Appunti di Organizzazione e gestione delle risorse umane

Organizzazione e gestione delle risorse umane

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi deliberatamente strutturate e coordinate, interagenti con l'ambiente esterno. Le organizzazioni nascono per coordinare qualcosa di cui non possiamo avere il controllo completo. Esse vengono disegnate in base a un pensiero: dividere il lavoro. Il secondo problema è rappresentato dalla coordinazione dei compiti sulla base degli obiettivi prestabiliti. L'organizzazione quindi è un'operazione di divisione del lavoro e di coordinamento.

Tuttavia, l'organizzazione può essere complessa e ambigua. Le cui cause possono essere differenti. Possono essere problemi:

• Strutturali: ho diviso male il lavoro
• Strutturali di coordinamento: non c'è nessuno che coordina
• Problemi legati ai singoli: gente demotivata
• Legati alle dinamiche di potere

Le metafore di un'organizzazione

• Macchina: è meccanica, rigida, ben formalizzata. I contenuti più strettamente collegati alla scienza dell'organizzazione. L'organizzazione è un ingranaggio perfetto, basato su una chiara gerarchia piramidale (si distingue chi pensa e chi esegue). Le persone al pari delle componenti meccaniche sono "esecutori sostituibili". L'analisi organizzativa è basata su: strutture e ruoli formali, mansionari e procedure codificati. Se torniamo all'epoca in cui nasce questa visione del lavoro (Taylor) la competizione non esisteva, non c'erano innovazioni significative e i clienti non avevano diverse esigenze.
• L'organismo vivente: è un sistema, gli organi interagiscono, e lui come sistema interagisce con l'esterno e si deve adattare. L'organizzazione è un organismo vivente, che nasce e si sviluppa tramite adattamenti continui all'ambiente esterno. Le persone, dotate di autonomia e discrezionalità, supportano i processi di adattamento dell'organizzazione e se motivate capaci di migliorare la mia organizzazione (se io curo le persone, producono di più). L'analisi organizzativa è basata su: rapporto tra organizzazione e ambiente, strategie di sopravvivenza e processi di cambiamento. Tale prospettiva ci dice che le persone non sono più "esecutori sostituibili", ma sono i singoli che garantiscono all'organizzazione flessibilità. Pertanto, è necessario ampliare le conoscenze: bisogna saper leggere il contesto e la relazione che si instaura tra le parti.
• Il clan/la tribù: una comunità di persone che condividono valori che darebbero l'anima per il risultato comune. Siamo negli anni 80, viene pubblicato un libro "Alla ricerca dell'eccellenza" che diventa pietra miliare della storia del pensiero organizzativo, che faceva la seguente analisi: andando indietro negli ultimi 30 anni quale caratteristica hanno le aziende che hanno mantenuto il primato nel mercato = tutte avevano una forte cultura aziendale (erano tutte tribù con valori ben definiti e condivisi dal vertice fino alla base della gerarchia aziendale). Questo perché quando vi sentite parte di qualcosa, siete pronti a fare di tutto per essa. L'organizzazione è una tribù di persone legate tra loro dal senso di appartenenza a un insieme di valori condivisi (cultura organizzativa). Le persone cercano costantemente sicurezza e conferma della propria identità conformandosi al modo di fare ed essere condivisi. L'analisi organizzativa è basata su: tradizioni, linguaggi, miti, rituali, cerimonie, storie, eroi.
• L'area politica: l'organizzazione è un'arena politica caratterizzata da giochi politici e lotte di potere tra singoli attori e opposte fazioni (cordate). Le persone mirano a massimizzare i propri interessi e obiettivi personali, muovendosi spesso in una dimensione informale (dietro le quinte della rappresentazione). L'analisi organizzativa è basata su sistemi di interessi, fonti formali e informali del potere, strategie politiche. Pertanto nelle organizzazioni, prima di prendere una decisione, è necessario domandarsi chi ci guadagna e chi ci perde. Nonostante sia difficile da cogliere, è fondamentale per comprendere un'organizzazione. Ciò che da potere a una persona dentro l'organizzazione è esperienza, credibilità, il ruolo, reti di conoscere, la difficoltà di rimpiazzo nel mercato del lavoro ecc.
• L'iceberg: l'organizzazione è il prodotto dell'interpretazione tra persone, che come iceberg hanno comportamenti e atteggiamenti largamente imperscrutabili (per 9/10 sono sommersi!). Le persone agiscono non solo sulla base delle prescrizioni di ruolo (job description), ma anche delle proprie emozioni, aspettative, paure e ansie. L'analisi organizzativa è basata su: tratti di personalità individuali, dinamiche emotive e motivazionali, rapporti interpersonali.

Ciascuna di esse mi permette di vedere un pezzetto diverso dell'organizzazione che sto studiando. Attraverso le metafore abbiamo uno strumento sintetico per illuminare concetti sintetico. Più una persona prende spunto da queste cinque metafore per interpretare, i fenomeni più sarà in grado di analizzare a fondo l'azienda.

Teorie organizzative classiche e contingency

Esse sono state sviluppate nella prima parte del secolo scorso, anni 10 del 900 fino alla seconda guerra mondiale.

Taylor

Era un ingegnere e faceva un lavoro da practitioner. La teoria organizzativa non nasce nella mente degli studiosi, ma nasce grazie al lavoro dei cosiddetti practitioner (che, lavorando dentro le fabbriche, studiano la pratica, e provano a trovare una soluzione = nasce quindi dalla pratica). Taylorismo: catena di montaggio, alienazione. In epoca pre taylorista, nelle fabbriche non c'erano regole codificate, ma era gestito tutto in modo arbitrario. Gli operai erano completamente in mano ai capi reparto, liberi di decidere a proprio piacimento (poiché assenza di regole). Questo per dire che Taylor ha portato anche delle dimensioni di regola, di codifica formale, che sono stati dei vantaggi rispetto a prima.

Osl: organizzazione scientifica del lavoro. L'idea è di applicare metodi scientifici, sostituendo le opinioni, conoscenze individuali, prassi, tradizioni. Prende il lavoro svolto in maniera approssimativa, lo studia e lo codifica formalmente e lo rende sempre uguale. Segna il passaggio dalla logica "artigianale" a quella "industriale".

I principi:

• Studio scientifico del lavoro: osservare i fenomeni, cercando di fare misurazione. Non a caso, uno dei concetti chiave nati in tale periodo è la logica dei "tempi e metodi"; ovvero ogni operazione ha i suoi tempi e i suoi metodi, su cui calcoliamo le ore necessarie e i costi.
• Selezione e addestramento scientifico della manodopera: negli Stati Uniti avviene primi 900, da noi primo dopoguerra. La manodopera la si trova dai braccianti provenienti da est o sud Italia, che hanno una preparazione inesistente. Bisogna quindi scegliere le persone giuste (più che altro riguardo l'aspetto fisico), e poi addestramento (ti insegno come tale compito va realizzato). Il suo metodo produce una professionalizzazione di massa, di ampi strati di popolazione. Grazie ad essa queste persone potranno mantenere un lavoro nel tempo.
• Collaborazione tra direzione e lavoratori: perché un'organizzazione funzioni occorre che ci sia tale collaborazione, tra vertice e base. Chi sta sopra pensa, decide, comanda, chi sta sotto esegue. Quindi qualsiasi idea di dare indipendenza a chi sta in basso è escluso.

Le modalità operative ("tempi e metodi") all’interno delle organizzazioni ci fu:

• Il campionamento delle attività
• Scomposizione del lavoro nelle sue componenti principali e misurazione dei tempi: prendo i tempi di quanto ci si impiega a compiere le attività, ripeto tale passaggio molte volte arrivando alla procedura standard.
• Scelta delle modalità e degli strumenti più adatti.

Ovviamente tutto ciò crea alienazione, con conseguenti critiche all’osl:

• Formula contingente: la teoria prese corpo in un contesto in cui si poneva il problema di inserire velocemente nella fabbrica la manodopera immigrata dalle campagne.
• Utopia tecnocratica: far sì che le persone interagiscano in modo ottimale con le macchine. Ovvero l'illusione che le persone possano, come le rotelle di un ingranaggio, comportarsi come le regole: ovvero se si comportassero come automi. Cosa impossibile, poiché, come detto in precedenza, le persone sono iceberg.
• Strumento di sfruttamento: (critica marxista) il lavoro concepito secondo questi principi comporta alienazione. Chi possiede il capitale organizza ferocemente gli schemi produttivi, mettendo in una situazione di sottomissione chi si trova alla base della gerarchia aziendale, mettendo in difficoltà quindi le masse popolari. Contro l'alienazione vanno quindi trovati degli "antidoti", di ciò se ne occuperanno gli studiosi di human relations.

Situazioni di taylorismo si trovano ancora oggi, ne sono esempio i call center.

Direzione amministrativa (Fayol)

Complementare al taylorismo; applica stesse logiche di Taylor per studiare il lavoro di ufficio, quindi impiegatizio e manageriale. Egli prova a dire qual è il modello ideale standard per il processo del management.

La funzione manageriale prevede 5 passaggi:

• Prevedere: ovvero prevedere quanti pezzi devono essere portati fuori dalla fabbrica.
• Organizzare: consiste nella divisione dei compiti.
• Comandare: il principio di riferimento è la gerarchia. Indicare a chi sta sotto cosa fare.
• Coordinare: dobbiamo fare in modo che tutto finisca nella stessa direzione (comunicando, facendo regole, ecc).
• Controllare: verificare se ci sono i risultati, e scegliere, sulla base di essi, le operazioni da attuare.

I principi utili, ancora oggi, alla direzione sono:

• Divisione del lavoro: più divido il lavoro in modo dettagliato e più guadagno efficienza. Dividere il lavoro produce specializzazione, quindi si impiega meno tempo e genera efficienza per il sistema.
• Unità/unicità di comando: altro principio chiave, ovvero ogni persona ha un solo capo, per evitare di avere comandi diversi dal vertice. Evitando quindi di avere controlli diversi che creano confusione. Semplifica l'azione di coordinamento amministrativo. Es: romani in tempo di guerra.
• Span of control: quante persone al massimo posso mettere sotto un capo. Anche questo va valutato in maniera scientifica. Se Span of control è stretto, l'organizzazione diventa verticale, con conseguenza che comunicazione tra base e vertice diventa devastante: tempi lunghi, informazioni distorte, meno efficienza e reattività; può funzionare in caso di aziende piccole. Span of control largo, appiattisce organizzazione, ed è molto più scattante e attivo nel rispondere a ciò che il mercato chiede (maggiore reattività); tuttavia potrebbe essere difficile gestirli tutti.

Burocrazia (Weber)

L'organizzazione burocratica è destinata ad affermarsi nella modernità, poiché è un modello intrinsecamente superiore agli altri, secondo Weber. È il modello che sostituisce quelli tipici degli imperi e dei regni (basati sull'arbitro individuale). La logica è la spersonalizzazione dell'organizzazione e oggettivarla. Nella nostra società contemporanea ci sono sempre più persone che chiedono insegnamento su come organizzare.

Modalità più efficiente per organizzarsi in una società moderna sia in contesti economici sia in contesti di pubblica utilità, basata su:

• Regole e procedure standard
• Compiti specializzati e ben definiti
• Gerarchia dell'autorità
• Competenza tecnica
• Separazione tra posizione di lavoro e persona
• Archivi per custodire la memoria

Human relations (Mayo)

Gli studiosi di human relations si rendono conto che persone producono meglio se motivati. Hanno portato a tale modello i seguenti punti:

• Scoperta di rilevanza del "fattore umano" e del gruppo: le persone possono dare valore aggiunto se le motivo.
• Primato degli aspetti informali: quando in uno stesso reparto le persone iniziano a familiarizzare tra loro, inizia a produrre di più. Si pone attenzione alla qualità dei rapporti. Recupero quindi della dimensione umana.
• Azienda come antidoto all'anomia della società industriale: Durkheim parla di anomia, ovvero mancanza di norme morali che guidano le persone. Se il luogo di lavoro diventa luogo dove trovo nomia, ovvero dove trovo regole, risolvo un problema sociale più ampio.

Questi studi consentono quindi:

• Superamento dell'osl
• Lubrificante dell'osl È come se questi studiosi abbiano voluto portare un pochino di benessere, in luoghi che però rimangono organizzati secondo in modello taylorista.

Neo human relations

• Motivazionalisti (Maslow, Herzberg): bisogna tenere conto dei bisogni dell'uomo che possono essere ordinati secondo una scala gerarchica. Durante il 900 le grandi aziende hanno lavorato su tale scala, per mettere in sicurezza i bisogni più bassi e spingere le persone a focalizzarsi su ciò che stanno facendo. Il lavoro è collegato all'autorealizzazione, in quanto bisogna che le attività che svolgono siano motivanti per i singoli. Disegnare lavori che siano interessanti per le persone è un elemento chiave delle organizzazioni.
• Sviluppo individuale e organizzativo (McGregor, Likert): secondo McGregor bisogna aiutare gli individui e le organizzazioni a progettare sistemi partecipativi e non burocratici, in cui le risorse umane siano valorizzate. Bisogna capire che profilo psicologico si ha davanti, due ordini di fattori alla base: igienico (che se non c'è la motivazione crolla, ma se c'è me la fanno aumentare) come il denaro. Motivanti: quando ci sono incidono aumentando la motivazione come corsi di formazione extra, i soldi non bastano. Le persone sono soggetti capaci di motivarsi, di portare pensiero creativo, se messi nelle condizioni adeguate.
• Likert: studioso americano che ha messo al centro del modo di organizzare la vita aziendale, la dimensione del gruppo: le persone lavorano meglio in gruppo che da sole.

Vantaggi:

• Aspetti sociali: appartenenza, e lavorare più volentieri
• Gruppi misti permettono di risolvere il problema del coordinamento.
• Il gruppo è un contesto nel quale confrontandosi persone diverse si può generare innovazione. Se gruppi troppo statici, si appiattiscono.

Theory contingency

Tutti gli studi sono di matrice anglosassone. Esse mettono in discussione il principio chiave, ovvero il fatto che esista un modo migliore di organizzare. Ma esistono tanti diversi modi di organizzare che si devono organizzare a una determinata situazione che dipende da fattori contingenti: a seconda della contingenza e del contesto in cui mi trovo, ci saranno modi organizzativi più adeguati di altri; si tengono in considerazione anche gli elementi interni a un'azienda come il tipo di produzione, l'innovazione tecnologica e la dimensione aziendale.

Il primo passo verso le teorie contingency è stato fatto da uno studioso inglese Trist e un esaminatore Bamforth: hanno effettuato uno studio all'interno di una miniera. Ciò poiché era stata introdotta una nuova tecnologia nei sistemi produttivi accompagnati da una logica rigorosamente taylorista e di organizzazione scientifica del lavoro; scoprono che anziché aumentare la produttività, la produzione cala a causa della determinazione di un danno del tessuto sociale. Tra le squadre di minatori si sviluppano fortissime relazioni, tutto questo tessuto era massacrato dall'organizzazione taylorista poiché i lavoratori non potevano più stare fianco a fianco nel lavoro. L'organizzazione è un sistema socio-tecnico, ovvero intesa come una serie di elementi interdipendenti tra di loro. Parliamo di un sistema socio-tecnico in quanto è un sistema dove è importante gestire le variabili sociali, ma anche quelle tecniche.

Tale sistema ha altre caratteristiche importanti:

• Aperto: si relaziona con l'ambiente con cui scambia informazioni. Questo è già un'innovazione in quanto Taylor sosteneva che era chiuso.
• In continua azione di adattamento con quello che sta fuori

Le teorie contingency studiano quindi:

• Organizzazione e ambiente (Lawrence e Lorsch, Burns e Stalker)
• Organizzazione, tecnologia e dimensione (Woodward, Aston Group)
• Organizzazione e strategia (Chandler, come cambia la forma organizzativa in base al tipo di strategia adottata per operare nel mercato)

Organizzazione e ambiente (Lawrence e Lorsch)

Al centro dell'attenzione c'è il rapporto con l'ambiente esterno: il successo delle organizzazioni dipende fondamentalmente dalla sua capacità di adattamento della sua forma organizzativa alle caratteristiche dell'ambiente esterno. Gli aspetti dell'ambiente esterno che prendono in considerazione sono:

• Concorrenza
• Clienti
• Fornitori
• Lobbing
• Comunicazione

La riflessione sull'ambiente prende in considerazione l'aspetto equilibrato, prevedibile e standard (modelli organizzativi formali) e l'aspetto imprevedibile, in quanto aumenta il grado di incertezza e di variabilità (modelli organizzativi informali e flessibili): in base a dove mi trovo devo costruire un'organizzazione adeguata. L'organizzazione in realtà non interagisce con un unico ambiente, ma ogni parte dell'organizzazione interagisce con un proprio sottoambiente, detto "task environment".