Appunti di Organizzazione aziendale

GLI STUDI DI OHIO STATE E MICHIGAN

presso la Ohio State University e l'University of Michigan negli anni '50 hanno fortemente

influenzato lo sviluppo delle teorie comportamentali della leadership. Il programma di

ricerca della Ohio State trovò la presenza di due dimensioni indipendenti sottostanti al

comportamento dcl leader: la specificazione dei metodi di lavoro e la considerazione.

Il programma di ricerca dell'Università del Michigan individuò due stili attraverso i quali

identificare i comportamenti del leader: orientato ai dipendenti e orientato alla produzione.

Nello stile orientato alla produzione il leader è focalizzato sul risultato e per ottenerlo usa

supervisione diretta o regole, scritte o non scritte, per controllare il comportamento dei

collaboratori. Nello stile orientato ai dipendenti il leader si concentra sulle relazioni

interpersonali, sostituendo controllo e regole con la creazione di un'atmosfera di mutuo

rispetto e fiducia.

3. Teorie situazionali o contingenti

L’assunto di base delle teorie situazionali o contigenti è che comportamenti o stili di

leadership diversi siano efficaci in certe situazioni e in altre no. Non esiste una leadership

universalmente efficace, perché l’efficacia è influenzata dalle caratteristiche del contesto in

cui il leader agisce. Un esempio di teoria contingente è quella di Fiedler.

II MODELLO DI FIEDLER

Dopo aver osservato che in alcune situazioni i leader fortemente focalizzati sui compiti

ottenevano migliori risultati, mentre in altre situazioni erano i leader attenti alle relazioni a

conseguire i migliori risultati, Fred Fiedler sviluppa la prima teoria contingente di

leadership. Questa teoria assume che i leader possano essere orientati al compito o alle

relazioni. I leader orientati al compito sono prevalentemente gratificati dal raggiungimento

dei risultati e dal completamento dei propri compiti. I leader orientati alle relazioni sono

gratificati dallo sviluppo di relazioni interpersonali buone e confortevoli.

Secondo questa teoria entrambi i tipi di leader possono essere efficaci e ciò dipende dal

controllo situazionale che il leader possiede.

A sua volta il controllo situazionale del leader dipende da tre fattori:

la struttura del compito — quanto il compito è chiaro e ben pianificato attraverso il

▪ numero e la chiarezza di regole e procedure;

le relazioni tra il leader e i membri del gruppo — quanto nel gruppo sono presenti

▪ buone relazioni affettive e un clima positivo e di fiducia sia tra i membri, sia tra i

membri e il leader;

la posizione di potere del leader — quanto il leader dispone di autorità legittima e

▪ ampia autonomia decisionale.

Un controllo situazionale favorevole per il leader è uno in cui sono presenti un'elevata

struttura del compito, buone relazioni tra il leader e i membri del gruppo, e una forte

posizione di potere del leader.

Al contrario, un controllo situazionale sfavorevole per il leader è caratterizzato da una bassa

strutturazione del compito, cattive relazioni tra il leader e i membri, e una posizione di

potere debole per il leader.

4. Teorie dell’approccio relazionale COME CI SI RELAZIONA CON GLI ALTRI NELL’ESERCIZIO DELLA

LEADERSHIP

L'approccio relazionale Le teorie esaminate finora hanno una visione relativamente statico

della leadership. Gli studiosi di leadership hanno iniziato a considerare la leadership come

un processo dinamico che emerge e si sviluppa a partire dalla relazione tra il leader e i

collaboratori. All'interno di questo approccio esaminiamo le teorie transazionale e

trasformazionale, e la teoria LMX.

LA TEORIA TRANSAZIONALE E LA TEORIA DELLA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE

La teoria TRANSAZIONALE sottolinea come la leadership emerga attraverso una relazione di

reciproco scambio tra leader e collaboratori, la «transazione», descritta come un processo

attraverso il quale il leader arriva a conquistare la credibilità, la fiducia estima dei

collaboratori. La teoria transazionale assume che gli individui adottino quei comportamenti

che permettono loro di soddisfare i propri obiettivi. Nella misura in cui preferiscono

ottenere ricompense, gli individui adottano quindi quei comportamenti che li permettono

di ottenere tali ricompense ed eliminano quelli che invece non le producono.

LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE influenza i follower con l’ispirazione, l’emozione, la

motivazione, la visione, e l’immaginazione per influenzarli e per avere una performance al

di là del proprio stretto dovere. Il leader trasformazionale si preoccupa dei membri del

gruppo, delle loro aspirazioni, e considera ogni membro come un'entità volta a esprimere le

proprie potenzialità. Il leader trasforma quindi i propri collaboratori coinvolgendoli nella

loro autorealizzazione, che viene a coincidere con il raggiungimento degli obiettivi del

gruppo.

LA TEORIA LMX

Un'altra teoria all'interno dell'approccio relazionale è la teoria LMX Leader Member

Exchange), che pone l'accento su come il leader riesca a mantenere la sua posizione

attraverso una serie di taciti accordi con i membri del gruppo di collaboratori. L'idea di base

della teoria LMX è che le relazioni tra il leader e i collaboratori non siano tutte uguali in

quanto questi ultimi possono offrire supporto differente al Leader.

– CASO ESTREMO: LEADERSHIP CARISMATICA

Il tema della leadership è ricco di sviluppi e di nuove teorie che emergono costantemente; i

tre più importanti: la leadership carismatica, la leadership autentica e la relazione tra

leadership e genere.

La leadership carismatica si manifesta quando un leader usa la forza dei suoi talenti e delle

sue capacità per suscitare profondi cambiamenti nei collaboratori. Il leader carismatico fa

largo uso del potere per influenzare gli altri ed è particolarmente efficace in tempi di

incertezza e di crisi. La leadership carismatica ha il potenziale per permettere ai

collaboratori di raggiungere prestazioni straordinarie, siano esse positive o negative. Per

questo motivo, il leader carismatico può avere effetti eccezionali sia in situazioni

estremamente positive, come nella ricerca del potere sociale di Gandhi, sia estremamente

negative, come nella ricerca del potere personale di Adolf Hitler.

La leadership autentica

L'aspetto che differenzia questo tipo di leadership dalle altre è il ruolo centrale che

l'autocoscienza e un senso dei valori ben sviluppato hanno per il leader autentico. I leader

autentici usano i diversi tipi di leadership richiesti dalla situazione coerentemente col loro

sistema di valori, avendo ben presente ciò che è, per loro, moralmente giusto o sbagliato.

I leader autentici motivano i collaboratori al raggiungimento del risultato facendo leva sulla

speranza, sull'ottimismo, sulla resilienza e sull'auto-efficacia. I collaboratori si fidano del

leader e sperimentano emozioni positive come risultato della trasparenza e di un cli-ma di

supporto creato dal leader.

Leadership e genere

Esistano differenze nei comportamenti e negli stili di leadership tra donne e uomini? Parte

degli studiosi hanno individuato delle differenze di stile tra i due generi. Laddove gli uomini

tendono a utilizzare uno stile di leadership transazionale, basato cioè sul potere derivante

dalla posizione gerarchica e sull'utilizzo di sanzioni e premi per influenzare il

comportamento dei collaboratori, le donne tendono a preferire uno stile trasformazionale,

basato sulla condivisione del potere e delle informazioni e sull'incoraggiamento dei

collaboratori all'autorealizzazione.

Un'altra parte di studiosi sostiene che non esista nessuna differenza documentata nei

comportamenti e negli stili di leadership di uomini e donne in posizioni organizzative

analoghe. La diversa efficacia di uomini e donne non è quindi da ricercarsi nello stile o nei

comportamenti, bensì negli stereotipi consolidati che influenzano la percezione di quale sia

un «comportamento maschile» appropriato e un «comportamento femminile»

appropriato. I collaboratori, in quest'ottica, si formano delle aspettative comportamentali e

tendono a preferire la guida e a essere più facilmente influenzati da chi rientri nelle loro

aspettative, quindi da donne che adottano stili e comportamenti «da donna» e da uomini

che adottano stili e comportamenti «da uomo».

NON SOLO LEADER: IL RUOLO DEI COLLABORATORI

Contrariamente alla leadership, il ruolo dei collaboratori (la followership) non è sta-to

studiato in modo sistematico.

Ultimamente il ruolo dei collaboratori sta acquisendo un interesse crescente a seguito degli

studi di Robert Kelley che nel suo modello propone cinque tipologie di collaboratori

I collaboratori alienati pensano criticamente e indipendentemente, ma la passività del loro

comportamento crea una distanza psicologica ed emotiva col leader.

Ancora più pericolosi per il leader sono gli accondiscendenti perché, non segnalando

problemi potenziali, possono creare l'illusione che tutto vada bene. Questi collaboratori

non pensano indipendentemente o criticamente, ma sono molto atti-vi nel loro

comportamento.

Le pecore sono collaboratori che non pensano indipendentemente o criticamente, sono

passivi nel loro comportamento e fanno sempre quello che viene chiesto loro dal leader.

I sopravvissuti sono i collaboratori meno dirompenti e rischiosi per l'organizzazione.

Controllano continuamente la direzione del vento e si comportano di conseguenza.

I collaboratori che pensano indipendentemente e criticamente e che sono indipendenti e

attivi nel comportamento sono quelli di maggior valore per il leader. Questi collaboratori

efficaci hanno quattro caratteristiche fondamentali: si autogestiscono, si

autoresponsabilizzano permettendo quindi al leader di delegare responsabilità senza

preoccuparsi del risultato, si impegnano per l’organizzazione e investono nel proprio

sviluppo professionale. Uno dei compiti del leader dovrebbe essere quello di aiutare i propri

collaboratori a diventare efficaci.

CONFLITTO E NEGOZIAZIONE

Il conflitto tra due o più persone può essere definito come una situazione di disaccordo o

contrasto in termini di interessi, posizioni, esigenze, idee ecc…

Nell’ambito delle organizzazioni è possibile distinguere:

, si sviluppa quando siamo incerti sulle aspettative delle persone

CONFLITTO INTRAPERSONALE

con cui interagiamo o crediamo di non essere competenti o sufficientemente preparati per

svolgere una determinata attività. ESEMPIO: Prendiamo il caso di un Manager che vuole controllare in

le attività svolte da un suo collaboratore Perché crede che questo genere di controllo faccia parte del suo

ruolo di dirigente. Il collaboratore del canto suo potrebbe interpretare