Appunti di Organizzazione e gestione delle risorse umane

C RITICHE ALLE TEORIE CONTINGENCY

• L'adattamento dell'organizzazione all'ambiente non é rappresentato da una legge di

corrispondenza univoca tra tipo di ambiente e tipo di struttura.

• L'impresa può cambiare ambiente o modificarlo.

• Viene sottostimato il peso dei fattori culturali e politici interni nel determinare la

configurazione dell'organizzazione.

O =

RGANIZZAZIONE SISTEMA STRATEGIE STRUTTURE

PROCESSI

INTERPERSONALI TECNOLOGIE

AMBIENTE RILEVANTE

UOMINI MECCANISMI

OPERATIVI

POTERE CULTURA

SISTEMA

SOCIO-TECNICO

AMBIENTE RILEVANTE

AMBIENTE

1. Quando dovete analizzare una situazione aziendale, bisogna partire dalla cornice esterna.

In essa troviamo l'ambiente, ovvero il contesto in cui l'organizzazione opera. Lo schema

distingue due livelli:

1. Ambiente generale: ciò che influisce indirettamente sull'azienda. In questi ultimi

anni é fondamentale studiare a fondo l'ambiente generale, in termini economici,

politici e culturali, a causa del fenomeno della globalizzazione, ovvero sono caduti i

confini geografici che separavano le economie e gli ambienti. Tutto ciò fu accelerato

dall'avvenimento dell'11 dicembre 2001: la Cina diventa parte del WTO , la Cina si

integra commercialmente a tutto il resto del mondo, a richiesta degli USA e di tutte

le grandi potenze mondiale. Le produzioni industriali si sono spostate in massa. Con

la globalizzazione saltano poi i confini culturali, settoriali (i settori sono sempre

meno separati), e aumenta il livello di integrazione, interconnessione e

interdipendenza tra tutte le parti del mondo, in un modo mai esistito in precedenza.

2. Ambiente rilevante o di riferimento: quella porzione di ambiente che incide in

modo diretto sul funzionamento dell'organizzazione. Riferimento allo schema di

Porter che analizza:

Concorrenza: operiamo in un ambiente ipercompetitivo

 Fornitori:

 Clienti: che cambiano idea, gusti e interessi con una velocità che non é mai

 stata presente. Dunque le nostre posizioni di vantaggio competitivo hanno

una durata limitata.

Dimensioni normative (non c'entra Porter)

 Fattori sociali e tecnologici

 Il mercato del lavoro: cambiano le aspirazioni delle persone nei confronti del

 lavoro, incide profondamente sulle aziende. Oggi le aziende sanno che non

possono affidarsi a lavoratori fedeli che stanno zitti e si adeguano alla

causa, contrariamente ai lavoratori delle epoche precedenti.

2. La variabile che mette in connessione l'organizzazione con l'ambiente é la strategia,

formulata in base al contesto. Essa é collegata con l'ambiente con una freccia biunivoca,

ovvero si influenzano a vicenda (in base a com'è l'ambiente mi adatto, e le aziende

costantemente attraverso la propria strategia cercano di modificare l'ambiente per renderlo

sempre più adatto ai propri interessi). Ci sono altri modi per condizionare e modificare

l'ambiente esterno, ovvero l'attività politica di lobbing: i lobbisti monitorano continuamente

le scelte normative per tutelare la propria azienda, in quanto un minimo cambiamento di

esse può modificare e influenzare un intero mercato.

3. Tra la strategia e tutte le variabile che ci sono sotto c'è un'altra freccia biunivoca. Ovvero io

definisco l'organizzazione a partire dalla mia strategia, ma allo stesso tempo, se non sono

una start up, io posso utilizzare la strategia che io riesco a utilizzare, in base a ciò che mi

permette la situazione organinizzativa. Le variabili interne si dividono in due blocchi:

1. Tecniche/hard: sono quelle di destra

Strutture: é contenuta nell'organigramma e quindi indica formalmente chi fa

 che cosa, ovvero insieme di caselle che indicano ruoli e responsabilità,

collegate in base alla gerarTchia (scheletro, impalcatura dell'impresa,

stabile).

Tecnologie: é una variabile che sta crescendo di importanza. Oggi sempre

 più la tecnologia influenza il lavoro impiegatizio manageriale, ovvero diventa

sempre più invasiva.

Meccanismi operativi: sono le procedure con cui funziona un'organizzazione.

 Quindi le procedure ci dicono in che modo le caselle della struttura si

mettono in modo.

2. Sociali/soft: a sinistra.

Processi interpersonali e Uomini: tenere presente la parte sull'iceberg

 nascosta per una migliore collaborazione tra le persone.

Potere: é una variabile decisiva quando volete comprendere ma anche

 intervenire sull'organizzazione. Perché qualsiasi scelta venga fatta, é una

scelta che ha dimensioni tecniche ed economiche ma che ha sempre risvolti

politici, poiché lascia sul campo sempre qualcuno che ci guadagna e

qualcuno che ci perdono (in termini di vantaggi e svantaggi, non soldi),

ovvero gli stakeholder. Leggere questa dimensione significa sempre fare tre

passaggi:

1. Fare la mappa degli stakeholder, ovvero di chi é toccato dalla mia

decisione

2. Chiedersi per ciascuno degli stakeholder evidenziati quali leve, quali

fonti di potere, quali risorse siano in grado di attivare, ovvero

possono le gerarchie, le conoscenze, le connessioni a potenziali

gruppi informali di potere, ecc.

3. Definire una strategia politica: a riguardo ci sono due letture, ovvero

"Nicolò Machiavelli, Il principe" e "Sunzu".

Cultura: il riferimento alla tribù, ovvero la capacità di leggere i valori di

 riferimento dell'organizzazione.

Questo sistema va tenuto sempre in equilibrio e coerente: a tale proposito, ogni volta si modifica

una variabile, vanno cambiate anche le altre in quanto conseguenze su tutto.

T

EORIE POST CONTINGENCY

Sono dal punto di vista storico successiva: da anni 70 fino agli anni circa 2000. Ci faranno vedere

approcci essenzialmente macro, ovvero in cui lo sguardo non si limita all'analisi della singola

organizzazione ma va ad intercettare popolazioni, gruppi, campi organizzativi, e studiarne le

dinamiche.

Vedremo quattro diversi contributi:

• Teoria della dipendenza delle risorse (Pfeffer e Salancik)

• Population ecology theory (Hannan e Freeman)

• Teoria dei costi di transazione (Williamson)

• Neo istituzionalismo (due contributi tra anni 80 e anni 90: Meyer e Rowan, Di Maggio e

Powell)

T

EORIA DELLA DIPENDENZA DELLE RISORSE

Meta anni 70. Pfeffer e Salancik partono da una delle idee principali: l'organizzazione come

sistema aperto. Loro sviluppano tale concetto e dicono che l'organizzazione non è solo interazione

e scambio con ambiente esterno, in realtà l'organizzazione dipende dall'ambiente esterno per

quanto riguarda l'approvvigionamento delle risorse (umane, finanziarie, tecnologiche ecc. di ogni

tipo).

Naturalmente non tutte le risorse sono uguali. Le organizzazioni sono chiamate a concentrare

l'attenzione su risorse:

• Critiche: nevralgica, strategica, fondamentale per produrre prodotti e servizi. Ciò dipende

dal tipo business e posizionamento.

• Scarsa: per permettere appunto la dipendenza da tale risorsa.

Compreso tale elemento, l'organizzazione prende la forma dalla necessità di gestire

l'approvvigionamento delle risorse scarse e critiche. Sono le esigenze di politica estera, e non di

politica interna a determinare l'organizzazione.

Quindi possiamo dire che la forma dell'organizzazione dipende da questa lotta per la

sopravvivenza (dalla "politica estera"). Le decisioni di politica interna sono in funzione delle

esigenze di politica esterna.

Questo vuol dire, che all'interno di un'organizzazione l'azione politica è più importante della ricerca

dell'efficienza economica. Gli studiosi specificano che la differenza di due termini: l'efficienza è la

capacità di produrre a costi contenuti, l'efficacia è la capacità di gestire al meglio la dipendenza

dall'esterno.

I soggetti esterni che possono generare dipendenza sono:

• Gli stati, perchè generano norme.

• I partiti politici

• I sindacati

Tutti tali soggetti vanno gestiti politicamente. Tutto ciò determina investire in lobbing, mediazione,

negoziazione, ovvero tutte quelle attività esterne indispensabili per poter stare in piedi.

L'azione politica (volta a garantire le risorse indispensabili) conta di più quella economica; è

possibile utilizzare diversi strumenti:

• Partecipazioni incrociate, fusioni e acquisizioni

• Cartelli: ad esempio nel settore petrolifero. Essi controllano tutti i problemi esterni.

• Presenza in CdA: le attività vengono rindirizzate al risanamento.

• Lobby

P /A

OPULATION ECOLOGY THEORY DATTAMENTO E SELEZIONE NATURALE

Hannan e Freeman, due studiosi americani che verso la metà degli anni 60 sviluppano le loro

teorie a partire da un contributi precedente e dalla teoria di Darwin (selezione naturale, ovvero

sopravvive chi si adatta meglio).

Essi propongono una nuova chiave di lettura dei fenomeni organizzativi, studiando le popolazioni

organizzative. L'assetto organizzativo è il prodotto di un processo di adattamento all'ambiente

(apprendere le abilità chiave per sopravvivere).

I meccanismi che i due studiosi studiano in tale processo del funzionamento delle popolazioni

organizzative:

• L'adattamento: le organizzazioni capaci ad adattarsi al mutamento ambientali

sopravvivono. Ciò dipende dalla capacità di apprendimento di nuovi modi di operare che le

consentano di sopravvivere.

• Selezione naturale: dentro una popolazione organizzativa si sviluppa una sorta di ciclo di

vita. In un nuovo ambiente, solitamente, ci sono poche organizzazioni e l'ambiente è ricco

di risorse e possibilità. In seguito nuove organizzazioni saranno attratte in quanto c'è un

terreno fertile. Più le organizzazioni aumento, più le risorse si devono dividere tra le varie

organizzazioni all'interno dell'ambiente e diventano, conseguentemente, poche. Quando le

risorse non sono più sufficienti per tutti, iniziano le dinamiche di selezione naturali; solo chi

è nelle condizioni di maggiore congruenza con l'ambiente sopravvive. In sintesi, tramite un

processo di selezione naturale sopravvivono solo

Se osserviamo le popolazioni possiamo identificare due tipologie fondamentali:

• Specialista: capace di stare in una situazione molto puntuale, in cui fa un mestiere molto

preciso. Adatte ad ambiente stabili. Sono più efficienti ma più adattabili. Ad esempio:

azienda piccola monoprodotto.

• Generaliste: capaci di sopravvivere in ambienti variabili. Sono più ridondanti, operano in

più ambiti, meno effici