Appunti di Organizzazione aziendale

I PUNTI DI FORZA E LE AREE DI CRITICITÀ

Il grande vantaggio di questa struttura risiede nel riuscire a mantenere i fattori positivi di

una struttura funzionale, presidiando allo stesso tempo la dimensione di integrazione e

coordinamento, senza però appesantirsi eccessivamente.

D'altro canto la figura del Product Manager è indice di alcuni problemi rilevanti, dovuti alla

mancanza di autorità gerarchica attribuitagli all'interno dell'impresa.

Un'ulteriore criticità riguardo a questa figura inerisce ai parametri di norma usati in fase di

valutazione. Di frequente le aziende misurano i Produce Manager sulla base

dell'andamento economico del prodotto loro affidato, pur non essendo essi pienamente

responsabili di tali risultati.

La struttura con Project Manager

Nella struttura per progetti gli organi specializzati per funzioni vengono affianca-i ti da altri

organi temporanei, guidati da Project Manager, ognuno dei quali è responsabile

dell'esecuzione di un progetto specifico. Un progetto è definito come un insieme di attività

particolarmente complicate che richiedono la collaborazione di diverse funzioni aziendali e

l'impegno delle persone provenienti da quest'ultime. Si tratta quindi dì prevedere un

insieme di azioni organizzate che consentano di affrontare compiti complessi e unici con

specifici obiettivi di risultato, di rispetto delle tempistiche e di costo. La forma per progetti

viene di norma scelta quando è necessario raggiungere uno specifico obiettivo non usuale

nell'ambito dell'organizzazione, man-tenendo contemporaneamente un elevato grado di

sofisticazione tecnica.

Sulla base delle differenti peculiarità che i progetti possono avere si può scegliere, come per

il Product Manager, tra due soluzioni alternative: la forma debole e quella forte.

Nella struttura per progetto debole o per influenza, il capo progetto è il coordinatore ma

non ha responsabilità gerarchica sulle risorse: deve quindi guidare il progetto esercitando la

sua influenza e non il comando. Il Project Manager svolge pertanto il compito di

coordinamento, pianificazione e controllo dello specifico progetto trasversalmente alle

diverse funzioni ma senza che vi sia un'assegnazione gerarchica di risorse a tempo pieno.

Sul piano della specializzazione viene così conservata la base funzionale, integrata da una

figura di coordinamento: tale struttura non comporta, almeno sul piano formale, profonde

modifiche dell'organizzazione esistente, creando allo stesso tempo un responsabile unico

per il progetto e assicurando massima specializzazione ed efficienza.

Nella struttura per progetto pura o forte il capo progetto ha la completa responsabilità

gerarchica sulle risorse a lui assegnate. Le risorse necessarie sono attribuite in maniera

stabile alla realizzazione del progetto per l'intera durata dello stesso. L'azienda organizzata

per funzioni è affiancata da un nuovo ramo temporaneo dedicato esclusivamente al

progetto: le risorse impiegate sono prese dalla parte permanente della struttura (quella

funzionale tradizionale) e dopo il completamento del progetto torna-no a farne parte senza

alcuna modifica. In questo tipo di soluzione vi è una chiara correlazione tra autorità e

responsabilità del Project Manager: si ha infatti un'unicità di dipendenza per cui le risorse

dipendono esclusivamente o dai direttori di funzione o dal manager di

La struttura divisionale

Per comprendere appieno la forma divisionale, coerentemente con l'approccio contingente

strategia-struttura Si rende necessario definire l'alternativa strategica che condiziona in

modo significativo l'adozione della struttura divisionale. Quando un'impresa persegue una

scelta di diversificazione strategica — ovvero sceglie di abbinare combinazioni di

prodotti/servizi/progetti/marchi/mercati/canali molto eterogenee la struttura per divisioni

di prodotto sí rivela la più conveniente.

Con la forma funzionale risulta infatti difficoltoso individuare il profitto delle singole

business unit e quindi operare un controllo efficace, mentre adottando questo tipo di

soluzione si garantisce un'allocazione mirata delle risorse in funzione dell'effettiva capacità

di generare risultati nel tempo. Generalmente una struttura divisionale si configura come

segue: immediatamente sotto l'alta direzione possono essere presenti degli organi, definiti

staff centrali, che rispondono a criteri di economicità.

In ogni divisione, oltre «alle funzioni di linea, possono operare anche degli organi di staff

periferici quali quelli prima citati. L'omogeneizzazione delle procedure, in particolare quelle

contabili, è un primo metodo per attuare il coordinamento ricercato: solo così è possibile

ottenere informazioni e rilevazioni uniformi tali da permettere il confronto diretto. Il

sistema di controllo è fortemente supportato dai processi di programmazione e

pianificazione: le responsabilità attribuite a ogni divisione vengono esplicitate in parametri

sintetici, quali la redditività degli investi-menti, e il successivo esame di tali indici risulta

indispensabile al fine dell'alloca-zione delle risorse tra le divisioni. Possono verificarsi

situazioni di incomunicabilità o conflitto tra la divisioni a causa dell'allocazione delle risorse;

l'alta autonomia e indipendenza di ognuna di esse si presta poco alla collaborazione

interdivisionale.

I PUNTI DI FORZA E LE AREE DI CRITICITÀ

Tra i vantaggi, riesce a supportare strategie di diversificazione o espansione. Tuttavia una

forma di questo tipo implica il sostenimento di alcune categorie di costi. Infine, per quanto

vero che le forme divisionali organizzative consentono di gestire dimensioni elevate, le

caratteristiche stesse di queste forme posso portare a sovra diversificazione o

sovradimensionamento, cioè un’espansione che va oltre i limiti dei confini efficienti.

La holding

L'evoluzione di una struttura divisionale può portare alla creazione di una holding

(dall'inglese holding company) qualora, per motivi strategici o finanziari, si valutasse

opportuno trasformare le diverse business unit in società giuridicamente autonome.

Essa può essere distinta in holding pura o mista. La holding pura o finanziaria si limita a

svolgere, nei confronti delle società del gruppo, un'azione di coordinamento e di controllo

finanziario delle attività operative da esse svolte.

La holding mista o operativa si ha invece quando la capogruppo, oltre a detenere il

controllo proprietario delle altre società, svolge direttamente anche attività operative. Altre

mansioni delle holding miste riguardano la gestione delle risorse critiche del gruppo e

l'offerta, alle società partecipate, di una serie di servizi comuni. Un esempio di holding

mista è Mediobanca, il gruppo milanese che, oltre a detenere quote di partecipazioni in

diverse aziende, dal settore assicurativo a quello editoriale, eroga direttamente servizi

finanziari alle imprese.

Le nuove holding, che operano sul mercato mobiliare acquisendo partecipazioni non più

solo con l'intenzione di detenerle stabilmente in portafoglio al fine di esercitare il controllo

ma anche per cederle sul mercato e realizzare capital gains, vengono definite holding

diversificate. Holding mista: il gruppo Granarolo

La struttura a matrice

La struttura a matrice si caratterizza come raggruppamento multifocalizzato poiché

vengono utilizzate contemporaneamente due forme alternative di raggruppamento

strutturale. La struttura a matrice è la soluzione preferibile quando sì intende perseguire

una strategia di differenziazione di prodotti o progetti e mantenere al contempo un eleva-

to livello di integrazione interna. I due livelli gerarchici presenti si sostanziano nel seguente

modo: gli organi di primo livello sono quelli specializzati per tecniche e per

prodotti/progetti/mercati (nel orizzontale); gli organi di secondo livello corrispondono

invece a ogni incrocio tra righe e colonne della tabella formata dal primo livello. I

responsabili delle divisioni e quelli del-le funzioni hanno generalmente lo stesso livello di

autorità. Per questo motivo vie-ne presentata una duplice linea di comando e gli organi di

secondo livello dipendono contemporaneamente da entrambi i responsabili. Queste figure

vengono quindi definite two boss managers, trovandosi a dipendere simultaneamente da

due capi.

La struttura a matrice va nella logica degli organi di integrazione full time (Product

Manager ín versione forte), con la differenza che in essa ai direttori di divisione, che

occupano la dimensione orizzontale tipica dei Product Manager, viene data un'autorità

formale pari a quella dei manager funzionali (dimensione verticale).

Il compito principale delle funzioni è quello di mantenere e sviluppare il know-how; gli

organi specializzati per tecnica non gestiscono infatti i processi produttivi correnti ma sono

piuttosto aggregazioni professionali di specialisti assegnati in modo stabile e duraturo ai

diversi prodotti o progetti. I direttori delle divisioni di prodotto/ progetto o area geografica

sí occupano dí utilizzare al meglio il personale messo loro a disposizione dalle unità

specialistiche, nell'ottica della realizzazione del risultato economico complessivo della loro

business unit

Il grado di complessità interna della struttura a matrice è estremamente elevato: per il suo

funzionamento è necessaria l'implementazione di una serie di meccanismi operativi che

non sono comunque sufficienti se non supportati in modo adeguato da modelli di

comportamento e da una cultura organizzativa in sintonia con le esigenze della struttura.

Questa soluzione organizzativa è da preferire in situazioni di elevato cambiamento

ambientale e quando la strategia aziendale è centrata sull'innovazione continua e

sull'ampliamento e la differenziazione progressiva dei prodotti/progetti realizzati. La

duplice linea di autorità facilita la comunicazione e il coordinamento per affrontare la

rapidità dei cambiamenti, permettendo un equo bilanciamento tra i manager di prodotto e

quelli di funzione

I PUNTI DI FORZA E LE AREE DI CRITICITÀ

Il vantaggio più evidente è la capacità fornire un'elevata efficienza organizzativa in

situazioni in cui si è costretti a fronteggiare contemporaneamente pressioni affinché si

sfruttino economie di scala, un elevato grado di incertezza dall'ambiente esterno, un'alta

complessità dei compi-ti e un forte fabbisogno di integrazione. Pur con le molte positività

segnalate, la matrice non è priva di limiti: tra questi gli elevati costi di struttura e le

difficoltà che possono sorgere nel funzionamen