Appunti di teoria Organizzazione e risorse umane

Limiti della dipendenza forte dal leader

La dipendenza forte dal leader può comportare diversi problemi, tra cui:

• Salute e competenze dell'imprenditore: la salute e le competenze dell'imprenditore possono influire sulla capacità di prendere decisioni e guidare l'azienda.
• De-focalizzazione del leader: il leader deve passare continuamente da decisioni di tipo strategico a decisioni operative, il che può creare confusione.
• Sovraccarico decisionale sul leader: il leader può essere sovraccaricato di decisioni da prendere, il che può influire sulla qualità delle scelte.
• Problema della successione imprenditoriale: la transizione della leadership dall'imprenditore a un successore può essere problematica e richiedere una pianificazione adeguata.

Struttura funzionale

La struttura funzionale raggruppa le attività secondo un criterio di similarità, mettendo insieme dipartimenti che svolgono attività o funzioni simili o che possiedono conoscenze e capacità analoghe.

Le attività vengono raggruppate per input, ovvero mettendo insieme lo stesso tipo di risorse, conoscenze o competenze utilizzate per generare un output. Ad esempio, possono essere creati dipartimenti per le aree commerciali, amministrative, finanziarie e di controllo, e operazioni.

In aziende di piccole dimensioni, può esserci solo una persona a capo, mentre in aziende più grandi ci sarà un

• Facilita economie di scala all'interno delle unità funzionali (condivisione di risorse tra linee di prodotto, il progettista fa il progetto per tutte le linee di prodotto ad esempio)
• Permette lo sviluppo di know-how (conoscenze e capacità) più specialistiche e specializzate
• Permette il conseguimento di obiettivi funzionali ed è preferibile in presenza di uno o pochi prodotti

• Tempi di risposta lenti ai cambiamenti ambientali che richiedono coordinamento interfunzionale (quando divido per funzioni creo delle aree che racchiudono solo delle attività, devo quindi creare dei collegamenti)
• Può causare

Un accumulo di decisioni al vertice e un sovraccarico decisionale della gerarchia, scarso coordinamento orizzontale tra le unità funzionali, questo scarsocoordinamento si traduce in minore innovazione e in una visione ristretta (vedo solo quello che riguarda la mia funzione) degli obiettivi organizzativi da parte dei dipendenti.

Come supero questi limiti di coordinamento? Affianco alla struttura funzionale verticale i collegamenti orizzontali visti in precedenza, per a il coordinamento interfunzionale. I vari collegamenti sono usati per aumentare il coordinamento in tutti i tipi di strutture e non solo in quella funzionale.

3. STRUTTURA DIVISIONALE

La struttura divisionale raggruppa le attività in base agli output (quello che voglio fornire) dell'organizzazione. Le unità vengono organizzate in base ai singoli prodotti, servizi, gruppi di prodotti, progetti o programmi principali, business o centri di profitto.

STRUTTURA DIVISIONALE PER PRODOTTO

Raggruppamento delle

livello della divisone quindi reagisce meglio aicambiamenti di mercato).

LIMITIAvendo la duplicazione delle funzioni per ogni divisione (R&S, produzione ecc.) non ho i vantaggidi economia di scala che avevo nella divisione funzionale. Può capitare di avere uno scarsocoordinamento tra linee di prodotto (magari non utilizzo soluzioni già presenti in azienda). Hominore sviluppo di competenze approfondite e specializzazione tecnica (dipende). Difficileintegrazione e standardizzazione tra linee di prodotto a causa dello scarso coordinamento.

Per superare i limiti posso aggiungere dei collegamenti orizzontali.

STRUTTURA DIVISIONALE PER AREE GEOGRAFICHE

Divisioni che hanno l’obiettivo di servire un determinato mercato localizzato in una specifica areageografica.

La base di ripartizione tra le unità è costituita dagli utenti o clienti dell’organizzazione, in questocaso di una certa area geografica.

La struttura per area geografica è un tipo di

matrice è una struttura complessa che adotta il raggruppamento multifocalizzato, cioè combina simultaneamente i caratteri di due alternative di raggruppamento strutturale (enfatizzonella stessa misura le due dimensioni (pari potere ad entrambe) = struttura a matrice bilanciata). Ho bisogno di una struttura a matrice per aumentare il coordinamento orizzontale. Ad esempio può combinare simultaneamente il raggruppamento funzionale con quello per prodotto, oppure per prodotto e geografico. La matrice funge da meccanismo forte di collegamento orizzontale. Esempio di raggruppamento per funzioni (da un lato) e per prodotto (dall'altro): Il director of Prudoct Operations che supervisiona i manager dei vari prodotti può essere come no. Dove si incrociano le linee ci sono sottoposti di entrambe le funzioni. Problematichedi questa struttura: se ad esempio sono un esperto di marketing del prodotto A può esserci un conflitto tra i due capi funzione da ascoltare, posso avere un

informazioni elevati sia in direzione orizzontale cheverticale.

La struttura a matrice può essere bilanciata e non bilanciata. Bilanciata significa che le due linee di autorità gerarchica hanno lo stesso potere. Allora sia le divisioni di prodotto (orizzontali) sia le funzioni (verticali) sono implementate simultaneamente, i responsabili di prodotto e funzionali hanno pari autorità all'interno dell'organizzazione e indipendenti riferiscono ad entrambi.

La struttura a matrice è simile all'uso di integratori a tempo pieno o manager di prodotto descritti in precedenza, tranne per il fatto che nella struttura a matrice ai responsabili di prodotto (orizzontale) viene data autorità formale pari a quella verticale. Spesso una delle due dimensioni è dominante rispetto all'altra e in questo caso ci troviamo ad avere che fare con una struttura a matrice non bilanciata. Vi sono sue varianti di struttura non bilanciata. La prima è la

matrice funzionale, dove il potere è più dalla parte delle funzioni. La seconda è la matrice per prodotto, dove i capi del progetto o del prodotto hanno autorità primaria.

VANTAGGI

• Realizzo il coordinamento per far fronte per far fronte a richieste duali da parte dei clienti.
• Ho una condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti (essendoci scarsità di risorse umane).
• Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in ambienti instabili.
• Ho uno sviluppo sia di competenze di prodotto che funzionali e si adatta in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti.

LIMITI

• Avere una duplice autorità crea confusione (non so a chi rispondere) e frustrazione ai dipendenti, questo implica di avere manager con elevate capacità interpersonali e di risoluzione dei conflitti e richiede formazione specifica su aspetti relazionali.
• Molto tempo viene dedicato alle riunioni e alla risoluzione dei conflitti (l'obiettivo deve