Appunti Economia e gestione delle imprese

INTENZIONE STRATEGICA VS STRATEGIA REALIZZATA

• S. deliberata: come viene concepita dai dirigenti (top-down)

• S. realizzata: la strategia effettivamente implementata

• S. emergente: decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano

la strategia deliberata (bottom-up).

- Le strategie devono essere formulate in un processo iterativo che prevede

sperimentazione e feedback.

Approccio basato sulle risorse e le strategie d’impresa:

Contesti dinamici e turbolenti pongono l’attenzione sulle competenze d’impresa (ciò chiesa

sa fare): il fallimento delle imprese che hanno perseguito obiettivi generalizzati. È dovuto

alla incapacità di sviluppare competenze richieste dai diversi business.

Le ricerche empiriche non hanno dimostrato che l’appartenenza ad un settore è un fattore

determinante per i differenziali di profitto inter-impresa.

La strategia ha il compito di allineare le risorse e le competenze dell’impresa con le

opportunità che si sviluppano in un ambiente esterno.

Strategia resource- driven:

- Selezionare una strategia che faccia leva sulle risorse e competenze dell’impresa

- Assicurare che le risorse e competenze dell’impresa siano pienamente utilizzate

- Sviluppare la base di risorse e competenze dell’impresa. 17

Sun Tzu, L’arte della guerra:

- Conosci il prossimo e conosci te stesso

- Trionfa senza pericolo

- Conosci il contesto ed il suo funzionamento

- Trionfa completamente

Gerarchia di strategie:

Strategia corporate di gruppo:

‣ - Definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e mercati dove

competere, ad es. coordinamento e coerenza divisionale, diversificazione, integrazione,

acquisizione esterne, allocazione delle risorse.

- Responsabilità: alta direzione

• Strategia divisionale e/o di business:

- Definisce il modo di competere all’interno di un settore o mercato

- Responsabilità: divisioni o unità di business.

CONCLUSIONI:

Lo scopo delle strategie d’impresa è quello di assicurare la sopravvivenza della stessa nel

proprio contesto competitivo; non ci sono ricette strategiche universali di successo. 18

6. PIANIFICAZIONE STRATEGICA

La pianificazione strategica è la procedura atta ad esprimere in maniera formale

l’orientamento strategico dell’impresa nel medio lungo termine e perseguire la vision e la

mission aziendale. Evidenzia le azioni da adottare per raggiungerli tenendo conto delle

competenze interne e del contesto competitivo esterno e considera come allocare le risorse,

le decisioni strategiche e la valutazione della loro efficacia. Assolve diverse funzioni:

La pianificazione è complessa e la sua complessità aumenta a seconda della dimensione

dell’impresa, del mercato e delle sue attività. Quindi in pratica:

- Il piano strategico ci aiuta a definire e condividere la direzione che l’impresa prenderà

nei prossimi anni (M/L)

- Il piano include la dichiarazione di visione, la mission e gli obiettivi dell’azienda, oltre

alle azioni necessarie per raggiungere tali obiettivi.

Le imprese devono valutare tutti gli scenari possibili ed articolare, di conseguenza, la

propria strategia.

Scenario: futuro possibile e significativo in cui l’impresa può trovarsi ad operare. L’impresa

deve identificare gli attori chiave, le loro (e le proprie) competenze, gli eventi possibili che

possono modificarne le strategie. Aiuta a prendere decisioni strategiche sulla base di dati

pratici per modificare il proprio comportamento ed adattarsi alle dinamiche esistenti.

Strategic thinking (pensiero strategico): Riguarda il pensiero strategico dei soggetti ed

• implica la capacità di analizzare le situazioni, anticipare i risultati e formulare piani

efficaci per raggiungere gli obiettivi desiderati

Decision-making (processo decisionale): il processo decisionale si riferisce al processo

• di selezione della migliore linea di azione tra le alternative disponibili. La scelta da

fare tra le strategie possibili

L’impresa deve essere razionale e deve basare le sue decisioni sulla base di un equilibrio

strategico, di mercato e finanziario, senza improvvisare. Deve pianificare e non può

permettersi errori, perché ognuno di essi va a pesare sui soldi:

• Rimanere:

- mantenere la posizione attuale rafforzare i legami con il mercato e consumatori

- investire nello sviluppo della posizione, aumentare il proprio business e la quota di

mercato; investimento con accordi o in maniera autonoma

- Stringere la nicchia di clienti o individuarne di nuovi all’interno del mercato 19

• Uscire:

- in maniera lenta (riduzione degli investimenti e/o riposizionamento sul mercato o su

altri settori)

- rapida (mietitura o alienazione del business a terzi).

Per prendere queste decisioni, ha bisogno di dati e modelli, una visione comune delle cose,

che parte dall’alto: dalla direzione generale, che si compone di:

1. VISION: intento strategico dell’impresa. Esprime quello che l’impresa si propone di

diventare entro un determinato tempo futuro; delinea il futuro ricercato: di lungo

termine, audace, visionario, descritto in maniera molto chiara e ci sono delle figure

professionali che si occupano di questo e rappresentano il core business dell’impresa

(barilla: aiutiamo le persone a vivere meglio portando ogni giorno nella loro vita il

benessere e la gioia di mangiare)

2. MISSION: esprime le finalità che l’azienda intende perseguire nel lungo termine

necessarie per perseguire ciò che è stato stabilito nella vision, come perseguire

l’obiettivo iniziale (Ferrari: costruire vetture, simbolo di eccellenza italiana per vincere

su strada nelle competizioni). Deve rispondere a 4 principali quesiti:

- Dove siamo? (Clienti; prodotti/servizi chiave)

- Dove vogliamo competere?

- Che cosa ci caratterizza? (Competenze, innovazione, punti di forza)

- Qual è lo scopo fondamentale dell’impresa (perché esiste)

3. SISTEMA DEI VALORI CONDIVISI all’interno dell’azienda, focalizzati sul cliente e sul

modello di business, devono dimostrare le politiche di interazioni con le persone e con i

clienti, strettamente focalizzate sulle politiche aziendali. (Comportamenti etici, norme,

modi di reagire e relazionarsi con il cliente) Questi valori devono rappresentare

l’impresa, sono principi permanenti. 20

Articolazione del processo di pianificazione per perseguire gli obiettivi aziendali che

cambiano e si modificano nel tempo, perché cambia il mercato, le condizioni che si

vengono a creare al suo interno, il nostro potere nel mercato, i prodotti e il loro sviluppo,

quindi l’impresa deve tenere in considerazione tutte queste dinamiche.

• Determinazione delle condizioni di fondo

- Vision, mission, SWOT

• Formulazione dell’orientamento strategico

- Obiettivi strategici

• Indicazione del programma di azioni •

- Obiettivi operativi

• Predisposizione delle condizioni di implementazione e controllo del piano

- Budgeting LA S.W.A.T.: descrive un business

dell’impresa in termini di punti di forza e

di debolezza interni e di minacce e

opportunità ambientali. Strumento utile

quando dobbiamo valutare un nuovo

business o modificare una impresa già

esistente. Questa analisi non è

necessariamente riferita solo alla singola

area di business, ma anche all’intera

impresa o al singolo prodotto.

Può essere utilizzata in tre fasi:

- Prima: prima di avviare un impresa, capire se ci sono delle condizioni per avviarla,

valutare i rischi ed i punti di forza

- Fase intermedia: come ci stiamo muovendo, cosa sta cambiando, come si stanno

adeguando i punti di forza e debolezza al mercato

La griglia BCG per l’analisi dell’equilibrio

finanziario del portafoglio.

Descrive l’equilibrio finanziario di breve e

medio termine del portafoglio e l’impatto

esercitato da ciascun business su tale equilibrio

e ci permette di classificare e stabilire quale è

la situazione del nostro portafoglio prodotto e

come ci posizioniamo all’interno del mercato.

Due parametri che definiscono la griglia sono:

- Il tasso di crescita della domanda (alta o

bassa)

- La quota di mercato relativa a quella del

principale concorrente (alta o bassa)

L’insieme dei business compresi nel portafoglio deve soddisfare contemporaneamente due

condizioni: 21

- L’equilibrio dei flussi di cassa complessivi

- Un tasso di crescita complessivo sufficientemente elevato

Per funzionare a medio lungo termine l’impresa ha bisogno di cash cows e stars, ma c’è

bisogno di investire ma ogni prodotto nuovo è una incognita.

- Question marks: un prodotto che sta crescendo nel mercato. Ma l’azienda che ha lanciato

il prodotto non ha ancora una buona fetta di mercato. Potenzialmente potrebbe crescere

molto ma non è ancora ben definita la quota di mercato ed il prodotto è ancora di

nicchia. (potenziale alto ma con quota di mercato bassa, costoso svilupparlo ma

potenzialmente molto profittevole)

- Star: quota di mercato alta, con un tasso di crescita molto alto (iPhone), forte redditività

in un mercato già sviluppato. (Innovazione e marketing ci permettono di migliorare le

performance e le vendite)

- Cash cow: non richiede molta innovazione nel marketing e limitata a livello tecnologico,

ma con una redditività altissima; più ce ne sono più si hanno fondi da investire nei

question marks poiché non richiedono investimenti in termini di marketing. La

redditività del cash cow viene investita per creare altri cash cow o oltre a valorizzare le

star o crearne altre. (Software IOS o Mac)

- Dogs: basso tasso di crescita con bassa quota di mercato, i prodotti che hanno terminato

la loro vita nel mercato (fase finale del prodotto: dismetterlo o rinnovarlo e rilanciarlo

sul mercato)

Questa matrice è importante perché: è uno strumento utile per valutare il portafoglio

prodotti di una azienda e ponderare la pianificazione strategica organizzando le varie aree

d’affari in modo economicamente sostenibile.

La condizione ideale per una azienda è quella di orchestrare un portafoglio prodotto ampio

che copra tutti i quadranti in modo da ridurre il rischio di declino o di uscita dal mercato.

È un metodo semplice e chiaro per l’analisi dell’equilibrio finanziario.

Limiti della matrice:

• Semplificazione grossolana dei fattori che determinano l’attrattività del settore ed il

vantaggio competitivo

• Misurazione non sempre semplice: definizione di settore

• L’approccio presuppone che ogni business sia completamente indipendente dagli altri.

IL BUSINESS M