Appunti lezioni Economia e gestione delle imprese

ATTIVITA’ PRIMARIE

• Logistica in entrata: ricevimento, immagazzinaggio, movimentazione e distribuzione degli

input alla successiva attività di trasformazione. Si tratta quindi della gestione dei materiali,

della gestione del magazzino, del controllo delle scorte, della programmazione dei vettori

di trasporto, della restituzione ai fornitori dei prodotti acquistati non conformi agli ordini o

danneggiati…

• Attività operative: trasformazione degli inputi in prodotto/servizio finale. Questo include

tutto quello che riguarda la lavorazione (gestione degli impianti, collaudo...)

• Logistica in uscita: raccolta, immagazzinamento e la distribuzione del prodotto degli

acquirenti. Più analiticamente si fa qui riferimento alle attività di stoccaggio dei prodotti

finiti, alla gestione dei materiali e alle procedure di gestione degli ordini dei clienti

• Marketing e vendite: rendere disponibili i prodotti agli acquirenti e nel facilitarne e

sollecitarne l’acquisto. In questo ambito rientrano la pubblicità, la promozione, la gestione

della forza vendita e tutte le attività che supportano la vendita di prodotti

• Servizi: attività orientata a migliorare o mantenere il valore del prodotto. Si tratta

dell’installazione dei prodotti, della loro manutenzione, dell’addestramento degli utenti,

delle riparazioni e della fornitura dei pezzi di ricambio.

ATTIVITA’ DI SUPPORTO

• Approvvigionamento: attività che consentono l’acquisto degli input utilizzati nei diversi

processi dell’impresa. Queste attività non ricomprendono quindi il costo dei singoli input

acquistati ma che ricadrà invece sulle diverse attività nelle quali tali input vengono

utilizzati.

• Gestione delle risorse umane: attività che riguardano la ricerca e la selezione del

personale e le procedure di assunzione, di amministrazione, di addestramento e di

mobilità del personale

• Sviluppo della tecnologia: attività che serve per portare avanti iniziative di innovazione

(innovazione che si può vedere sia nelle attività di supporto che nelle attività di base)

• Attività infrastrutturali: attività di direzione e controllo dell’impresa, della contabilità alla

finanza, dalla gestione dei sistemi informativi alla pianificazione e alla direzione a livello di

business e di corporate. Diversamente dalle altre attività di supporto, che si svolgono a 14

sostegno di singole attività primarie, le attività infrastrutturali sostengono l’interna catena

del valore. Come può essere utilizzata la catena del valore?

Determinazione dell’importanza relativa alle

Disaggregazione dell’impresa in attività varie attività sul costo totale del prodotto

separate

Identificazione dei legami esistenti tra attività Accertamento del margine di riconducibilità dei

della catena del valore: questi legami costi

possono essere verticali o orizzontali

- Analisi dei costi

Legami verticali e orizzontale tra le attività della catena del valore

La catena del valore non ha lo scopo di evidenziare un insieme di attività indipendenti, bensì un

sistema di attività interdipendenti, legate tra loro in termini di risorse allocate e di competenze

necessarie. I legami (o collegamenti) tra le attività sono dati dalle relazioni che si determinano tra

il modo in cui viene svolta una certa categoria di attività generatrici di valore e il costo o le

performance di un’altra.

I collegamenti possono essere verticali (tra attività di supporto e attività di base) o orizzontali (tra

le attività base).

Come si può raggiungere un vantaggio competitivo attraverso lo sfruttamento di questi

collegamenti?

1. Attraverso l’ottimizzazione, si considera che i collegamenti richiedono di considerare

l’eAetto combinato che si attiva in base ad una determinata iniziativa, con l’obiettivo di

ottimizzare il risultato globale. Ad esempio, una progettazione del prodotto più costosa,

specifiche più rigorose per quanto riguarda il materiale, o un maggior impegno sul

controllo di qualità possono contribuire a ridurre i costi di assistenza deve

àl’impresa

ottimizzare i collegamenti nei quali si riflette la sua strategia al vantaggio competitivo

2. Attraverso il coordinamento, possono riflettere la necessità di coordinare le attività. Per

esempio, l’obiettivo di eAettuare consegne puntuali può esigere che si coordinino le

attività operative, la logistica in uscita e i servizi essere in grado di coordinare i

à

collegamenti spesso riduce i costi o enfatizza la diAerenziazione.

Il Business System della Mckinsey & Co

Si attiva tra le imprese della filiera un rapporto di negoziazione e di collaborazione si può dire

à

che assumono un ruolo sempre più importante per il raggiungimento di buone performance

durature nel tempo e le capacità

Obiettivo vantaggio competitivo “capacità di superare gli avversari svolgendo attività

à

strategicamente importanti in modo più economico o più eAicace”

A volte questa maggiore redditività, non è così facile da individuare in quanto il vantaggio

competitivo non si manifesta sempre in una maggiore redditività. 15

Leadership di costo per aumentare il margine si agisce sui costi (ci si sposta verso sinistra)

à

DiAerenziazione far distinguere per una qualche caratteristica

à

Focalizzazione avere come riferimento non il mercato totale ma puntare sui costi avendo come

à

riferimento un mercato ristretto

La catena di fornitura

La redditività delle aziende all’interno del settore è legata anche alle condizioni delle catene di

fornitura di cui le diverse aziende sono parte. Emerge, pertanto, una forma di concorrenza tra

catene di fornitura oltre che tra le singole aziende.

Esempio: fornitori di componenti per auto. La loro redditività è determinata sia dalla forza

contrattuale che hanno nei confronti dei loro clienti e sia dalla catena che dipende dai risultati

ottenuti da chi svolge l’attività di regia e di coordinamento.

Obiettivo: raggiungere una situazione di vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo è la capacità di superare gli avversari svolgendo attività strategicamente

importanti in modo più economico o più eAicace.

Se una impresa ha sviluppato questa capacità, otterrà, rispetto ai competitors, un livello di

redditività superiore in modo continuativo. Le modalità per conseguire un vantaggio

competitivo sono:

• Leadership di costo

• DiDerenziazione

• Focalizzazione

Vantaggio competitivo

Ricordiamo che il vantaggio competitivo è la capacità dell’impresa di ottenere in maniera

continuativa una redditività superiore a quella dei suoi rivali. Tale vantaggio è collegato ad una

condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti basata sul prezzo di vendita o sui costi di

produzione.

Il vantaggio competitivo di prezzo sussiste se:

1. I prezzi di vendita sono superiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti

2. I costi di produzione non presentano, rispetto ai costi di produzione dei concorrenti, una

diAerenza tale da compensare il premio ottenuto nei prezzi di vendita.

Quindi, tale vantaggio si raggiunge se:

• Il consumatore percepisce come unica l’oAerta dell’impresa

• L’impresa svolge attività con caratteristiche di unicità che portano a realizzare un’oAerta

percepita come unica

• Le attività sono svolte con un eAicace controllo dei costi (operativi e non operativi) 16

Esempio: la storia della Nike ha inizio nel gennaio 1964 quando Phil Knight, studente

dell’università dell’Oregon e atleta mezzofondista, fondò la Blue Ribbon Sports, società nata per

vendere le scarpe da corsa fabbricate in Giappone a basso costo dalla Onitsuka Company.

Inizialmente provò a vendere le scarpe girando per le piste di atletica come fossero mercati à

vendeva le scarpe direttamente dal portabagagli della sua auto. Successivamente aprì un piccolo

negozio a Portland prendendo con se il suo ex allenatore dell’università dell’Oregon, Bill

Bowerman e un altro mezzofondista di Stanford, JeA Johnson.

Nel 1971 ci fu la svolta, JeA Johnson ideò il nome Nike dopo aver sognato la dea greca della

vittoria Nike. Phil Knight chiede ad una studentessa di Portland di ideare un luogo per le sue

scarpe e lei, pensando alla dea Nike, disegnò una virgola. Per la modifica cifra di 35 dollari fu

creato il logo che è entrato nella storia.

Nel 1973 Steve Prefontaine, un corridore americano, fu il primo testimonial della Nike. Per portare

il marchio sulle scarpe ebbe varie squalifiche e prima di morire in un incidente d’auto a 24 anni

lasciò negli americani l’immagine del corridore anticonfromista. Per sfruttare il momento, la Nike

propagò l’idea di essere un marchio antiburocratico. La società cominciò ad aumentare i propri

profitti, un’altra grande svolta si ebbe quando Bowerman, in uno dei suoi esperimenti, versò del

lattice in uno stampo per cialde ed inventò una suola capace di trasformare le scarpe della Nike

in perfette scarpe da corsa. Dopo l’America, Nike approdò in Europa ed aprì alcune fabbriche in

Asia.

La Nike utilizzò molti atleti per sponsorizzare i nuovi prodotti, tra tanti si ricorda McEnroe che nello

sfasciare le racchette, portata il marchio Nike ad aumentare la sua notorietà. Ma altre aziende,

come la Reebok, entrarono nel mercato americano e così la Nike fu costretta a correre ai ripari;

infatti, nel 1985 fece un accordo con un giovane giocatore di basket che da li a poco divenne un

simbolo per la Nike: Michael Jordan. Il modello “Air Jordan” andò a ruba anche grazie ad una

martellante pubblicità televisiva. Nello spot si vedeva Jordan volare a canestro e rimanere in volo

per 10 secondi. Questo mini video colpì molto e fece incrementare in modo spropositato le

vendite. Nella seconda metà degli anni ’80, il logo Nike diventò sinonimo di tutto ciò che era

glamour, giovane e sportivo, esercitando un fascino ed un’attrazione paragonabili a quelli delle

automobili nei decenni precedenti.

Performance, autenticità, impegno, innovazione, lavoro di squadra e creatività sono le

parole chiave alla base della filosofia e del successo di Nike. La voglia di distinguersi e

l’innovazione costante ci hanno permesso di diventare leader del mondo.

Il vantaggio competitivo di costo sussiste se: