Appunti di Marketing internazionale

Appunti di marketing internazionale

La globalizzazione

La globalizzazione: è la tendenza dell’economia ad assumere una rilevanza a livello sovranazionale. Sotto un punto di vista economico, esprime il processo di integrazione crescente delle economie delle varie aree del mondo. La globalizzazione ha avuto una serie di effetti sulla crescita economica sia positivi che negativi.

Effetti positivi sono stati, senz’altro, la maggiore libertà ottenuta negli scambi negli investimenti a livello globale che consentono di sfruttare vantaggi comparati; la vendita su mercati globali e non solo domestici generando una crescita del PIL nazionale; l’accesso a nuove tecnologie. Tra gli effetti negativi rientrano, invece: l’aumento della povertà e delle disuguaglianze tra le popolazioni dei vari Paesi; l’incremento del livello di disoccupazione nei Paesi più sviluppati ed industrializzati a causa della delocalizzazione produttiva per questioni di convenienza economica.

Determinante per la sempre maggiore interazione tra i mercati sono stati lo sviluppo scientifico e tecnologico. Il sapere scientifico ha, infatti, natura transnazionale poiché si può sviluppare in contesti aventi natura differente nonché natura interaziendale dato che risulta difficile che una singola azienda disponga di risorse sufficienti per affrontare autonomamente i rischi connessi allo sviluppo del sapere scientifico di base. I tempi di obsolescenza dei nuovi prodotti sono ormai più brevi rispetto al passato ed è fondamentale riuscire ad ammortizzare gli investimenti sostenuti nella produzione e commercializzazione di tali prodotti in tempistiche inferiori.

Lo sviluppo delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione, inoltre, ha consentito la riduzione dei costi legati al trasporto, alla comunicazione, alla raccolta dei dati e alla loro elaborazione per poterne ottenere delle informazioni utili. Infine, la diffusione delle economie di mercato ha favorito l’integrazione dei mercati a livello sovranazionale. Grazie agli accordi internazionali si sono ridotte alcune delle preesistenti barriere artificiali che rendevano più complesso l’accesso a nuovi mercati.

Effetti della globalizzazione

• Aumento della concorrenza che diventa così mondiale
• Riduzione dei prezzi connessi all’elevato livello di concorrenza da fronteggiare
• Perdita di redditività per le PMI che non riescono a competere con le multinazionali sul fronte del commercio internazionale
• Semplificazione dei processi di internazionalizzazione
• Libero scambio delle merci
• Globalizzazione dell’intera catena del valore delle imprese che internazionalizzano

Perché internazionalizzarsi?

• Le imprese che operano già a livello mondiale potrebbero anche approdare sui mercati domestici delle imprese che, invece, operano ancora soltanto a livello locale rappresentando una forte minaccia
• I mercati esteri potrebbero avere un alto livello di attrazione in termini di opportunità di redditività più elevate e/o ritmi di crescita superiori o ancora una minore concorrenza da fronteggiare per affermarsi sul mercato
• Potrebbe attuarsi una diversificazione dei rischi grazie alla riduzione della dipendenza dell’impresa esclusivamente al proprio mercato domestico che potrebbe, ad un certo punto, assistere a una decrescita, mentre i mercati internazionali potrebbero presentare al contempo un andamento del tutto opposto
• La crescita limitata o elevata della competizione sul mercato domestico
• Lo sfruttamento di economie di scala e dell’intera capacità produttiva conseguendo dei vantaggi di costo
• Gli incentivi concessi dalle autorità locali con lo scopo di favorire gli investimenti delle imprese estero per far accrescere l’economia nazionale

I rischi dell’internazionalizzazione

• Diversità del target estero che va studiato accuratamente al fine di comprenderne bisogni e aspettative
• Diversità competitiva per cui occorre identificare la cultura commerciale estera comprendendone le leve competitive e i fattori critici di successo
• Diversità socio-culturali che caratterizzano la popolazione locale
• Diversità delle dinamiche economiche nazionali
• Scarso accesso ai mercati di sbocco e di approvvigionamento
• Carenza di informazioni (asimmetria informativa)

Lo sviluppo internazionale delle imprese

Strategie internazionali

Strategie internazionali: sono l’insieme delle scelte inerenti la distribuzione su scala internazionale delle attività che compongono la catena del valore di un’impresa, la quale si può risolvere in ambito locale, e quindi regionale o nazionale, oppure estendersi in ambito internazionale. Per catena del valore si intende lo schema che permette di comprendere l’importanza delle attività che vengono svolte da una specifica struttura organizzativa. All’interno è possibile distinguere tra:

• Attività primarie connesse al core business della struttura organizzativa e che includono:
  • Logistica in entrata
  • Attività produttiva
  • Logistica in uscita
  • Marketing e vendite
  • Assistenza della clientela
• Attività di supporto o trasversali che supportano le attività di core business e che includono:
  • Infrastrutture e servizi di supporto
  • Gestione delle risorse umane
  • Ricerca e sviluppo
  • Approvvigionamenti

Dunque, per catena del valore si intende l’insieme delle azioni poste in essere da un’organizzazione al fine di realizzare prodotti o servizi per creare valore sia per il mercato di riferimento che per l’organizzazione stessa. Secondo Michael Porter la catena del valore rappresenta uno strumento mediante il quale è possibile verificare il vantaggio competitivo che una data organizzazione è in grado di conseguire. Al contempo, grazie ad essa si può misurare la capacità di un’organizzazione di creare valore rispetto alla sua concorrenza (competitors) nonché rispetto ai costi da sostenere per poter creare valore.

I processi che compongono un’organizzazione secondo la value chain di Michael Porter

Nella catena del valore di Porter l’organizzazione aziendale viene descritta come un insieme di attività, processi e relazioni aventi lo scopo di produrre valore per la propria clientela e incrementando, di conseguenza, la redditività dell’organizzazione. I processi che avvengono all’interno di una qualsiasi organizzazione individuati da Porter sono 9 e si suddividono in 5 processi primari e 4 di supporto.

I processi primari sono legati alla produzione fisica e tangibile del prodotto, alla sua commercializzazione e all’assistenza. Essi sono:

• Logistica interna: gestione di flussi di materie prime, magazzino e controllo delle scorte
• Attività produttiva: attività operative che trasformano gli input per la creazione di valore aggiunto
• Logistica esterna: gestione dell’output durante la fase post-produttiva
• Marketing e vendite: attività promozionale a supporto di un prodotto o servizio e la relativa gestione delle vendite
• Assistenza alla clientela (customer care): assistenza ai clienti e supporto post-vendita

I processi di supporto non offrono, invece, un contributo direttamente alla creazione del prodotto o all’erogazione del servizio. Essi sono:

• Infrastruttura dell’impresa: attività a sostegno della supply chain nel suo complesso
• Gestione delle risorse umane: assunzione e conseguente formazione continua del personale
• Ricerca e sviluppo: miglioramento continuo delle procedure e dei processi produttivi di un’organizzazione
• Approvvigionamenti: acquisto di risorse (input) da immettere nella produzione

Attività primarie e secondarie perseguono, tuttavia, lo stesso obiettivo e cioè la creazione di un margine inteso come il guadagno dato dalla differenza tra ricavi e costi e conseguito grazie allo svolgimento dei 9 processi. Per conseguire una redditività positiva occorre creare valore per i propri clienti e ciò avviene soltanto se l’organizzazione si distingue rispetto alla propria concorrenza assicurando standard di qualità più elevati dei processi interni, eliminando gli sprechi e massimizzando la produttività.

La catena del valore e il vantaggio competitivo

Per vantaggio competitivo si intende l’insieme degli approcci e delle strategie che permettono ad un’organizzazione di battere la sua concorrenza. Porter evidenzia come il vantaggio competitivo ottenibile possa derivare principalmente da due strategie:

• Leadership di costo: capacità dell’azienda di offrire i suoi prodotti o servizi a prezzi inferiori e dunque competitivi rispetto ai suoi concorrenti
• Differenziazione: capacità di offrire, mediante i propri prodotti o servizi, benefici e vantaggi che ne giustifichino il prezzo e che vengano percepiti come migliori dai consumatori e per questo preferibili nonostante il prezzo più elevato

In entrambi i casi è comunque fondamentale impiegare la catena del valore come strumento di analisi delle principali attività aziendali volte alla progettazione, alla produzione, alla vendita e alla distribuzione dei propri prodotti. La catena del valore, quindi, rappresenta la base di partenza per la realizzazione di una strategia competitiva efficace consentendo di assumere decisioni fondamentali nei vari ambiti del modello di business dell’organizzazione: a partire dal costo del prodotto al suo posizionamento sul mercato, dalle strategie di marketing ai canali di promozione e distribuzione e le potenziali partnership con altri brand. Scopo ultimo della catena del valore è la creazione di un vantaggio competitivo per l’organizzazione. Il modello della catena del valore di Porter si addice principalmente ad organizzazioni di dimensioni medio-grandi specializzate nella produzione di beni, ma può essere impiegata come punto di partenza di definizione del vantaggio competitivo di una qualunque azienda.

Direttrici di sviluppo internazionale

L’internazionalizzazione si può manifestare su tre livelli:

1. Commerciale
2. Produttivo
3. Investimenti

I mercati di sbocco

Decentramento delle attività che compongono la catena del valore poste a valle. L’impresa decide di commercializzare i suoi prodotti o le sue linee di prodotto anche all’estero. Per far ciò dovrà avvalersi di una rete di distribuzione commerciale a livello internazionale.

I mercati di approvvigionamento

Decentramento delle attività di fornitura. L’azienda acquisisce i fattori della produzione sui mercati internazionali per questioni di convenienza economica o di semplicità nella gestione della logistica.

Produzione e investimenti

In merito alla direttrice della produzione, l’impresa decide di decentrare le attività produttive nei Paesi esteri. Riguardo ai mercati dei capitali, l’impresa decide di decentrare i suoi investimenti di capitale di rischio verso imprese estere poiché si prospettano opportunità di guadagno superiori.

Le forme di internazionalizzazione

• Internazionalizzazione commerciale: si verifica quando un’organizzazione decide di collocare i propri beni o servizi anche in Paesi diversi da quello di origine. Una strategia di internazionalizzazione commerciale si avvia scegliendo la combinazione di tre fattori principali:
  • Le aree geopolitiche: verso cui indirizzare la propria offerta
  • I segmenti di domanda da servire in ciascuno dei Paesi individuati
  • I prodotti da offrire per soddisfare le esigenze dei segmenti di domanda selezionati
• Internazionalizzazione degli approvvigionamenti: include l’approvvigionamento delle componenti e dei servizi da impiegare nel proprio ciclo produttivo. Ottimizzazione e riduzione dei costi in fase di acquisizione di materie prime e semilavorati costituiscono le principali motivazioni. La globalizzazione della catena del valore ha aperto la possibilità di relazionarsi con numerosi operatori su base internazionale che forniscono componenti con un rapporto qualità-prezzo tali da mantenere inalterate le caratteristiche del prodotto finale rendendolo identico all’originale. Non vanno altresì sottovalutate le potenzialità di internazionalizzazione di servizi di design, innovazione e progettazione.
• Internazionalizzazione di ricerca e sviluppo (R&S): si tratta della dislocazione dei laboratori all’interno dei quali avvengono le suddette attività in altri Paesi per poter svolgere uno sviluppo sperimentale e una progettazione idonei all’adattamento dei prodotti ai nuovi mercati, pur mantenendo spesso la ricerca di punta (strategia di lungo periodo) nei laboratori centrali nel Paese di origine.
• Internazionalizzazione finanziaria: è connessa alla ricerca dei capitali sui mercati esteri al fine di ridurre gli oneri finanziari passivi o per sfruttare modalità di finanziamento più convenienti e non disponibili nel proprio Paese di origine. Le imprese possono perciò ricorrere alla quotazione in borsa su piazze d’affari straniere per acquisire nuovi capitali da investire nella produzione.
• Internazionalizzazione produttiva: un’impresa prende la decisione di produrre in Paesi differenti rispetto a quello di origine per provare a ridurre i costi di produzione o altresì per essere logisticamente più vicini ai nuovi mercati di interesse. La presenza in un altro Paese si concretizza mediante la creazione di una nuova compagnia oppure con l’acquisizione di un’unità produttiva locale già esistente o, ancora, mediante la creazione di una joint venture con un operatore locale. Più un processo produttivo risulta essere standardizzabile e più sarà semplice replicarlo. Pertanto un’organizzazione avrà un interesse più elevato nella delocalizzazione della propria attività produttiva nei luoghi in cui ciò risulta essere più conveniente.

Delocalizzazione ed esternalizzazione

Un’impresa può optare per la dislocazione di una o più attività della catena del valore in Paesi differenti: controllando tutte le attività in termini di proprietà o affidandone la gestione ad imprese locali. In entrambi i casi si parla di delocalizzazione o offshoring. L’esternalizzazione fa riferimento alla decisione da parte di un’impresa di non svolgere più al proprio interno lo svolgimento di una data attività. In questo caso si parla, invece, di outsourcing.

L’assetto strategico delle imprese: configurazione e coordinamento

Configurazione

Localizzazione delle singole attività della catena del valore (le strategie applicabili includono la concentrazione o il decentramento).

Coordinamento

Modalità attraverso cui le attività dislocate risultano essere connesse l’una con l’altra.

Configurazione: perché concentrare

• Utilizzare fattori produttivi competitivi
• Conseguire economie di scala ed economia di esperienza/apprendimento
• Ridurre i costi attraverso il conseguimento di specifici vantaggi comparati
• Integrazione di un distretto di attività che faciliti il coordinamento e l’apprendimento

Configurazione: perché decentrare

• Maggiore adattamento alla realtà locale del nuovo mercato di interesse
• Possibilità di affidamento della gestione delle attività decentrate ad un management locale
• Accesso ad incentivi locali concessi dalle autorità
• Riduzione dei costi di trasporto e di logistica più in generale

Coordinamento

• Basso: L’impresa concentra la sua presenza su unità nazionali non specializzate e ciascuna di esse si occupa di ciò che attiene la propria area geografica di appartenenza
• Alto: Ciascuna unità nazionale integra le proprie strategie e politiche con quelle della casa-madre e/o altre attività assumendo una specifica missione a livello corporate

Vantaggi del coordinamento

• Condivisione di esperienze e conoscenze tra le unità nazionali
• Identificazione di eventuali segnali di cambiamenti che necessitano azioni mirate
• Determinazione di beni o servizi transnazionali
• Capacità di risposta ai cambiamenti dinamici legati ai vantaggi comparati
• Coordinamento delle risorse finanziarie

Strategia globale omogenea

Prevede un alto coordinamento delle attività decentrate e concentrazione geografica. Avvalendosi di tale strategia, un’impresa vuole sfruttare le interdipendenze tra i vari Paesi conseguendo un vantaggio competitivo con la presenza sul mercato mediante il coordinamento delle attività decentrate a fronte di un livello di dispersione che varia da massimo concentramento alla massima concentrazione. La strategia globale più semplice consiste nella concentrazione di tutte le attività all’interno di un solo Paese e un livello di coordinamento alto di tutte quelle attività poste a valle della catena del valore dell’impresa.

Strategia transnazionale

In questo caso prevalgono l’alto coordinamento delle attività decentrate e il decentramento geografico. L’impresa impiega una logica selettiva concentrando alcune delle proprie risorse nel Paese domestico, altre risorse in ulteriori contesti nazionali e distribuendone altre ancora tra più unità locali. L’obiettivo consiste nel pieno sfruttamento di apposite economie di scale e la localizzazione che comporta la creazione di un maggior valore aggiunto derivante dai prodotti adattati alle specifiche esigenze locali.

Elementi da considerare all’atto della definizione dell’assetto strategico

• Risorse e competenze: le scelte inerenti la configurazione della catena del valore in ambito internazionale vengono fortemente influenzate dall’opportunità di sviluppare nuove competenze e acquisire nuove risorse per effetto del cambiamento dei mercati.