Appunti di Organizzazione aziendale (corso Organizzazione e Risorse umane)

VANTAGGI:

- Facilita economie di scala all’interno delle unità funzionali (condivisione di risorse tra linee

di prodotto)

- Permette lo sviluppo di know-how specialistico, conoscenze e capacità specialistiche,

approfondite e consolidate

- Permette il conseguimento di obiettivi funzionali

- Preferibile in presenza di uno o pochi prodotti (non ho meccanismo di coordinamento,

sono specializzato, posso occuparmi di n prodotti limitati)

LIMITI:

- Mancanza di integrazione

- Tempi di risposta lenti ai cambiamenti che richiedono coordinamento interfunzionale

- Può causare accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico decisionale della gerarchia

- Scarso coordinamento orizzontale tra unità funzionali

- Si traduce in minore innovazione

- Visione ristretta degli obiettivi organizzativi da parte dei dipendenti

Per superare questi limiti si possono aggiungere dei collegamenti orizzontali aumento il

à

coordinamento interfunzionale (si possono utilizzare in tutti le strutture se ci sono problemi di

coordinamento)

STRUTTURE DIVISIONALI: attività raggruppate in base agli output dell’organizzazione.

Le unità vengono organizzate in base ai singoli prodotti, servizi, gruppi di prodotti, progetti o

programmi principali, business o centri di profitto. Principalmente vedremo divisione per

prodotto.

C’è duplicazione delle funzioni aumento di costi. Solitamente questo tipo di struttura viene

à

suddivisa a primo livello per prodotto e sotto ogni divisione c’è la suddivisione delle funzionià

duplicazione di ruoli. aumentano i costi di struttura, del personale. Però sono più focalizzato

à

perché sono focalizzato per linea di prodotto. Il punto di decisione viene abbassato. Viene a

mancare un po’ la standardizzazione.

Esempio: Lego una volta aveva struttura per funzioni, ora per linee di prodotti. Oppure Yamaha

che fa di tutto è suddiviso per prodotti.

VANTAGGI:

- È adatta a rapidi cambiamenti e ambiente instabile

- Soddisfazione del cliente (perché le responsabilità sul prodotto e il contatto tra cliente e

divisione corrispondente sono chiari)

- Maggiore coordinamento tra funzioni

- Adattamento a differenze di prodotto, geografiche, clientela

- Adatta ad organizzazioni di grandi dimensioni e molti prodotti

- Decentramento decisionale a livello della divisione (quindi reagisce meglio ai cambiamenti

di mercato)

LIMITI:

- Non si ottengono economie di scala tra unità funzionali

- Scarso coordinamento tra le linee di prodotto

- Minore sviluppo di competenze approfondite e specializzazione tecnica

- Difficile integrazione e standardizzazione tra linee di prodotto

STRUTTURA PER AREA GEOGRAFICA:

sotto al vertice non c’è più divisione di funzioni ma di aree. Raggruppa per regioni in cui è presente

l’organizzazione, ognuna delle quali include tutte le funzioni necessarie per produrre e

commercializzare prodotti o servizi in quella regione. Viene adottato per la funzione aziendale del

commerciale.

I punti di forza e debolezza sono riconducibili a quelli della struttura divisionale. Inoltre, si può

adattare agli specifici bisogni di una regione. I dipendenti si identificano con obiettivi regionali

piuttosto che con obiettivi nazionali o globali. Viene enfatizzato il coordinamento orizzontale

all’interno di una specifica regione piuttosto che i collegamenti tra regioni o con la sede principale.

Dipende dal rapporto che si ha con la sede centrale.

STRUTTURA A MATRICE:

raggruppamento multifocalizzato: adozione simultanea di due o più alternative di

raggruppamento strutturale. La struttura a matrice è una struttura complessa che adotta il

raggruppamento multifocalizzato: combina simultaneamente i caratteri di due alternative di

raggruppamento strutturale (enfatizzando nella stessa misura le due dimensioni).

Ad esempio, può combinare simultaneamente il raggruppamento funzionale con quello che per

prodotto oppure per prodotto e geografico.

La matrice funge da meccanismo forte di collegamento orizzontale, ricorda un po’ l’operatore full

time.

raggruppamento multifocalizzato: per funzione e per prodotto.

à

Le persone negli “incroci” hanno 2 capi.

Questo tipo di struttura a matrice viene utilizzata quando sia esperienza tecnica sia innovazione di

prodotto sono importanti per gli obiettivi e non funzionano struttura funzionale, divisionale o le

loro combinazioni con meccanismi di collegamento orizzontale. È molto integrata, ci deve essere

un forte coordinamento tra i vari manager.

La struttura a matrice viene considerata quando si presentano le seguenti 3 condizioni:

- Condizione 1: pressione per condividere risorse scarse tra le linee di prodotti.

L’organizzazione è tipicamente di medie dimensioni e ha un numero moderato di linee di

prodotti. Ha necessità di uso condiviso e flessibile di persone e attrezzature tra i prodotti.

Ad esempio, l’organizzazione non è abbastanza grande per assegnare ingegneri a tempo

pieno a ciascuna linea di prodotto, quindi gli ingegneri vengono assegnati part-time a

diversi prodotti o progetti.

- Condizione 2: pressione ambientale per 2 o più output critici (per esempio conoscenza

tecnica approfondita + frequenti nuovi prodotti) necessario bilanciamento di potere tra

à

le funzioni e prodotti e doppia autorità per mantenere quel bilanciamento.

- Condizione 3: ambiente complesso e incerto. Frequenti cambiamenti esterni e alta

interdipendenza tra unità richiedono coordinamento ed elaborazione delle informazioni

elevati sia in direzione verticale che orizzontale.

Caratteristiche della struttura a matrice bilanciata: sia le divisioni di prodotto (orizzontale) che le

strutture funzionali (vertice) sono implementate simultaneamente. I responsabili di prodotto e i

responsabili funzionali hanno pari autorità all’interno dell’organizzazione e i dipendenti riferiscono

ad entrambi (non c’è una priorità di una rispetto l’altra). È un’evoluzione di integratori a tempo

pieno.

Tuttavia, una matrice bilanciata con doppia linea di autorità può essere difficile da implementare e

mantenere perché spesso domina un lato della struttura dell’autorità.

2 varianti “non bilanciate”:

- Matrice funzionale: i capi funzionali hanno autorità primari e i responsabili del progetto o

del prodotto coordinano semplicemente le attività del progetto/prodotto

- Matrice per prodotto: i capi progetto o del prodotto hanno autorità primaria e i

responsabili funzionali assegnano semplicemente personale tecnico ai progetti fornendo

consulenza tecnica in base alle esigenze.

VANTAGGI:

- Realizzare il coordinamento per far fronte a richieste duali da parte dei clienti

- Condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti

- Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in ambienti instabili

- Sviluppo competenze funzionali e di prodotto

- Adatta in organizzazioni di media grandezza con più prodotti

LIMITI:

- Duplice autorità: confusione e frustrazione

- Implica manager con elevate capacità interpersonali e di risoluzione dei conflitti e

richiedere formazione specifica su aspetti relazionali

- Molto tempo per riunioni e risoluzione di conflitti capacità di persuasione importante

à

- Funziona se i partecipanti condividono informazioni, collaborano e adottano decisioni

collegiali anziché verticali (decisione di gruppo)

- Sforzo per mantenere il difficile bilanciamento del potere

STRUTTURA ORIZZONTALE PER PROCESSI:

struttura per processi organizza i dipendenti intorno ai processi chiave che creano direttamente

valore per i clienti. Coloro che lavorano all'interno di un processo chiave vengono raggruppati.

Caratteristiche:

il cliente guida il progetto (focus principale). L’efficacia viene misurata in base agli obiettivi di

prestazione di fine processo (basati sull’obiettivo di portare valore al cliente), nonché alla

soddisfazione del cliente, alla soddisfazione dei dipendenti e al contributo finanziario.

Probabilmente anche la soddisfazione dei dipendenti è importante. Non c’è più confini tra unità. Si

basa su team auto-diretti. Il process owner ha responsabilità sul processo nella sua interezza (se il

processo è svolto da più team, il process owner coordina i team). Ai membri del team vengono

fornite competenze, strumenti, informazioni, completa visibilità sul processo, motivazione e

l’autorità per prendere decisioni fondamentali per le prestazioni del team. Vengono formati in

maniera trasversale per svolgere anche il lavoro degli altri e le competenze combinate sono

adeguate a completare l’obiettivo. Per fare ciò ci vuole una certa cultura: apertura, fiducia e

collaborazione, incentrata sul miglioramento continuo. Valorizza empowerment, responsabilità e

benessere dei dipendenti. Passare da una struttura verticalizzata a una orizzontale è molto

difficile, soprattutto è difficile cambiare il modo in cui una persona è abituato a lavorare.

Variante di questa struttura: STRUTTURA OLOCRATICA non si focalizza tanto sul processo ma più

sul progetto. Qui i team sono ancora più auto-diretti, auto-controllati, autorganizzati. La struttura

olocratica è un modello organico estremo composto da team fluidi e assenza di magare, ha alla

base linee guida scritte. I cerchi (i team) sono l’unità di base e l’elemento costitutivo della

struttura. Ogni cerchio condivide uno scopo comune e dispone di autorità decisionale su come

svolgere il proprio lavoro e raggiungere il proprio scopo. Una persona può essere presenza anche

in più team.

VANTAGGI:

- Promuove lavoro di gruppo e collaborazione

- Flessibilità e velocità di reazione ai cambiamenti di domanda dei clienti

- Focalizza l’attenzione alla creazione di valore per il cliente (in particolare struttura per

processo)

- Ogni dipendente ha visione ambia e interfunzionale degli obiettivi

- Le decisioni vengono prese vicino al processo di lavoro interessato

- Offre opportunità ai dipendenti di condivisione di responsabilità, prendere decisioni e farsi

carico dei risultati

LIMITI:

- Determinazione processi chiave difficile e lunga

- Presa in carico delle responsabilità di team e individuali richiede molto tempo

- Richiedono cambiamenti: culturale, progettazione mansioni, filosofia di management,

sistemi informativi e ricompensa

- Resistenze dei manager tradizionali ad abbandonare potere e autorità

- Formazione significativa per lavorare in ambienti di gruppo orizzontali (sviluppo

competenze sociali)

- Può limitare l