Appunti di Pianificazione d'impresa e budeting

INFORMAZIONI ECON. A SUPPORTO DI PROCESSI DECISIONALI DI BREVE PERIODO

Spesso nelle imprese le persone sono chiamate a prendere delle decisioni; alla base di ogni scelta ci sono delle

informazioni (molte volte contenute nei costi). I costi possono quindi essere un elemento importante che ci aiuta a

prendere delle decisioni. Prendiamo in considerazione i Costi a livello decisionale nel breve periodo.

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

1. Distinguere le decisioni operative da quelle strategiche

2. Applicare i principi dell’analisi differenziale

3. Identificare gli elementi del profitto rilevanti per valutare la convenienza di una decisione

4. Identificare il costo opportunità di una decisione

5. Apprendere le logiche di valutazione di convenienza economica comparata in condizioni di certezza, incertezza e

rischio.

1. DECISIONI OPERATIVE E DECISIONI STRATEGICHE

Decisioni operative Decisioni strategiche

non richiedono un impegno permanente di risorse richiedono un impegno permanente di risorse

possono essere modificate facilmente, avendo il Non possono essere modificate facilmente, sono

carattere della reversibilità irreversibili

possono essere cambiate in tempi veloci Non possono essere cambiate in tempi veloci

prendono a riferimento un orizzonte temporale di prendono a riferimento un orizzonte temporale di

breve periodo, convenzionalmente pari o inferiore medio-lungo periodo, convenzionalmente superiore

all’anno e coincidente con l’orizzonte di budget all’anno e coincidente con l’orizzonte di pianificazione

pongono enfasi sull’efficiente impiego dell’assetto pongono enfasi sulla definizione dell’assetto delle

delle risorse disponibili, dati i vincoli di capacità e risorse strategiche definito a seguito di decisioni di

risorse definiti in sede di pianificazione strategica investimento

Sono decisioni mediante le quali i manager si Sono decisioni mediante le quali i manager

assicurano che le risorse siano acquisite ed utilizzate definiscono gli obiettivi e i cambiamenti negli

in maniera efficace ed efficiente, per conseguire le obiettivi dell’impresa, le risorse da impiegare per

finalità aziendali raggiungere tali obiettivi, le modalità di acquisizione,

impiego e allocazione di tali risorse ai vari programmi

strategici

Convenienza economica valutata sulla base di valori Convenienza economica valutata sulla base di valori

reddituali, ignorando il valore finanziario del tempo e finanziari (flussi di cassa attualizzati)

il rischio

Decisioni strategiche:

Una strategia è un insieme di attività che permette di raggiungere un determinato obbiettivo.

Le decisioni strategiche non vengono prese tutti i giorni, ma vengono prese quando ci sono particolari

avvenimenti che vanno a modificare il contesto.

Strategica: pone il problema della scelta

Operativa: pone il problema su come utilizzare al meglio l’investimento

2. ANALISI DIFFERENZIALE

Si fonda sull’identificazione degli elementi del profitto (volumi, prezzi di vendita, costi variabili, costi fissi)

rilevanti per valutare la convenienza della particolare decisione oggetto di analisi e valutazione.

Si identificano le informazioni rilevanti per valutare la convenienza relativa ad un certo corso di azioni: andiamo

a vedere qual è l’informazione più rilevante per prendere una certa decisione.

Un’informazione è rilevante quando:

* si riferisce ad accadimenti che si manifesteranno nel futuro,

* è specifica delle alternative in esame, cioè si riferisce solamente a una precisa alternativa decisionale;

* è differenziale, cioè varia nelle diverse alternative decisionali,

* è incrementale o eliminabile, se riferita a una specifica decisione.

Non sono mai rilevanti le informazioni “passate” o storiche, ad es. i costi “affondati o sommersi” (sunk costs).

Tali costi e ricavi, infatti, possono rappresentare una guida per la previsione degli eventi futuri, ma, in quanto già

sostenuti, non influenzano la convenienza dei corsi alternativi futuri.

3. GLI ELEMENTI DEL REDDITO RILEVANTI I costi fissi possono essere:

- relativi al futuro

- già sostenuti (non vengono presi in

considerazione).

Elementi che possono eventualmente

variare a seguito di una decisione.

Esempio: Alfa

L’azienda Alfa opera nel settore delle attrezzature sportive.

Nel primo trimestre 2021 ha realizzato 500 racchette da tennis difettose.

Il costo pieno di produzione di una racchetta è pari a € 50, il prezzo di vendita è di € 150.

Il responsabile commerciale può decidere tra due alternative:

1. vendere le racchette difettose così come sono, ma ad un prezzo unitario molto basso, pari a € 45,

2. oppure effettuare delle rilavorazioni, in modo da sanare alcuni difetti. In questo secondo caso, il prezzo unitario

di vendita di una racchetta salirebbe a € 100, mentre si sosterrebbero costi variabili unitari di rilavorazione pari a € 40.

I costi indiretti mensili relativi all’ammortamento dei macchinari, alla manodopera e all’energia del reparto

“Produzione racchette” sono pari a € 200.000 e sono imputati ai prodotti sulla base delle ore di lavorazione. I tempi di

rilavorazione per ciascuna racchetta sono stimati in 0,3 ore.

Informazioni rilevanti:

- prezzo di vendita unitario delle racchette difettose, pari a € 45: è un prezzo futuro e differenziale,

- costo variabile unitario di rilavorazione, pari a € 40: è futuro e differenziale.

Essendo variabile, il suo ammontare totale dipende, inoltre, dai volumi realizzati;

- prezzo di vendita unitario delle racchette rilavorate, pari a € 100: è un prezzo futuro e differenziale.

Informazioni non rilevanti:

- costo pieno di produzione di una racchetta, pari a € 50: è un costo passato, ormai sostenuto per la realizzazione di

ciascuna delle 500 racchette risultate difettose e, quindi, non più modificabile per effetto delle decisioni future.

Considera, inoltre, quote di costi indiretti imputati, che rappresentano costi comuni e, quindi, non influenzati dalle

decisioni in esame;

- prezzo di vendita delle racchette pari a € 150: non applicabile alle racchette difettose;

- costi indiretti mensili del reparto Produzione racchette: rappresentano i costi della capacità produttiva del reparto,

che sono comuni e perlopiù fissi, rispetto ai volumi di racchette realizzati su base mensile. L’ammontare complessivo

di questi costi non è influenzato dalla specifica decisione di rilavorare, oppure no, le 500 racchette difettose;

- volumi di produzione/vendita, pari a 500 racchette: non differenziali tra le due alternative.

La Soluzione:

A: Se vendo la racchetta a € 45 ho ricavi per € 45 x le unità vendute

B: Se la vendo a € 100 con costi variabili 40 avrò un ricavo di € 60 x le unità vendute

Scegliamo quindi l’alternativa che mi dà un risultato migliore, quindi la B.

4. IL COSTO OPPORTUNITÀ

Quando prendiamo una decisione, scegliamo una cosa rispetto ad un’altra. La scelta che eliminiamo ha delle

peculiarità. Effettuiamo quindi una rinuncia, cioè un costo opportunità (anche le scelte personali hanno un costo

opportunità).

Ogni volta che prendiamo una decisione ci dobbiamo chiedere se esiste un costo opportunità.

È la misura del sacrificio che si sopporta per il fatto di non avere scelto l’alternativa migliore o, in altri termini, il

mancato beneficio economico che si sarebbe conseguito se le risorse fossero state impiegate per un altro scopo,

più redditizio.

In altri termini: è il beneficio differenziale di un’alternativa più redditizia, alla quale si rinuncia per scegliere

quella meno profittevole.

I costi opportunità non sono rilevati dai sistemi di misurazione dei costi, ma sono spesso rilevanti in tutte le

decisioni operative relative alla scelta tra più alternative d’azione.

I costi opportunità possono essere, a seconda della specifica situazione, ricavi, costi o margini di contribuzione.

Esiste un costo opportunità solo per le alternative peggiori, rispetto a quella più conveniente.

Esempio: Alfa

Scegliere “Vendere senza effettuare rilavorazioni”: margine di contribuzione unitario pari a € 45,

Invece di:

“Vendere dopo la rilavorazione”: margine di contribuzione unitario pari a € 60,

comporta un costo opportunità

à à

pari al margine di contribuzione complessivo perso di € 7.500 (differenza tra margine di € 30.000 generato

dall’alternativa “Vendere dopo la rilavorazione” e margine di € 22.500 dell’altra alternativa), per non avere scelto

l’alternativa migliore.

5. TIPO DI CONTESTO DECISIONALE

Processo decisionale in condizioni di:

• certezza: ambiente deterministico, caratterizzato da una situazione di informazione perfetta;

• incertezza: assenza o insufficienza di informazioni rispetto a una situazione futura, che non consente di

determinare delle probabilità, poiché non si conoscono risultati ed eventi futuri;

• rischio: a supporto dei processi decisionali, possono essere impiegate informazioni rappresentate attraverso

distribuzioni di probabilità, dato che non si conoscono con certezza i valori esatti.

6. DECISIONI IN CONDIZIONI DI CERTEZZA

- le informazioni sono disponibili e hanno un costo sostenibile;

- è possibile individuare un paniere completo di alternative d’azione;

- è possibile ipotizzare tutti gli stati di natura e la loro probabilità di manifestarsi;

- sono disponibili algoritmi di calcolo dei risultati attesi di ogni alternativa.

In un ambiente certo è possibile per il decisore attuare decisioni razionali in senso assoluto, basate sulla

à

conoscenza perfetta delle relazioni di causa - effetto.

Tipologie

1. Convenienza economica ad eliminare o aggiungere un segmento

2. Convenienza ad accettare un ordine speciale

3. Convenienza tra produzione interna (make) ed acquisto da un fornitore esterno (buy)

4. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive

5. Decisioni in merito all’impiego di risorse scarse.

CONVENIENZA ECONOMICA AD ELIMINARE O AGGIUNGERE UN SEGMENTO

- Introduzione di un nuovo segmento

I ricavi provenienti dalle vendite sono sufficienti a coprire i costi variabili e specifici

Questa decisione risulta conveniente, dal punto di vista economico, se tale segmento genera un risultato

economico positivo, in termini di margine a copertura dei costi variabili e fissi specifici incrementali, e

contribuisce, di conseguenza, all’incremento del risultato operativo aziendale.

- Eliminazione di un segmento

In questo caso bisogna confrontare il margine di contribuzione che verrà perso con l’eliminazione del segmento

coi costi che potranno essere risparmiati (eliminab