Appunti di Strategia e Politica aziendale

Sunk costs

Attrattività: forza delle "forze competitive", tanto più è alta la forza tanto meno il settore è attrattivo.

Aggredibilità: più barriere, meno aggredibilità, elevata reazione dei concorrenti.

Il modello di Porter presenta però limiti e criticità: innanzitutto, le 5 forze competitive non dicono né cosa succede nel tempo, né vengono specificate le caratteristiche dei competitor.

Con il tempo si passa da una stabilità ambientale a una instabilità ambientale (es. settore dei taxi dopo l'avvento di Uber), sia per via della complessità ambientale - che dipende dai nuovi attori (legislatore, consumatore, pro-sumer), dall'iper-competizione (vogliamo una qualità sempre maggiore ad un prezzo sempre più basso, con una varietà alta, un servizio superpersonalizzato e immediato) - sia dalla dinamicità, ossia dal ciclo di vita del settore.

colonna (maturità) il settore raggiunge la sua massima espansione, il prodotto è conosciuto e diffuso, il mercato è saturo, ci sono molti attori e la concorrenza è alta. I costi tendono a diminuire, mentre il prezzo si stabilizza. Nella quarta colonna (declino) il settore inizia a perdere attrattività, ci sono meno attori, i costi aumentano e il prezzo diminuisce. La penetrazione nel mercato diminuisce e si verificano fusioni e acquisizioni. Ecco come potrebbe essere formattato il testo utilizzando tag html:

colonna (maturità) ilmercato è saturo, vengono effettuate differenziazioni di servizio e M&A.

Nella quarta colonna (declino) gli attori escono e si innesca una guerra di prezzo.

Limite della “lente d’ingrandimento”: non tutti i competitor sono uguali diretti e indirettiBisogna perciò dividere i concorrenti all’interno della mappa dei gruppi strategici.

Alta Barriere alla mobilitàY: BrandBassa X: distribuzione geografica Alta

Le dimensioni strategiche sono scelte in base al settore, e sono rappresentate dagli assi cartesiani del grafico.

Grazie alla mappa strategica è possibile identificare la propria posizione, la posizione dei competitor diretti – che si troveranno all’interno dello stesso cerchio della nostra impresa – e di quelli indiretti, oltre che eventuali nicchie di mercato ancora inesplorate.

1. x e y non devono essere correlate perché non mi aiuta a discriminare i concorrenti diretti

eindiretti;2) x e y devono essere le principali barriere alla mobilità;3) x e y non devono mai essere dimensioni di performance (ossia il risultato della strategia per discriminare i concorrenti es. dimensione delle imprese, posizionamento di nicchia nonbisogna usarli come variabili);5. L'ANALISI DEI CONCORRENTI: LA COMPETITIVE INTELLIGENCE (18/03/2019)

Non tutti i concorrenti sono uguali, si possono distinguere concorrenti diretti e indiretti. I concorrenti indiretti adottano strategie diverse dalla mia. I concorrenti diretti adottano strategie simili alla mia, con caratteristiche strutturali simili.

Le imprese di uno stesso settore possono essere classificate da numerose caratteristiche: specializzazione, gamma, livello di prezzo, livello di qualità, notorietà della marca, livello tecnologico, distribuzione geografica, grado di internazionalizzazione, ecc.

Settori e segmenti si valutano da attrattività e aggredibilità. Dal punto di vista

Dell'attrattività si sceglie il gruppo migliore, con il posizionamento migliore (o i buchi scoperti o i gruppi di maggior valore e maggior durata). Per quanto riguarda l'aggredibilità si valuta in quale tra i gruppi migliori riesco ad entrare. È più difficile entrare nei gruppi più concentrati (barriere alla mobilità). È necessario monitorare costantemente le competenze e il tempo; servono anche i soldi per il monitoraggio sistematico: questa attività si chiama competitive intelligence. Con questo termine ci si riferisce all'insieme di attività sistematiche finalizzate a fornire al management aziendale informazioni utili o strategiche (azioni di ricerca, trattamento, diffusione e protezione dell'informazione) sull'ambiente esterno all'impresa (mercato, clienti, concorrenti, tendenze, innovazioni, norme, leggi) a supporto dei processi decisionali della dirigenza, favorendo la

La competitive intelligence è fondamentale per valutare la competitività dell'impresa. Grazie ad essa si determinano gli obiettivi, i punti di forza e i punti di debolezza dei concorrenti, e consente di anticipare le mosse e le azioni dei competitor. La competitive intelligence mi consente anche di comprendere le reazioni dei concorrenti. Le aree di informazione che vanno indagate sono:

• la strategia;
• gli obiettivi strategici;
• la mission;
• le azioni attraverso delle fonti di informazione (es. tutte le comunicazioni pubbliche del concorrente, recruiting, ecc.);
• la struttura produttiva (capacità produttiva installata, tecnologia degli impianti, numero di impianti e macchinari);
• la struttura commerciale (i canali, la rete di vendita, marketing, pubblicità e comunicazione);
• la struttura economico-finanziaria;
• la struttura organizzativa (manager, quante persone nell'organigramma, meccanismi operativi).

Si possono raccogliere sia informazioni primarie (che arrivano dalla forza vendita, dai clienti, ecc.) che informazioni secondarie (che provengono da fonti esterne come report di analisti, articoli di giornale, ecc.).

tecnici, dall'ex personale, dalle riunioni di categoria/dei club, dalle banche dati) che secondarie(articoli, stampa/rassegna stampa, documenti della pubblica amministrazione, casellariogiudiziario). È altresì necessario conoscere gli obiettivi strategici, le strategie presenti e passate, la strutturadei costi e dei risultati economico-finanziari disponibili, le barriere all'uscita, i punti didebolezza, i manager, gli indici (tutto è approssimativo).

6. I GIOCHI COMPETITIVI: MOVIMENTO, IMITAZIONE E POSIZIONE (25/03/2019)Avendo meno margine è improbabile che le imprese all'interno del gioco di posizione abbianoancora risorse per innovarsi. Grazie ai giochi competitivi è possibile guardare in modo diversolo sviluppo di un settore.Di solito chi fa innovazione sono soggetti esterni al settore (nel settore macchine: Google,Dyson, Tesla, ecc.).Industry clock speed: velocità con cui gira l'"orologio" di settore (es.

mondo delle ferrovie). Innovazione significa fare qualcosa di diverso; nell'innovazione bisogna fare "violenza a se stessi": se mi trovo nella "posizione" ho enorme difficoltà a guardare, ed è per questo che le imprese che portano innovazione sono quasi sempre esterne al settore. Ciascun settore ha un andamento circolare costituito da diverse fasi (i giochi competitivi stessi):

1. Innovazione;
2. Imitazione;
3. Posizione.

Tendenzialmente chi non punta all'innovazione uscirà dal circuito, mentre colui che lo farà consentirà al circuito di ripartire. Molto spesso le convinzioni bloccano l'innovazione:

• Convinzioni tecnologiche: credere che la propria tecnologia sia immortale (es. Kodak);
• Convinzioni sul prodotto/servizio (es. mobilieri vs. Ikea);
• Convinzioni sul mercato (es. e-commerce);
• Convinzioni sul delivery del valore (es. Netflix vs. noleggio film).

Come si cambiano le regole del mondo delle ferrovie). Innovazione significa fare qualcosa di diverso; nell'innovazione bisogna fare "violenza a se stessi": se mi trovo nella "posizione" ho enorme difficoltà a guardare, ed è per questo che le imprese che portano innovazione sono quasi sempre esterne al settore. Ciascun settore ha un andamento circolare costituito da diverse fasi (i giochi competitivi stessi):

1. Innovazione;
2. Imitazione;
3. Posizione.

Tendenzialmente chi non punta all'innovazione uscirà dal circuito, mentre colui che lo farà consentirà al circuito di ripartire. Molto spesso le convinzioni bloccano l'innovazione:

• Convinzioni tecnologiche: credere che la propria tecnologia sia immortale (es. Kodak);
• Convinzioni sul prodotto/servizio (es. mobilieri vs. Ikea);
• Convinzioni sul mercato (es. e-commerce);
• Convinzioni sul delivery del valore (es. Netflix vs. noleggio film).

gioco?

1. La prima possibilità è l'innovazione tecnologica (hardware o software): sono necessari tanto tempo e denaro, ed è altresì alto il rischio per cui il prodotto esca sul mercato dopo troppo tempo (innovazione alta);
2. La seconda è l'innovazione di mercato: avviene attraverso l'individuazione di mercati emergenti, i quali possono sembrare inizialmente scarsi, ma che in futuro potrebbero diventare estremamente interessanti (voip Skype). Grazie all'innovazione di mercato si può anche crescere alle spalle dei leader, oppure attraverso il trading down (cellulare Vertu; Ryanair), o ancora grazie alla segmentazione (mitografica o funzionale) (innovazione alta);
3. La terza tipologia di innovazione è la value proposition (proposta di valore), data dal prezzo che il cliente è disposto a pagare per ottenere un determinato prodotto o servizio (innovazione alta);
4. Le innovazioni possono

anche essere distributive (a basso impatto), attraverso lo sviluppo di nuovi canali (di Esselunga) oppure lo sviluppo di un nuovo format (Eataly); experience-based 5) L'innovazione per esperienza è ricollegabile al customer service oppure è unboxing (es. dell'iPhone); make-up 6) Innovazione cosmetica: dal punto di vista del prodotto si può fare una sostituzione di un componente (Coca-Cola con la stevia), la sua eliminazione (Coca-Cola senza zucchero), la sua inversione (anti zanzara OFF: "né unti né punti"), la sua esagerazione (il "SUV" della 500), la combinazione con altri elementi (il cellulare che al suo interno ha bussola, agenda, sveglia, orologio, ecc.), la sua riedizione (la 500, la mini, la vespa, ecc.). Sul fronte del mercato professionale si può scegliere un nuovo target (amatore), si possono cogliere nuovi bisogni (es. Instagram Stories podcast), si possono cogliere nuove

occasioni di tempo ( )o di spazio (fare lezione via Skype).

7. LE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE: IL VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE (01/04/2019)

Tipi di imitatori:

Early imitator:

• colui che imita ancor prima che un prodotto esca sul mercato attuando la competitive intelligence (es. si cerca di comprendere se si sono sviluppati nuovi brevetti);
• Imitatore classico: aspetta che avvenga l'innovazione e poi prova a inseguirla (è un follower);

Late imitator:

• soggetto che non si fida dell'innovazione del competitor e quindi aspetta a copiare (rischio di entrare troppo tardi), attendendo uno standard.

Per gli imitatori sono importanti il timing, il cosa si imita e il come lo si imita.

Cosa si imita:

• Imitatori marginali: imitano comunicazione, packaging, e altri aspetti che sono in secondo piano rispetto al prodotto vero