiettivi (della persona – unità organizzativa –

dell’azienda,..)

- Potere legittimo: posizione formale (x es un capo,dirigente) = autorità di imporre, di far

valere la volontà di un capo > autorità depositata su un det ruolo organizzativo, non alla

persona quindi fin tanto che la persona ha quel det ruolo, ha l’autorità

- Potere di ricompensa: possibilità di premiare le persone per quello che hanno fatto -> e

questo influenza il comportamento degli altri

- Potere della competenza: maggiori capacità o conoscenze sui compiti da svolgere

- Potere di riferimento: caratteristiche personali che spingono all’emulazione o

all’identificazione (modelli da seguire)

Potere e autorità

Potere: capacità di una persona di influenzare altre persone per conseguire i risultati desiderati

Autorità (potere legittimo):

- Fluisce lungo la gerarchia verticale (le org hanno l’autorità di dare ai capi il bastone di

comando)

- È accettata dai subordinati (firmo un contratto in cui io accetto certe persone come miei

capi)

- È conferita a posizioni organizzative (una persona ce l’ha fintanto che occupa un det ruolo

Per es. la politica = uso del potere per influire sulle decisioni per raggiungere risultati/obiettivi.

Quando c’è incertezza e disaccordo sulle scelte, conflitto di obiettivi si usano: contrattazione e

negoziazione (per superare conflitti e eventuali differenze).

Fonti di un possibile conflitto: incompatibilità di obiettivi, differenziazione, risorse limitate,

interdipendenza dei compiti.

Modello razionale: obiettivi coerenti,omogenei; potere centralizzato; processo decisionale ordinato

e logico; regole e norme basate su efficienza; informazioni estese e sistematiche

Modello politico: obiettivi incoerenti, pluralistici; potere decentrato; processo decisionale

disordinato; regole e norme basate su libero gioco delle forze; informazioni ambigue e selettive.

Fonti verticali di potere

- posizione formale -> principale, di base

- risorse -> soldi,info

- controllo delle premesse alle decisioni e delle informazioni -> il capo ha la possibilità di

sapere qual è l effetto di una det decisione

- centralità nella rete -> si è all’interno di una rete di rapporti che da info utili

Contingenze strategiche che influenzano il potere orizzontale tra unità:

- dipendenza (interdipendenza sequenziale)

- risorse finanziarie

- centralità

- non sostituibilità (solo io so cosa fare det cose)

- far fronte all’incertezza

Tattiche politiche nelle organizzazioni (schema)

Leadership (+ griglia degli stili di leadership)

Modalità più soft rispetto al potere formale. Un leader è autorevole, non ha autorità.

Leadership indica la capacità di influenzare, in virtu di qualità riconosciute a una persona, può

coincidere con il potere legittimo, ma spesso non coincide. Senza imporre autorità, si usa quello che

si ha dentro: qualità, conoscenze, competenze che mi sono riconosciute.

- Teoria dei grandi uomini: capire la leadership tra grandi uomini, che caratteristiche hanno i

leader indiscussi? Teoria inconcludente.

- Teoria del gruppo e dello scambio: la leadership è il risultato di un processo di relazione

tra diverse persone-> un gruppo decide di attribuire a una persona la leadership in base a det.

Capacità riconosciute. Sono i seguaci- Il leader è l’espressione del gruppo in quanto

rappresenta nel bene e nel male il gruppo

- Teorie situazionali: tantissime -> la leadership non è funzione di caratteristiche personali

ma è funzione dell’ambiente e di situazioni particolari = per ogni situazione c è una

leadership più adatta. Il leader non si nasce ma si diventa tramite la formazione. Tante

leadership quante sono le diverse situazioni

- Teoria della leadership istituzionale: Selznikch -> l’org è uno strumento tecnico per

raggiungere gli obiettivi, quando gli obiettivi si trasformano in valori (buoni e non piu

discussi), l’organizzazione si trasforma in istituzione . La leadership traghetta

l’organizzazione in istituzione.

Le 4 funzioni della leadership

- Culturale, Simbolica: la capacità di attribuire significati alle situazioni e ai fatti, di

comunicare questi significati in modo efficace, di definire la realtà e legittimare tale

definizione, di favorire interpretazioni comuni e condivise delle situazioni in modo da

rendere possibile un’azione coordinata. -> il leader trasmette cultura e simboli/valori

- Affettiva: Sostiene, rincuora, riconosce il valore delle persone, consente uno spazio di

elaborazione della identità personale e collettiva nel lavoro, legittima la dimensione emotiva

-> trasmette conoscenze e capacità

- Cognitiva: Il leader definisce le relazioni tra i fatti, costruisce ordine e priorità, collega in

modo logico la catena mezzi fini, fornisce griglie di interpretazione della realtà, semplifica,

modifica e sviluppa gli schemi esistenti -> creare un org più calda, non solo ordini ma anche

qualcosa che va oltre

- Politica: Il leader si assicura il controllo e la stabilità della propria azione attraverso i mezzi

necessari e, là dove vengono prodotte diverse definizioni della realtà, gestisce il conflitto tra

coloro che le interpretano -> negoziare, attutire conflitti

Human Resource management: logiche di azione ed evoluzione

Ultima variabile del sistema organizzativo.

Risorse umane= persone all’interno di un organizzazione; Funzione HR = gestisce le persone. È una

funzione integrativa (tener dentro le persone e le organizza e coordina -> per far si che le persone si

organizzino per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione).

Funzione primaria

Ottenere il massimo di rispondenza possibile tra il sistema degli obiettivi da raggiungere ed il

sistema dei comportamenti (cioè tra ciò che si chiede e ciò che concretamente si fa).

Leve utilizzate

- Il consenso sui valori culturali dell’organizzazione -> io credo che gli obiettivi dell’org siano

buoni a tal punto che anch’io credo in essi: quindi le cose che faccio sono importanti per me

e per l’org stessa, perché sono dei valori

- L’imposizione,le norme, la gerarchia -> è una leva passiva, minimale perché non ho nessuna

garanzia che questi comportamenti vengono attivati. Cosa devo fare e sanzioni se non lo

faccio -> è una leva che può spingere le persone a fare quello che l’org decide.

- Il reciproco vantaggio dello scambio del rapporto tra azienda e individuo -> conoscenza e

esperienza in cambio di salario. Se il salario scende, le motivazioni scendono. È una leva

molto potente.

- La possibilità di miglioramento dello status aziendale e/o sociale

- I rapporti interpersonali e lo scambio di comunicazioni soddisfacenti -> si crede nell’org

perché ci si trova bene

- Il contenuto dell’attività lavorativa -> il mio lavoro dei sogni, è una leva molto forte ma

spesso difficile (i posti appetibili sono pochi)

Le leve indicate sono tipi ‘ideali’. Nella realtà di ogni azienda e di ogni individuo sarà possibile

trovarne varie compinazioni.

Caratteristiche delle HR e leve utilizzate(Schema)

Per un business stabile:

- valori: conservazione, conformismo, realizzazione, appartenenza

- Competenza: conoscenza delle procedure, tecnica specialistica e dei processi gestionali

- Responsabilità/capacità: orientamento al compito, impegno tenace e fedele verso compiti e

obiettivi

- Soluzione problemi: applicazione di conoscenze note: rispetto delle regole, capacità di

analisi e sintesi operative:capacità di adattamento

- Comportamento organizzativo: autoritario, rispetto della gerarchia, paternalismo

tecnocratico

- Leva utilizzata: da gerarchia a miglioramenti di status, da reciprocità tra azienda e

dipendenti ai valori

Per un business instabile:

- valori: innovazione, cambiamento, achievement, autorealizzazione

- competenza: manageriale pianificatoria, gestione strategica

- responsabilità/capacità: orientamento al risultato e decisione in incertezza, orientamento al

rischio e tolleranza dell’ansia

- soluzione problemi: elaborazione di piani integrati:innovazione, creatività

- comportamento organizzativo: partecipativo per obiettivi come gestione di conflitti e lavoro

di gruppo, alta flessibilità e ruolo gestione politica e creativa del conflitto

- leva utilizzata: da miglioramenti di statis ai valori, alle comunicazioni; dai valori al

contenuto del lavoro

Evoluzione della Diper (Direzione del personale) schema

- Anni 50: funzione subalterna: all’amministrazione(personale) e alla produzione

(organizzazione); Focus sulla gestione e controllo della forza lavoro; rapporti con vertice

assenti ed egemonia della line, know how limitato (aspetto giuridico amministrativo)

- Anni 60: Conquista dell’autonomia; focus su integrazione dell’individuo

nell’organizzazione (sindacati); rapporti con il vertice limitati, ricerca di indipendenza della

line; know how poco sofisticato (enfasi su selezione e addestramento)

- Anni 70: Autonomia; focus sulla gestione della conflittualità; rapporti con il vertice intensi

ed egemonia della Diper sulla line; Know how mediamente sofisticato (enfasi su formazione

e sviluppo manageriale)

- Anni 80: Piena legittimazione della Diper; focus sulla ricerca dell’efficienza organizzativa e

nell’uso delle risorse umane; Rapporti con il vertice intensi (per riduzione sul costo di

lavoro), ricerca di collaborazione; know how sofisticato (valutazione, prestazioni,

potenziale, retribuzione)


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Corso di laurea: Corso di laurea in Relazioni pubbliche e comunicazione d'impresa
SSD:

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