Appunti di Marketing e mercati internazionali

Marketing e Mercati Internazionali

INTRODUZIONE

Remunerare l’innovazione è fondamentale per evitare di rimanere indietro e perdere posizioni nel mercato.

Per avere successo, un’organizzazione deve bilanciare efficacia ed efficienza:

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Efficacia soddisfare il cliente, ottimizzare i risultati e raggiungere gli utili conformi agli obiettivi.

Ad esempio, incrementare le vendite e consolidare la posizione nel mercato.

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Efficienza ridurre al minimo i costi, ottimizzare i processi e garantire il massimo rendimento delle

risorse disponibili.

Generare valore per il cliente

L’organizzazione deve sapersi strutturare per essere efficace ed efficiente, assicurando che ciò che il cliente

acquista corrisponda alle sue aspettative.

Complessità

Generare incertezza in situazioni di rischio, perché il rischio ci sarà sempre. Ridurre il rischio richiede

strumenti di valutazione adeguati e una conoscenza approfondita della situazione. Quando le certezze sono

poche, emergono tre dimensioni critiche:

• →

Varietà numero di variabili;

• →

Variabilità esempio. Vento;

• →

Indeterminatezza mancanza di strumenti che valutano le variabili.

Concetto di internalizzazione

Le ragioni che spingono un’impresa a internazionalizzarsi si possono sintetizzare in tre principali motivi:

1. Reazione a stimoli e richieste

In passato, l’internazionalizzazione era spesso una risposta passiva. Oggi, anche nei settori industriali

e strumentali (B2B), si osserva un comportamento più attivo.

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Beni industriali sono componenti del prodotto finito, come semilavorati e materie prime.

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Beni strumentali strumenti produttivi come i macchinari, i computer, le apparecchiature e i beni a

fecondità ripetuta.

2. Risolvere problemi del mercato interno

Alcune imprese, come i produttori di abbigliamento, scelgono di internazionalizzarsi per prevenire

difficoltà nel mercato interno. Tali decisioni devono essere prese in modo proattivo, non solo quando

i problemi si manifestano.

3. Scelta strategica

Internazionalizzarsi può essere parte di una strategia a medio-lungo termine, che implica definire un

percorso chiaro per raggiungere gli obiettivi.

- Strategia: si riferisce a una visione di medio-lungo termine, incentrata su obiettivi e

pianificazione. Viene considerata una rappresentazione di come agisce l’impresa, organizzandosi

su cosa fare per raggiungere l’obiettivo.

- Tattica: ha una visione di breve termine.

Il processo strategico richiede l’analisi delle alternative e la selezione delle opzioni migliori.

Classificazione delle imprese

Le imprese si classificano in base al numero di dipendenti:

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- Microimprese fino a 10 dipendenti;

→

- Piccole imprese fino a 50 dipendenti;

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- Medie imprese fino a 250 dipendenti;

- Grandi imprese→ oltre 250 dipendenti. 1

L’IMPRESA E LE ATTIVITA’ CHE POSSONO ESSERE INTERNAZIONALIZZATE

Il processo di internazionalizzazione delle imprese ha natura strategica e si fonda sull’interazione di fattori

interni ed esterni.

Dal punto di vista interno dell’impresa, vi possono essere spinte all’internalizzazione quando la crescita

all’estero viene visto come mezzo per raggiungere gli obiettivi aziendali. Dal punto di vista esterno possono

agire fattori derivanti da favorevoli condizioni di sviluppo di rapporti con un mercato estero.

Il perché dell’internazionalizzazione si cela dietro tre motivazioni principali:

a) come reazione a stimoli e richieste da potenziali compratori esteri o intermediari;

b) come soluzione a problemi che derivano dal mercato interno;

c) come mezzo per raggiungere gli obiettivi aziendali.

a. Internazionalizzazione come reazione a stimoli e richieste di potenziali compratori

Approccio passivo: l’impresa si limita ad assecondare proposte che le arrivano. Si tratta di situazioni

di cui non si conosce la reale potenzialità, e nemmeno l’eventuale pericolosità. Le opportunità non

preventivate richiedono di essere approfondita per capire se si tratta di vere occasioni da sfruttare o se

si spreca tempo ed energie.

b. Internazionalizzazione come soluzione a problemi che derivano dal mercato interno

Approccio consapevole, ma spinto da uno stato di difficoltà. L’internazionalizzazione comporta

comunque rischi e costi, farlo quando si è in difficoltà significa affrontare un nuovo progetto nel

momento e nelle condizioni sbagliate. Cercare soluzioni a problemi legati al mercato interno andando

all’estero potrebbe rivelarsi tardivo: le difficoltà vanno anticipate e non inseguite.

c. Internazionalizzazione come mezzo per raggiungere gli obiettivi aziendali

L’approccio seguito è pienamente consapevole, finalizzato al perseguimento delle opportunità di

crescita precedentemente individuate dall’impresa.

Inoltre, è importante l’influenza dei fattori esterni:

a. Rapporti di mercato: le opportunità per vendere prodotti o fare approvvigionamenti;

b. Condizioni economiche, politiche, normative, fiscali;

c. Struttura del settore: in termini di caratteristiche della domanda e della concorrenza) orientata

all'internazionalità (es.: settore automobilistico).

Le attività che possono essere sviluppate all’estero

Le possibili direzioni dello sviluppo internazionale non riguardano solo i rapporti di mercato ma si estendono

a tutte le attività di impresa. Per comprendere le logiche sottostanti alle scelte, può risultare utile richiamare il

modello della catena di Porter applicato alle decisioni di internalizzazione che permette di distinguere e

classificare le diverse opzioni percorribili dall’impresa. Questo modello fornisce una rappresentazione

dell’impresa nella distinzione delle attività che la compongono, tale da permettere di analizzare come queste,

singolarmente e in relazione con le altre, contribuiscono a determinare il valore complessivamente generato

dall’impresa.

È utile considerare le attività dell’impresa singolarmente:

• Attività a “MONTE”: sono le attività che avvengono all’inizio della catena del valore, come ricerca e

sviluppo, progettazione dei prodotti e approvvigionamenti. Possono essere svolte anche lontano dai

mercati di distinzione e quindi si prestano a scelte di concentrazione, in un unico paese, che sia estero

o in Italia. L’azienda sceglie di integrare i prodotti decidendo quali acquistare dai suoi fornitori.

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• Attività a “VALLE”: sono le attività legate alla fase di realizzazione-vendita degli output, come

l’analisi di mercato, le attività promozionali, le vendite e i rapporti con gli intermediari, la logistica

distributiva e l’assistenza post-vendita. Richiedono di essere realizzate in prossimità dei mercati di

destinazione; quindi, in modo disperso per quanto sono numerosi i mercati serviti. Queste attività

tendono a essere dispersive, svolte in più paesi. L’azienda può avvalersi di punti vendita di proprietà.

È importante il modello dell’analisi del valore per prendere decisioni. Questo modello sostiene che le attività

possono essere analizzate separatamente e serve per stabilire se conviene svolgerle all’interno di un unico

paese (concentrazione) o se è meglio distribuire la produzione nei vari paesi in cui i prodotti vengono venduti

(dispersione).

- Concentrazione: posso decidere se svolgere la produzione solo in Italia, segue la logica di fare la

stessa attività in un unico paese;

- Dispersione: posso decidere di aprire un impianto di produzione in ogni Paese in cui vendo i miei

prodotti, segue la logica di fare la stessa attività in più Paesi.

È un modello che ci permette di individuare in quali attività specializzarci, verificando quanto costa svolgerle

e quale remunerazione generano.

Se un’attività non può essere svolta nel modo migliore internamente, si può affidare ad un professionista

esterno, anche se ciò comporta una riduzione del nostro guadagno. Per questo è fondamentale individuare su

cosa specificarsi e cosa no.

Questo concetto rimanda a una delle alternative più importanti quando si parla di gestione d’impresa, la scelta

tra internalizzare (sourcing) o esternalizzare (outsourcing), o anche riferendosi all’economia, la scelta tra

mercato o gerarchia. Se svolgo l’attività internamente la svolgo secondo regole secondo un rapporto

gerarchico, se invece mi rivolgono ad un’attività esterna non è più un rapporto gerarchico ma diventa di

mercato. Questa scelta è fondamentale perché permette di definire l’identità dell’impresa.

Sul piano internazionale, questo modello aiuta a decidere cosa fare in un luogo solo e cosa fare disperdendo la

propria attività su più paesi.

Attività a “MONTE” (logica di concentrazione)

1. Approvvigionamenti internazionali

Gli approvvigionamenti internazionali seguono logiche simili a quelle della produzione. Se parlo di produzione

all'estero vuol dire che quell’attività di produzione la svolgo all’estero, ciò implica investimenti diretti, come

la costruzione di fabbriche, l’acquisto di terreni e l’assunzione di personale… Tuttavia, se acquisto all'estero

da fabbriche non di mia proprietà, si tratta di una scelta alternativa alla produzione diretta. Questa è una scelta

sostituiva della produzione all'estero.

Esistono due strade:

• Investimento da zero / greenfield : in questo caso, si acquista un terreno e si costruisce una nuova

fabbrica.

• Acquisizioni: compro imprese già esistenti.

La differenza sta che l’investimento greenfield costa meno rispetto ad acquistare un'azienda già esistente, ma

è possibile anche acquistare imprese in fallimento e costano meno ma bisogna vedere se è conviene

considerando diversi fattori. In entrambi i casi impegna dei costi. L'alternativa è rivolgersi a dei fornitori per

produrre i nostri beni che mi garantisce i prodotti come gli voglio io e non sostengono i costi elevati e avrò

meno rischi. Ad esempio, la Apple si rivolge a un fornitore esterno.

Bisogna considerare il rischio, soprattutto se gli approvvigionamenti provengono da paesi in difficoltà. C’è il

pericolo di dipendere da un unico paese fornitore; quindi, conviene per prudenza riclassificare gli

approvvigionamenti. →

Esigenza dettata dalla forte concorrenza internazionale ridurre i costi sostenuti per materiali, componenti o

anche prodotti finiti, comprandoli all'estero.

Opportunità di conseguire vantaggi rendendo più competitivi i propri prodotti e migliorando la redditività

delle vendite. Vantaggi non solo di costo ma anche di qualità o innovazione.

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Fattori che stimolano la ricerca di fonti di approvvigionamento internazionali:

• riduzione dei costi di trasporto;

• riduzione delle barriere agli scambi;

• miglioramenti dell’efficienza logistica;

• miglioramento dei sistemi di comunicazione telematica (ICT).

Gli Obiettivi delle scelte di acquisto internazionale possono essere molteplici e mirano a ottimizzare le

strategie aziendali. Tra questi troviamo la riduzione dei costi, sia per l’acquisto di materie prime e componenti

sia, in alcuni casi, direttamente di prodotti finiti.

Un altro obiettivo è l’accesso a risorse, competenze e fattori produttivi migliori o non disponibili nel mercato

di origine.

Le scelte internazionali consentono inoltre di aumentare il numero di fornitori, offrendo più alternative per

ridurre i rischi di dipendenza e approfittare delle oscillazioni nei tassi di cambio. Infine, si punta alla prossimità

ai mercati di sbocco, ottimizzando i costi di trasporto e sfruttando prezzi più competitivi per materiali e

componenti, rispetto a quelli del paese d’origine.

Cosa fare per organizzare l'approvvigionamento internazionale

• Usare il criterio che la scelta di comprare all'estero va fatta per agli approvvigionamenti più rilevanti,

per i quali valga la pena attivare apposite procedure di ricerca fornitori e gestione dei rapporti con essi.

Prendere in esame non solo il costo, ma anche i tempi di pagamento, l'onere delle scorte, i rischi, il

controllo sulla qualità.

• Tenere conto della rischiosità del rapporto con i fornitori esteri, soprattutto se si tratta di paesi lontani

geograficamente e culturalmente (per lingua, consuetudini, modalità di gestire i rapporti economici,

sistema di tutela giuridica…).

Cosa fare per organizzare l'approvvigionamento internazionale.

• Seguire un approccio strutturato, che preveda il coinvolgimento della direzione aziendale e che ponga

le scelte di acquisto all'estero in un'ottica di investimento a medio-lungo termine.

• Curare i processi di comunicazione, adottando soluzioni informatiche per semplificare e velocizzare

lo scambio di informazioni e prevedendo precisi protocolli.

• Se l'impresa non è di grandi dimensioni e non dispone delle competenze necessarie al suo interno,

ricorrere a specialisti esterni. Ma è importante avere prima stabilito la propria strategia di

approvvigionamento e definito un vero e proprio marketing di acquisto, che possa permettere

all'impresa di muoversi in maniera attiva senza subire influenze e condizionamenti, né dai potenziali

fornitori, né dai consulenti a cui farà ricorso.

2. L’utilizzo di fornitori esteri per fare lavorazioni di propri semilavorati (terzismo)

La gestione delle esportazioni e delle reimportazioni presenta sfide significative, soprattutto quando si tratta

di paesi extraeuropei, a causa degli aspetti logistici e delle imposizioni doganali.

Un problema centrale è rappresentato dalla tassazione doganale, che può colpire sia il semilavorato esportato

(con l'applicazione del dazio all'ingresso nel paese extraeuropeo) sia il prodotto finito. Quest'ultimo, infatti, al

momento della sua reintroduzione nel territorio comunitario, sarà soggetto ai diritti doganali, inclusi dazi e

IVA, calcolati sull'intero valore della merce.

Per mitigare queste problematiche, è possibile utilizzare il regime di perfezionamento passivo, disciplinato dal

Codice Doganale. Questo regime doganale, pur non essendo obbligatorio per le imprese, richiede un’apposita

autorizzazione da parte dell’ufficio doganale competente per territorio, in base alla sede dell’operatore che ne

fa richiesta.

Con il perfezionamento passivo, al momento della reimportazione si pagano i diritti doganali (dazi e IVA) solo

sul valore aggiunto acquisito dalla merce a seguito delle lavorazioni effettuate all’estero, riducendo così

l’impatto fiscale complessivo.

3. La produzione all’estero

Motivazioni: le stesse che spingono agli acquisti internazionali, con la differenza che l’impresa svolge

direttamente la produzione anziché rivolgersi a dei fornitori:

• riduzione dei costi; 4

• disponibilità di manodopera specializzata a basso costo;

• disponibilità di materie prime in loco;

• creare nuovi sbocchi di mercato

• incentivi alla delocalizzazione offerti da paesi ospiti per politiche di sviluppo.

Rischi: gli stessi per quanto visto per le scelte di

approvvigionamento, ma accentuati dal fatto che l’impresa

sostiene degli investimenti.

Il rischio è maggiore, ma il controllo diretto permette di

controllare meglio la qualità delle lavorazioni, la puntualità

delle consegne e la rispondenza dei prodotti alle

caratteristiche richieste.

Check list per le scelte di produzione all’estero

• →strategia,

Condizioni interne all’impresa organizzazione, management, equilibrio economico-

finanziario;

• •

Cultura dell’impresa; Costi doganali;

• •

Distanza geografica dal paese individuato; Condizioni logistiche;

• •

Condizioni fiscali; Condizioni produttive.

Reshoring

Tendenze in atto:

• Differenziali di costo dei fattori produttivi che caratterizzano i paesi emergenti sono destinati a ridursi

→ meno conveniente l'acquisto all'estero se la finalità è il risparmio di costi.

• Ciò che viene fabbricato all'estero tende a connotarsi negativamente e la produzione realizzata in Italia

sta diventando un elemento di valore.

• La vicinanza dei luoghi di acquisto/produzione al mercato di sbocco rappresenta un fattore che

permette una più rapida capacità di risposta e un migliore adattamento alle richieste della domanda.

Forme di Reshoring:

• de-internazionalizzazione degli acquisti: ricerca di fornitori nazionali;

• internalizzazione di fasi precedentemente affidate a fornitori esteri;

• regionalizzazione della supply chain: cioè, restrizione dell'area di riferimento per gli acquisti

internazionali all'ambito continentale.

4. La ricerca e sviluppo

Quando si parla di ricerca e sviluppo, i paesi in cui le tecnologie sono più avanzate sono la Silicon Valley e

Israele, grazie alla combinazione tra serie di imprese innovative, start-up innovative e centri di ricerca

universitari che formano un mix di capacità innovative formidabile.

Nella Silicon Valley si è iniziato a generare tecnologie avanzate già negli anni ’70, ma nel tempo i costi sono

aumentati, sia per gli affitti che per gli stipendi, il che potrebbe portare a posizionare più attività altrove.

In Israele, invece, lo sviluppo è nato da un processo pianificato, con la capacità di mantenere forti legami con

figure di origine israeliana sparse nel mondo, alimentando il sistema tramite donazioni.

Anche l’India rientra in queste dinamiche, soprattutto nel settore dei software, dove offre competenze

equivalenti ai pa