Appunti Laboratorio di strategia

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V= Ct/(1+Wacc)^t dove il Wacc è il costo medio ponderato dal capitale. Con i flussi di cassa si considera tutto ciò che accade nell'arco dell'anno, uscite ed entrate comprese, utilizzando invece il principio di competenza si prende in considerazione esclusivamente ciò che è riferito a quell'anno commerciale; quindi, i risultati che ottengo sono diversi tra di loro.

V= Ct/(1+Wacc)^t = capitalizzazione di mercato del PN + valore di mercato del debito. A parità di valore di mercato del debito, la massimizzazione del valore attuale dei flussi di cassa significa massimizzazione della capitalizzazione del mercato dell'impresa, importante è che il mercato considerato come riferimento sia un benchmark.

I criteri visti finora possono essere usati per valutare la performance, fare diagnosi, selezione di strategie e anche per la determinazione di obiettivi. Per quanto riguarda la valutazione viene fatta in ottica di forward looking, come il

cassa associati a ciascuna, stimare il costo del capitale per ciascuna, scegliere la strategia che genera il maggiore VAN.

I problemi sono la stima dei flussi di cassa che risulta complessa, e i presupposti impliciti della DCF e le opzioni reali.

Approccio basato sui quozienti contabili prevede una diagnosi delle performance attuali e passate dando informazione sulle azioni correttive da intraprendere ed è dunque un'analisi rivolta al futuro: l'utilità della diagnosi di ciò che è avvenuto in passato si basa sull'assunzione che il contesto in cui si trova l'impresa non cambi. Si rischia di finire col dare importanza esclusivamente alle cose misurabili senza tener conto di aspetti non misurabili ma di fondamentale importanza.

L'approccio quantitativo della disaggregazione finanziaria non è sufficiente, molti aspetti molto rilevanti dell'attività d'impresa non si prestano bene ad essere quantificati.

Un esempio di

• Come ci vedono gli azionisti
• Come ci vedono i consumatori
• In che cosa dobbiamo eccellere
• Siamo in grado di continuare a migliorare e creare valore

Responsabilità sociale dell'impresa

Le esternalità dell'impresa, ossia conseguenze dell'attività d'impresa che non si riflettono sulla redditività come componenti positivi o negativi, possono essere positive (es. sviluppo dell'occupazione), o negative (es. inquinamento).

Questi aspetti vengono gestiti dal quadro regolativo in cui è situata l'impresa.

Si confrontano fra di loro due posizioni estreme, quella di Friedman dove l'unica responsabilità d'impresa è quella di incrementare i profitti degli azionisti senza commettere attività illecite e Porter e Kramer, essi sottolineano che l'attenzione alla responsabilità

Il sociale è utile all'impresa perché contribuisce a: sostenibilità, reputazione e supporto istituzionale e produce nel lungo periodo anche maggiori profitti.

La teoria delle opzioni reali rappresenta la decisione iniziale come una decisione che dà la possibilità in futuro di effettuare scelte e decisioni ulteriori. Se si investe poi si può decidere se vale la pena proseguire, e se sì come. Senza l'investimento iniziale non si avrebbe questa possibilità di scelta. Tuttavia, il percorso completo generato dalle scelte iniziali dipende da scelte che saranno effettuate in futuro. Questo approccio prende molto meglio dentro la teoria per cui le decisioni sono distribuite nel tempo rispetto alla DCF.

Tra le opzioni ritroviamo:

• Opzioni di crescita, ossia piccoli investimenti iniziali in possibili opportunità future, senza vincolarsi, come investimenti in piattaforme, alleanze strategiche, competenze organizzative.
• Opzioni di flessibilità,

Ossia investimenti nello sviluppo iniziale di progetti che possono essere ulteriormente sviluppati in futuro in direzioni diverse. Questo approccio prevede di fatto che l'investimento in oggi mantenga la libertà di scegliere in futuro se mantenere o meno l'investimento effettuato.

Capitolo 3

La strategia è un collegamento tra l'impresa (obiettivi e valori, risorse e competenze, struttura e sistemi organizzativi) e il suo ambiente settoriale (concorrenti, clienti e fornitori), la strategia è dunque un allineamento dinamico fra condizioni interne ed esterne.

Strategia di corporate: riguarda l'attrattività del settore, ossia in quali settori dobbiamo operare.

Strategia di business: è connessa al vantaggio competitivo, ossia come dobbiamo competere.

Quest'analisi di settore, tuttavia, non ci va a dire le ragioni per cui imprese che operano nel medesimo settore ottengono profitti diversi fra di loro.

Per capire ciò bisogna analizzare i KSF,

1. Valore del prodotto per i clienti ossia il valore d'uso
2. Intensità della concorrenza, la concorrenza dipende dai comportamenti reciproci delle imprese operanti nello stesso settore ma anche dalle minacce che quei prodotti siano sostituiti da prodotti di altri settori nonché la ragione per cui i rendimenti elevati possano attrarre potenziali entranti, questi vanno di fatto a incidere sulle decisioni sui prezzi da parte delle imprese. L'entrata influenza la possibilità di scegliere i prezzi, maggiori saranno i produttori minore sarà il prezzo di vendita che avrà tendenza a calare.
3. Potere contrattuale relativo ai diversi livelli della catena produttiva, posto che un prodotto ha un certo valore per i clienti e che produrlo costa tot, la questione sta nel

un’impresa sianoinfluenzati dai comportamenti di un’altra impresa

Prodotti sostitutivi

La concorrenza dei prodotti sostitutivi dipende

• Dalla propensione degli acquirenti alla sostituzione
• Dal confronto prezzi/prestazioni tra sostituti e prodotti delleimprese del settore

Quanto piùù̀ alta è la propensione alla sostituzione, e quanto piùsimili sono prestazioni e prezzi dei sostituti rispetto ai prodotti delsettore ...

• tanto piùù̀ le imprese del settore possono subire conseguenzenegative per un ribasso dei prezzi dei sostituti
• tanto meno sono libere di sostenere i prezzi dei propri prodotti alivelli remunerativi per loro

Tale interdipendenza è contenuta in molte altre decisioni,riguardanti ad esempio i potenziali entranti.

Se invece ...

• i bisogni soddisfatti da un prodotto sono complessi e ambigui
• è difficile misurare differenze nelle prestazionisi riduce la tendenza dei consumatori a rivolgersi a sostituti sullabase

del prezzo e, a parità di altre condizioni, aumenta la libertà delle imprese del settore di fissare prezzi più elevati e quindi diminuisce la rilevanza di questa prima forza del modello di Porter.

Potenziali entranti

Quando un settore consente un rendimento del capitale superiore al costo attrae nuovi investimenti dall'esterno. Queste nuove entrate causano un incremento dell'offerta e della competizione, che spingono i prezzi e i profitti al livello competitivo. La possibilità che un settore offra stabilmente elevati rendimenti dipende dall'esistenza di barriere all'entrata (difficoltà all'ingresso di nuove imprese o imprese operanti in altri settori,