Appunti Economia aziendale - Gestione d'impresa

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Struttura elementare: Direzione generale - unità operative

Imprese di piccole dimensioni, per lo più familiari.

Tutte le responsabilità direzionali sono accentrate della direzione generale.

La divisione del lavoro è realizzata per tipo di operazione e non sempre è presente una vera e propria

formalizzazione della struttura organizzativa.

Struttura complessa:

1. Struttura funzionale (la funzione è un insieme di attività simili in relazione al modo in cui vengono

svolte le operazioni - divisione del lavoro per tipologia di operazioni)

2. Struttura divisionale (la divisione è data da un insieme di persone ed operazioni necessarie alla

realizzazione di un certo output - divisione del lavoro per tipologia di prodotti)

3. Struttura matriciale (esistenza di due linee di direzioni per funzioni e per prodotti - divisione del

lavoro sia per tipologia di operazioni sia per tipologia di prodotti).

LA STRUTTURA FUNZIONALE

Direzione generale - produzione (Unità operativa I, II, III..) - vendita - amministrazione

Caratteristiche di questa struttura:

• Divisione del lavoro basato sulle competenze tecniche delle risorse umane (buon i livelli di

specializzazione, le persone hanno competenze tecniche)

• Catena di comando gerarchica e responsabilità di tipo verticale

• Scarsi flussi di comunicazione inter-funzionali (difetto di questa struttura) - produzione e vendita

hanno approcci diversi e fanno fatica a comunicare tra di loro

• Adatto per condizioni ambientali stabili

PRO:

• Economie di scala

• Economie di specializzazione

• Efficiente utilizzo delle risorse

• Controllo centralizzato del top management

CONTRO:

• Scarso sviluppo di competenze interfunzionali

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• Controllo centralizzato del top management

CONTRO:

• Scarso sviluppo di competenze interfunzionali

• Lentezza di risposta ai cambiamenti esterni

• Ritardi nell’innovazione

• Ritardi per l’accentramento decisionale - rigidità del modello

Tecniche per ridurre la rigidità di questo modello:

• Utilizzo, al secondo livello organizzativo di un criterio di ripartizione dei compiti inverso da quello

funzionale

• Inserimento all’interno della struttura organizzativa di ruoli integratori

SVILUPPI DELLA STRUTTURA FUNZIONALE

I problemi della struttura funzionale:

• Eccessiva rigidità

• Eccessiva specializzazione

• Alienazione dei lavoratori

Per ovviare a questi problemi:

Introduzione di figure intermedie di raccordo tra le diverse funzioni

Utilizzo del criterio prodotto o mercato al secondo livello organizzativo

Organizzazione funzionale secondo livello:

Direzione generale - direzione acquisti - direzione produzione (prodotto A,B,C) - direzione

amministrativa — direzione prog.controllo - direzione commerciale

LA STRUTTURA DIVISIONALE (per output)

Direzione generale - Divisione A (Produzione-Vendita mercato A mercato B -Amministrazione) - Divisione

B - Divisione C

Caratteristiche:

• Divisione del lavoro basato sul criterio di divisionalizzazione

• Responsabilità piena dei manager di divisione sulle performance dei loro prodotti

• Consistente flusso comunicativo tra le differenti funzioni di ogni divisione

• Processo decisionale più veloce e più flessibile adatto in caso di condizioni instabili

PRO:

• Gestione integrata per prodotto

• Economie di differenziazione

• Adattamento veloce e flessibilità in condizioni instabili

CONTRO:

• I costi funzionali sono duplicati

• Bassa specializzazione tecnica

• Scarso coordinamento tra le divisioni

Criterio di divisionalizzazione: criterio in base al quale si creano le divisioni organizzative

Grado di divisionalizzazione: indica l’autonomia delle singole divisioni e dipende dalla presenza o meno di

funzioni centralizzate (Autonomia delle divisioni: giuridica/gestionale)

LA STRUTTURA MATRICIALE

Direzione generale — prodotto - vendita - amministrazione

Prodotto A-B-C

Caratteristiche:

• Duplice livello di specializzazione

• Raggiungimento congiunto di specializzazione e gestione di prodotto (complesso)

• Adattabilità ad ambienti instabili

• Corresponsabilità del raggiungimento degli obiettivi (necessità di coordinamento)

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• Adattabilità ad ambienti instabili

• Corresponsabilità del raggiungimento degli obiettivi (necessità di coordinamento)

PRO:

• Economie di scala

• Economie di specializzazione

• Gestione unitaria dei prodotti

• Decentramento

• Adeguata ad ambienti instabili

CONTRO:

• Duplicazione dei costi

• Duplicazione di autorità con conseguente potenziale conflittualità

• Incremento dei costi di coordinamento

LA SCELTA DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

In base a cosa si sceglie la struttura organizzativa?

1. Economie di scala (Struttura funzionale)

2. Economia di specializzazione (struttura funzionale)

3. Economia di differenziazione (Struttura divisionale)

4. Interdipendenze delle funzioni per ciascun prodotto (struttura divisionale)

Altre variabili:

• Dimensioni aziendali

• Tipologia dei prodotti

• Livello di tecnologia

1. Economie di scala: all’aumentare delle quantità prodotte si riduce il costo medio sostenuto a

seguito della ripartizione del costo complessivo per un maggior numero di prodotti.

2. Economie di specializzazione: l’attività di routine permettono l’acquisizione di competenze e

conoscenze specialistiche che migliorano l’efficienza globale della produzione.

3. Differenziazione del prodotto: investire su elementi distintivo del prodotto introducendo

caratteristiche percepite come uniche dal cliente.

4. Interdipendenza tra le funzioni: la complessità interna ed esterna dell’impresa richiede un continuo

coordinamento/confronto tra le funzioni aziendali per l’ottimizzazione del risultato finale in termini

di produzione e vendita di ciascun prodotto e per rispondere ai cambiamenti di mercato.

LA STRATEGIA: DEFINIZIONE

Siamo sempre nella seconda fase della vita aziendale.

Significato: Determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa e attuazione

delle linee di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi.

Significato 2: Una strategia è il modello o lo schema che coordina gli obiettivi, le politiche e le linee di

condotta principali di un’organizzazione in una sintesi unitaria e coerente.

Una strategia ben formulata consente di ordinare e distribuire le risorse di un’organizzazione secondo

una disposizione unica e attuabile fondata sulle sue competenze e sui suoi limiti interni, sulla capacità di

prevedere le mutazioni dell’ambiente e le relative mosse di avversari intelligenti (risposta ambiente

esterno).

Orientamento strategico di fondo — linee guida, valori, identità (Cosa fare? Perché farlo? Come farlo?)

Indirizzi strategici — decisioni, scelte, linee d’azione (dove operare? Con quali leve? Con quali risorse?)

LA STRATEGIA: VARIABILI

Obiettivi dell’azienda: allocazione delle risorse, redditività maggiore del costo capitale

Ambiente esterno: variabili esterne che influenzano le decisioni aziendali e quindi gli obiettivi

Variabile temporale: orizzonte di lungo termine

Ambiente esterno:

Macro ambiente: sistema istituzionale di riferimento, sistema economico in generale

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Macro ambiente: sistema istituzionale di riferimento, sistema economico in generale

Micro ambiente: singolo settore di riferimento (competitori) ambiente naturale, tecnologia, attori

istituzionali, assetto società (macro che dipingono il settore micro)

LA STRATEGIA: LIVELLI

Finalizzata a produrre un rendimento che ecceda il costo capitale.

Strategie corporate: decisioni alla base della strategia del gruppo e scelte in merito al portafoglio di

business (dove competere?/ricerca dei settori con elevato tasso di rendimento)

Definisce lo spettro di operatività dell’impresa in termini di settori e mercati nei quali competere

Strategie di business: influenza sulle forze competitive e posizionamento nel sistema competitivo del

business (come competere?/ottenimento di rendimenti in eccesso rispetto alla media del settore)

Relativo a come l’impresa compete all’interno di particolari settori e mercati, cercando di creare un

vantaggio rispetto ai concorrenti

Strategie operative: coordinamento interno alle strategic business unit (come competere?/ottenimento

di rendimenti in eccesso rispetto alla media del settore)

Relativo a come l’impresa compete all’interno di particolari settori e mercati, cercando di creare un

vantaggio rispetto ai concorrenti

PORTER ANALYSIS

Strumento di analisi settoriale che mira alla determinazione della redditività potenziale: potere

contrattuale dei fornitori, minaccia di nuovi entranti, intensità della concorrenza, minaccia di prodotti

sostitutivi, potere contrattuale dei clienti

Modello delle cinque forze competitive.

Intensità della concorrenza:

Si basa sull’analisi dei comportamenti degli operatori economici già presenti ed e attivi nel mercato di

riferimento e in particolare:

• Sulle politiche di pricing

• Sulla differenziazione del prodotto

Il livello di concorrenza interno dipende da:

• La storia del settore

• La fase del ciclo di vita del settore

• La concentrazione del settore, differenziazione del prodotto tra concorrenti

Potere contrattuale di clienti e fornitori:

Elasticità al prezzo:

Rapporto costi totali/valore della produzione

Differenziazione/standardizzazione del prodotto

Grado di concorrenza nel mercato del fornitore/cliente

I fornitori hanno un elevato potere contrattuale quando il loro è un mercato con poche imprese e con

prodotti molto differenziati

Potere contrattuale relativo:

Dimensione fornitore/cliente

Informazioni a disposizione

Capacità di integrarsi verticalmente

Minaccia di potenziali nuovi entranti:

Rappresenta il rischio all’entrata nel mercato di riferimento di nuovi competitors.

Tale rischio è determinato dalla presenza o meno di: barriere all’entrata e barriere all’uscita.

Minaccia di prodotti sostitutivi:

Va tenuto in considerazione la propensione degli acquirenti nei confronti di altri prodotti con

caratteristiche materiali o immateriali simili.

Le caratteristiche dei surrogati ed il prezzo degli stessi infatti rappresentano variabili decisorie

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Le caratteristiche dei surroga