Appunti di Strategia e Politica aziendale, con slide, esempi e commenti delle lezioni

ANALISI O MAPPA DEI GRUPPI STRATEGICI

Concorrenti non sono tutti uguali quindi l'ipotesi di partenza è che imprese simili intraprendono strategie simili (gruppo strategico) tutte le imprese se concorrenti tra loro che all'interno del settore operano con strategie simili. Quindi stesso gruppo = concorrenti diretti, diverso gruppo = concorrenti indiretti.

Strategie: specializzazione produttiva, identità di marca (brand awareness), tipo rapporto con la domanda, livello qualitativo del prodotto, prestazione tecnologica, struttura e livello dei costi, politica dei prezzi, grado di integrazione verticale, grado di internazionalizzazione, capillarità distributiva.

Un gruppo con concorrenti diversi con qualunque strategia simile è una dimensione per costruire gruppi strategici. Non devo mai utilizzare dimensioni che non sono strategiche es. fatturato, quota mercato, dimensione, roi (sono performance, risultati di strategie non strategie).

Stesso gruppo =

stesso range di reddittività. Come capire se le dimensioni scelte sono sbagliate: se si forma una bisettrice (perché vuol dire che le dimensioni sono correlate), o che mi escano tutti i competitor in un punto (avrei bisogno di un'altra lente), o competitor tutti sparsi (non riesco ad identificare nessun gruppo). Quella giusta è quella che forma isolati competitor, simili tra loro e diversi dagli altri cluster (quelli fuori dal mio gruppo sono concorrenti indiretti benché del mio stesso settore hanno strategie diverse):

Elementi che impediscono di cambiare gruppo Barriere alla mobilità: buoni indicatori delle dimensioni strategiche più interessanti.

Non tutti gli spazi del quadrato sono occupati questo perché magari è uno spazio senza senso strategicamente, oppure non è ancora arrivato nessuno.

Attrattività: tipo/caratteristiche del gruppo in cui sono, buchi scoperti sulla mappa (benché dotati di

Aggredibilità: numero e dimensioni gruppo, interdipendenza tra i gruppi (differenze di prodotto)

Un altro importantissimo fattore è il tempo, tutte le considerazioni fatte cambiano in base a come il tempo influenza e muta le forze competitive e i gruppi strategici:

A. nuovi attori (pro-sumer soggetto che confonde la dimensione produttore con la dimensione consumatore ad es. IKEA che fa montare i mobili a casa), legislatore, nuovi intermediari (es. Amazon, Uber, Air B&B), ipercompetizione (prezzi, qualità, varietà, tempestività, personalizzazione, digitalizzazione)

B. dinamicità (velocità cambiamento)

CICLO DI VITA SEMPRE PIÙ BREVE

Curva tipica. Punto rosso turning point in cui si inizia ad investire. Ad oggi la curva si sta schiacciando (nelle ascisse c'è il tempo) anche se ci sono pochi settori dove il ciclo è stazionario es. moda o IT.

- introduzione: pochi attori, tecnologie non standard, prodotto costoso,

tanti abbandoni,distribuzione non capillare, prodotto poco noto, penetrazione bassa- crescita e sviluppo: penetrazione in accelerazione, standard tecnici, efficienza produttiva, siabbassano costi per economie di scala, prezzo scende, numero attori aumenta- maturità: saturazione mercato, domanda di sostituibili, differenziazione, innovazione,economie di scala mature, impianti totalmente ammortizzati, prezzo scende- declino: guerra dei prezzi, eccesso di capacità produttiva, consumatori/clienti molto informati

LEZIONE 5 DEL 28/03/2022 COMPETITIVE INTELLIGENCE

Deriva dal linguaggio militare/bellico. Significa analisi sistemica della concorrenza sui concorrenti diretti(partendo dall'analisi dei gruppi strategici).

Spesso le imprese, sbagliando, usano l'intuito e l'esperienza (tra l'altro senza costanza nell'analisi) anziché raccogliere informazioni per dare concretezza e profondità alle decisioni strategiche.

Obiettivi per anticipare le

loro mosse e reazioni: capire forze e debolezze, ripercorrere azioni e strategie, anticipare e valutare reazioni e ritorsioni (tutto questo dei concorrenti ovviamente)

Cosa serve?: risorse umane e finanziarie, capacità e competenze di raccolta e analisi delle informazioni, competenze e strumenti ad hoc (software) soprattutto serve sistematicità (costanza)

Cosa indagare?:

1. obiettivi strategici mantenere o modificare la strategia (mission, vision, budget)
2. struttura produttiva inventario della capacità produttiva installata, soluzioni tecnologiche e logistiche adottate, nuovi impianti (asset)
3. organizzazione della produzione metodi diversi, turni, lean manufacturing, qualità, velocità dei processi
4. struttura organizzativa meccanismi operativi, organigramma, clima, cultura, people strategy, politica di stipendi ed incentivi, possibilità di carriera
5. organizzazione vendite, marketing, commerciale canali, rete, quote di mercato, agenti, comunicazione

linguaggio6. struttura economica-finanziaria-patrimoniale governance, indici, 4 poli, cash flow, equity→Fonti? bilancio (art. 2423 c.c. veridicità di bilancio) su 3-5 anni.

Target (aziende comparabili): diretti / stesso gruppo, più simili, più deboli o piccoli, più bravi o più grandi(best in class)

Informazioni:

1. scelta del campione
2. omogeneizzazione / pulizia
3. riclassificazione / integrazione (info fisico-tecniche anche mancanti)
4. analisi (confronti spaziali cross sectional o temporali longitudinal)
5. evoluzione fatturato (confronto trend storici, ripartizione per business, ripartizione estero/Italia)

posizionamento competitivo, delta tassi di crescita, delta quote di mercato, fatturato > capitale→investito miglioramento della rotazione del capitale investito

6. evoluzione capitale investito: delta attivo circolante vs fisso, crescita nel periodo, leva finanziaria,→capitale proprio e di terzi, mp > capitale investito riduzione indebitamento→

7.

analisi 4 poli reddittività, liquidità, solidità, sviluppo

8. make or buy

9. analisi valore aggiunto

10. quote di mercato / grado di concentrazione

11. internazionalizzazione

Il bilancio mi permette di: identificare strategia attuale, valutarla, obiettivi strategici, tendenze in atto, ricettedi settore (soprattutto con analisi longitudinal)

Altre fonti:

• raccolta info primarie (che raccolgo appositamente per fare competitive intelligence): istruiscola mia forza vendita per fare analisi, tecnici (manutentori), distribuzione, fornitori, ex dipendenti,categoria, associazioni, colloqui lavoro (attivi cioè finti candidati o passivi io fingo di volere unaposizione)
• raccolta info secondarie (che erano già state raccolte per altre ragioni): rassegna stampa, media,assunzioni, pubblica amministrazione, casellario giudiziale, visure, discorsi pubblici, reportsettore, banche dati → →Integrazione informazioni primarie e secondarie mi accorgo se ci sono dei

gap informativi acquisto→ →informazioni e colloqui con insider data base catalogazione (codici di ricerca, parole chiave, schede,→archivio, indicizzazione, IT base) digestione con software ad hoc (attendibilità, sintesi, analisi varie, drill→ →down, intelligence) reportistica valutazione del concorrente (scenari, brief cioè report brevi maricorrenti, spot, report periodici, riunioni, alert)

In sintesi: identificazioni concorrenti diretti, obiettivi concorrenti, identificazione strategie, punti forza edebolezza, schemi di azione, quali aggiungere / evitare / da cui guardarsi

Proxy è l’approssimazione ragionevole che si avvicina a quello che potrebbe essere il comportamento delconcorrente.

Bisogna fare triangolazione: se la stessa informazione mi viene da tre fonti distinte o da tre soggetti diversiallora ho ragionevolezza nel pensare che questa si avvicina alla realtà.

LEZIONE 6 DEL 04/04/2022 GIOCHI COMPETITIVI

Contro i competitor,

per distanziarli attraverso azioni competitive che per un periodo facciano ottenere spazio di mercato. 3 tipi di giochi che possono essere anche sequenziali (ad orologio): 1. Innovazione o movimento: primo gioco che porta qualcosa di nuovo, può durare anche a lungo e quanto dura dipende da quanto è alta l'innovazione (alto impatto vs basso impatto) e dalla capacità di reazione dei competitor (soprattutto se io ho capito cosa loro non possono fare); prima o poi comunque si ferma almeno un competitor inizierà ad inseguirmi e si passa al prossimo step. 2. Imitazione 3. Posizione o status quo: fase che fa tornare tutti allo stato di partenza, tutti offriamo una cosa che quindi non è più una novità, dalla posizione non è detto che si torni all'innovazione se non c'è più → mercato shake out, alcuni abbandonano il settore diventato insostenibile; altrimenti l'orologio riparte perché qualcuno.

già nel settore ci riesce oppure grazie a nuovi entranti; quest'ultimo step ha una durata che dipende da barriere all'entrata e redditività media (se bassa i pochi resistono e si comprano es. oligopolio e monopolio; se alta settore attrattivo ma magari barriere all'entrata) es. Muller operava in un settore tutto uguale vende i barattoloni con gusti strani

Per poter effettuare un gioco competitivo di innovazione è necessario rompere le convenzioni di settore.

LE CONVENZIONI DI SETTORE

Ricordate la metafora sul settore come tribù? Da dentro la tribù le usanze sono chiare e tipiche, fuori non è valido e non viene capito; in un segmento / settore si sviluppano delle convenzioni che andando fuori non esistono.

1. Tecnologie; immortalità della tecnologia (fotografia come chimica)
2. Prodotto / servizio; sui progressi di utilizzo / consumo (montaggio mobili es. IKEA)
3. Mercato; sui bisogni dei clienti (tempo per preparazione cibi)

Distribuzione; sulla delivery del valore (spesa alimentare online) →= Lotta al framework dominante tramite innovazione cioè riflettere e superare le visioni prevalenti su:settore e confini, concorrenti anche da fonti inaspettate, clienti e nuovi segmenti, prodotti andando oltre gli attuali, risorse e non farsi condizionare da risorse esistenti, passare da as is a to be (es. IBM da PC ad essere una tra le + grandi che offre consulenza) INNOVAZIONE (QUALCOSA DI DIVERSO) Alto impatto lasciano bloccati i competitor 1. Nuova tecnologia con invenzioni di nuovi prodotti (ma è molto costoso in termini di risorse e tempo) → o con introduzione di servizi innovativi (killer application es. sveglia e torcia nel cell) rischio 2. Nuovo mercato attuazione di un mercato emergente (Skipe), crescita alle spalle del leader (Philip Morris andando a servire una posizione di mercato che sembrava inservibile andando da cowboy che il tabacco lo masticavano e