Appunti Organizzazione aziendale

5.2 PROGETTAZIONE A LIVELLO MACRO

Si tratta di definire una soluzione organizzativa che investe l’organizzazione nel suo complesso, da progettare in

relazione alla specifica realtà di riferimento. Le variabili organizzative alle quali fare riferimento sono:

a) Stile di direzione della figura di vertice dell’organizzazione: fa riferimento allo stile di direzione proprio o

dell’imprenditore e dell’amministratore delegato in una società per azioni. Esso identifica le modalità di

comportamento di tale figura nei confronti delle figure con responsabilità direttive presenti

nell’organizzazione. Uno stile di direzione autoritario è riconducibile ad un maggiore accentramento del

potere decisionale; mentre, uno stile di direzione orientato alla delega è tale da favorire un maggiore

decentramento decisionale.

b) Struttura organizzativa: si intende l’insieme degli organi tra i quali è suddivisa l’attività svolta

dall’organizzazione e delle relazioni formali che collegano tra loro gli stessi organi, individuando

relazioni gerarchiche o di staff.

In una struttura organizzativa, oltre agli organi si “line” legati tra loro dalla linea di dipendenza gerarchica,

possiamo trovare organi di “staff”. Le relazioni di staff riguardano unità organizzative che presentano la

caratteristica o di affiancare una figura con responsabilità direttive nell’organizzazione o di collegarsi alla linea

gerarchica con un collegamento di tipo orizzontale. Lo scopo di una unità di staff è quello di fornire un supporto

in termini di conoscenze, di capacità professionali o specificatamente ad una figura con responsabilità direttive.

La struttura organizzativa trova la sua rappresentazione visiva nell’organigramma che mostra le varie parti di

un’organizzazione, il modo in cui le stesse sono collegate e come ogni unità si colloca insieme. La struttura varia

in funzione delle dimensioni dell’organizzazione più l’organizzazione è di contenute dimensioni, più la

à

struttura è semplificata e prevalgono i rapporti informali; più la dimensione aumenta, più si formalizzano i

contenuti ed i confini delle diverse unità organizzative e le relazioni tra le stesse.

Modello semplice

Caratterizza le aziende che si trovano nella fase iniziale del suo ciclo di vita o comunque con una dimensione

ridotta (micro – piccole imprese). Il vertice dell’organizzazione è presidiato dall’imprenditore che esercita

direttamente il potere direzionale e di controllo (superivisione diretta). 31

La gestione del personale è affidata all’imprenditore che valuta chi inserire o meno nell’azienda. Inoltre, la

forma semplice presenta un elevato contenimento dei costi di gestione o organizzativi dovuto alla limitata

articolazione della struttura.

La forma semplice non è esente da alcuni punti di debolezza: la principale carenza è la quasi totale assenza del

ricorso alla delega da parte del soggetto economico che alimenta il sovraccarico decisionale nelle sue mani.

Dato, poi, che tutte le decisioni relative alle attività aziendali sono concentrate nell’imprenditore, egli è la figura

di riferimento ma ciò rappresenta un “rischio” in quanto la “vita dell’azienda” dipende essenzialmente dalla

“salute” e dalle competenze di una persona.

Caratteristiche Vantaggi Svantaggi

Accentramento decisionale Visione unitaria (piena Sovraccarico del vertice

conoscenza di ciò che accade Dipendenza da un a sola persona

nell’organizzazione e presa Difficoltà nella successione

decisioni su ciò che è meglio per

l’organizzazione).

Rapidità di decisione

Compiti e responsabilità non. Ben Flessibilità di risposta Scarse competenze gestionali

definiti Intercambiabilità dei ruoli Personale non apprezza le loro

responsabilità e approfitta della

mancanza di regolamentazione

Insoddisfazioni delle persone che

hanno limitate possibilità di

crescita

Assenza di formalizzazione Rapidità di risposta Dipende dal ciclo di vita

Flessibilità operativa professionale delle persone

Scala dimensionale limitata Investimenti tecnici e in risorse Non accesso a competenze

umane limitati elevate e a tecnologie sofisticate

Una realtà di contenute dimensioni può oggi restare piccola o deve intraprendere un percorso di crescita? Il

concetto di crescita aziendale è venuto ad assumere diverse dimensioni:

• Una crescita interna che può essere vista come una crescita quantitativa (aumento del numero di

dipendenti, del fatturato) o una crescita qualitativa (in termini di capacità imprenditoriali)

• Una crescita esterna che si realizza attivando concretamente relazioni collaborative con altre

organizzazioni

• Una crescita virtuale legata allo sviluppo della propria presenza sul mercato elettronico

Un’organizzazione di contenute dimensioni può riuscire anche a mantenere la sua attuale dimensione a

condizione di attivare una crescita qualitativa soprattutto in termini di capacità imprenditoriali e gestionali e

valutando le opportunità offerte sul piano della crescita esterna o virtuale.

Nel momento in cui le dimensioni aziendali aumentano, la struttura semplice evidenzia alcuni limiti imputabili

sostanzialmente al fatto che il fondatore, che coincide con il soggetto economico, può risultare carente in

alcune aree gestionali dell’azienda.

Modello gerarchico – funzionale

Questa forma organizzativa segue il principio del raggruppamento in base alle attività/funzioni omogenee che

riunisce i dipendenti che hanno competenze comuni. Il passaggio a tale forma organizzativa corrisponde ad una

progressiva riduzione del grado di centralizzazione e si può ricollegare all’emergere di un maggiore fabbisogno di

formalizzazione dei sistemi operativi.

È rappresentata graficamente dalla caratteristica forma a piramide, dove al vertice troviamo l’autorità

gerarchicamente più elevata, al di sotto della quale vi sono i dipartimenti funzionali e le unità operative. 32

La direzione generale (o vertice) si occupa delle scelte concernenti lo sviluppo dell’azienda, la gestione

strategica, il coordinamento delle attività svolte dalle diverse funzioni. Ai dipartimenti funzionali (o responsabili

funzionali) è affidata la gestione delle principali aree aziendali; infatti, essi devono guidare e coordinare l’attività

delle unità operative (terzo livello della piramide) di propria competenza.

Questa struttura è particolarmente indicata quando l’azienda lavora su un’unica linea di prodotto o in un target

limitato o in settore non innovativo e l’ambiente è tendenzialmente stabile. Inoltre, si può affermare che questa

struttura facilita il “consolidamento” delle conoscenze con riferimento alle specifiche attività funzionali.

Le informazioni all’interno di questa soluzione strutturale seguono la linea gerarchica e passano attraverso i

responsabili funzionali. Un elemento di criticità è legato al fatto che le differenti funzioni hanno difficoltà

comunicative e a collaborare tra loro, con il rischio che si possano presentare vere e proprie barriere

comunicative tra le stesse funzioni.

Vantaggi Svantaggi

Processo decisionale centralizzato (decisioni Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il

strategiche al vertice e decisioni direzionali e sovraccarico della gerarchia

operative alle funzioni)

Ripartizione delle diverse attività in singole unità Porta ad uno scarso coordinamento organizzativo tra

operative con figura direzionale e maggiore efficienza unità organizzative

organizzativa

Permette all’organizzazione di perseguire obiettivi Si traduce in una minore innovazione

funzionali e razionali

Facilità di economie di scala all’interno di unità Tempi di risposta più lenti di fronte ai cambiamenti

funzionali ambientali

Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità Implica una visione parziale degli obiettivi

approfondite organizzativi.

I principali punti di debolezza che caratterizzano questa struttura sono legati alle difficoltà di coordinamento

orizzontale delle varie funzioni e dalla visione limitata delle opportunità che si presentano nel corso della sua

esistenza. Un altro punto di debolezza è legato al fatto che, se la struttura considerata si può considerare

coerente con l’obiettivo di ricerca di migliori condizioni di efficienza, non risulta invece coerente con la ricerca di

soluzioni innovative, generando il rischio di determinare una minore capacità innovativa.

questo tipo di struttura non è adatta agli ambienti complessi ed instabili.

à

Al mutare del contesto di riferimento possono emergere rigidità strutturali che possono essere attenuate con

l’inserimento di figure (es. product manager) in grado di apportare all’interno dell’organizzazione una

prospettiva di coordinamento orizzontale diverso da quello verticale su cui si basa il modello in questione.

Cosa significa parlare di product manager? Si tratta di un approccio gestionale che fa leva su un complesso di

attività che segue un prodotto (o una linea di prodotto) lungo tutto il suo ciclo di vita, dal lancio sul mercato, alla

fase di sviluppo. L’inserimento di questa figura è in grado di soddisfare le esigenze dell’organizzazione di

disporre di uno strumento capace di coordinare le azioni relative a combinazione prodotto/mercato

relativamente omogenee.

Quali sono le attività richieste a tale figura? Svolgere analisi di mercato relative allo stesso prodotto, prevedere

ed affrontare le azioni della concorrenza, tenere sotto controllo il budget a disposizione, suggerire estensioni

della linea di prodotto …

Quali competenze sono richieste a questa figura? Conoscenza generale di tutti gli aspetti fondamentali

dell’azienda, conoscenze linguistiche, informatiche e digitali, significativa esperienza maturata sul campo,

capacità di problem solving, capacità comunicative, capacità relazionali e di negoziazione. 33

Ciò rende possibile una maggiore attenzione verso il prodotto da parte delle diverse unità funzionali, una

maggiore capacità di risposta ai cambiamenti del mercato, ma anche ad alcuni elementi di criticità, in

particolare possono emergere difficoltà di funzionamento dovute alla scarsa autorità formale del product

manager. Quindi, per questo motivo, si viene ad introdurre una nuova figura, ossia l’area manager, che si tratta

di una figura che la responsabilità di coordinare e controllare un certo numero di unità presenti in una

determin