Appunti di Organizzazione e gestione delle risorse umane M (Modulo Dosi-Baroni)

CAP. 1. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: DALLA GESTIONE ALLA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE

Che cos'è lo HRM? Significa direzione/gestione delle risorse umane. Si intendono sia le politiche, attività, prassi, sistemi che influenzano gli atteggiamenti, i comportamenti e le prestazioni delle persone che operano all'interno delle organizzazioni, sia le unità funzionali e i ruoli professionali aventi responsabilità e competenze di gestione del fattore lavoro. HRM può costituire uno strumento indispensabile per contribuire non solo alla realizzazione degli obiettivi economici e di redditività nel breve periodo, ma anche rispetto altri fattori. HRM svolge diverse attività:

• La ricerca e selezione dei collaboratori
• Erogazione di formazione
• Valutazione e gestione delle prestazioni
• Gestione delle ricompense
• Creazione clima favorevole al lavoro

L'assunto fondativo di HRM è che ci sia una relazione diretta positiva tra buone e coerenti pratiche di gestione di RU e risultati aziendali, cioè che gli investmenti in RU producano effetti benefici sulla redditività dell'organizzazione.

HRM nasce negli anni 70, caratterizzato da una letteratura di natura sia teorica che operativa ampia. Hanno comunque in comune il fatto che le RU siano al centro nelle moderne organizzazioni e la ricerca di nuove modalità di gestione di questo fattore, ritenuto in prospettiva sempre più strategico per la sopravvivenza e lo sviluppo dei sistemi economici. Nel 1974 è stato pubblicato il manuale di gestione del personale a cura di Vanni, che rappresenta la più compiuta opera di sistematizzazione delle esperienze teoriche e pratiche in quegli anni.

Esistono due prospettive teoriche:

• GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE: filone che sottolinea i collegamenti fra ambiente e strategie d'impresa E politiche e strumenti di gestione delle RU
  • Concentrano l'attenzione sull'individuo, visto come risorsa potenziale per l'organizzazione, capace di iniziativa, creatività di comportamenti responsabili e sulla necessità/opportunità da parte degli specialisti delle RU e del management, creando un ambiente favorevole promuovendo il coinvolgimento e l'adesione dei lavoratori agli obiettivi dell'azienda.

Esistono due prassi concrete:

• HRM usata come sinonimo di direzione/gestione del personale, come maniera di integrare l'individuo nell'organizzazione.
• HRM per indicare che le varie tecniche di gestione del personale sono progettate per essere usate in modo coerente con le strategie aziendali.

Si è fatto negli ultimi anni una sorta di spostamento di focus delle politiche di gestione delle RU in almeno 4 direzioni:

1. Differenziazione più marcata fra gestione dei lavoratori esecutivi e non.
2. Una maggiore attenzione per la costruzione di politiche del personale basate sulla condivisione dei valori dell'organizzazione.
3. Riconsiderazione del ruolo dei capi di linea delle RU sottolineando la responsabilità fondamentale di questi ultimi nella definizione e implementazione di politiche del personale.

4. Accresciuta autonomia e investimento da parte delle imprese nella gestione dei rapporti diretti con i lavoratori, rispetto i rapporti sindacali.

C'è stata e c'è ancora una difficile transizione dal paradigma PERSONNEL MAGEMENT a quello di HUMAN RESOURCE MANAGEMENT.

PERSONNEL MANAGEMENT orientamento di breve periodo, gestione indifferenziata della forza lavoro, concetto meccanico e burocratico dell'organizzazione, focus sulla minimizzazione dei costi del personale, gestione accentrata sulla direzione delle RU.

HRM orientamento di lungo periodo, focus sulla promozione dell'empowerment, assunzione di un concetto organico di organizzazione, gestione delle RU decentrata e condivisa, valorizzazione capitale umano.

Si è fatto fatica e se ne sta facendo a passare dall'uno all'altro per la crisi economica ( ci si concentra su breve periodo e su risparmio soldi) e per l'incapacità dei direttori di personale di dare uno stampo originale e autonomo all'azienda.

Quando nasce l'idea della gestione delle RU nell'azienda? Si sviluppa con l'affermarsi del sistema industriale negli USA e in Europa nei primi del 900. E' quindi nell'impresa industriale fordista che si sviluppano competenze distintive specifiche e prende corpo l'HRM. HRM in Italia è associata a una serie di fasi preordinate:

1. La ricostruzione del sistema industriale ( anni 50) La funzione del personale era una funzione amministrativa - disciplinare subalterna. Le funzioni per il personale erano considerate come parte della funzione amministrativa , con compiti di tutela della normativa e di interpretazione. Il know - how e la strumentazione erano semplici, cultura profession. degli addetti bassa e limitata, i rapporti con i vertici sporadici.
2. Lo sviluppo del sistema economico ( anni 60) L’attività si sviluppa considerevolmente, il mercato è più dinamico e le aziende italiane si affacciano sul mercato estero. Le funzioni del personale cercan di acquistare autonomia e compiti più precisi, giustificati dall'adozione di tecniche più sofisticate. La funzione di RU diventa sempre più come una funzione integrativa per avere il consenso dai vertici dell’azienda.
3. La conflittualità sindacale ( anni 70) Progressiva sindacalizzazione dei nuovi operai, tecnici e impiegati che intervengono per questioni di sicurezza e tutela che prima erano riservate all’azienda , colgono di sorpresa i capi che sempre più delegano la questione. E’ qui che le HR acquistano più visibilità e a prendere parte in maniera più incisiva all'attività di pianificazione generale dell’impresa e a rivendicare un ruolo nuovo.
4. Fra ristrutturazione e sviluppo ( anni 80) Le HR cominciano a ripensarsi con ruolo pro attività con la conseguente caduta della conflittualità sindacale e ripresa dell’attività manageriale. Le attività esternalizzate sono inizialmente solo quelle di formazione e di selezione di manager, svolte con l’ausilio di enti e agenzie specializzate. Risulta qui essere anche molto marcato il processo di elaborazione del know – how specialistico. Aumentano i rapporti con il top.
5. Qualità e produttività ( anni 90) Qui trova concretezza la necessità di riconoscere alla risorsa umana un’attenzione particolare, in quanto decisiva per l’attivazione dei processi di innovazione dal basso e di realizzazione delle politiche di qualità. Qui è la funzione aziendale che presidia le attività di gestione delle RU che si evolve.
6. La sfida della sostenibilità anni 00 Le attività di gestione delle RU si focalizzano sulla sostenibilità, intendendo la capacità di una impresa di perdurare nel tempo in un contesto competitivo e di assumere decisioni con un approccio che considera l’impatto a lungo termine sui diversi attori istituzionali ( clienti, lavoratori) portatori

GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE < approccio che sostiene che l'azienda più efficace ed efficiente è quella che riesce ad assicurare dinamicamente una situazione di coerenza fra le dimensioni della strategia, della struttura e delle RU. La principale organizzazione è dunque quella di costruire e proporre quadri di coerenza in cui tali variabili siano allineate. Tale teoria supera la precedente chiamata universalistica. Si classificano le attività di management su tre livelli: operativo, direzionale, strategico.

1. BUSINESS OPERATIVO < riguarda l'esecuzione di compiti quotidiani e il funzionamento dei processi di produzione in termini di RU, in questo caso l'attenzione della funzione HR è focalizzata sull'assicurazione che i lavoratori possiedano le capacità necessarie per lo svolgimento dei compiti.

2. BUSINESS DIREZIONALE < il focus è sull'acquisizione di risorse per attuare i piani strategici e sullo sviluppo di sistemi per misurare e controllare le prestazioni.

3. BUSINESS STRATEGICO < focus sulla scelta degli obiettivi, l'identificazione delle priorità, la definizione dei principali programmi e lo sviluppo di politiche per raggiungerli. Tale tipo di business richiede un dialogo sistematico con il vertice aziendale.

Bisogna così concentrare ora l'attenzione sulle principali funzioni che caratterizzano la gestione delle RU (selezione/ valutazione/ricompense/ sviluppo) distinguendo per ognuna di esse le attività che devono essere svolte ai livelli strategico, direzionale, operativo. A questo proposito i teorici fanno ricorso al concetto di CICLO DELLE RU.

• RICOMPENSA: Alloca le ricompense per motivare a migliori performance
• PRESTAZIONE: Seleziona le persone più adatte ad assicurare buone performance
• VALUTAZIONE: Differenzia per livelli di performance per consentire l’attribuzione delle ricompense
• FORMAZIONE: Forma o sviluppa per assicurare più alte performance nel lavoro attuale