Appunti di Management

STRATEGIE DECISIONALI:

Strategie ottimizzanti:

1. problemi ben de niti, alternative chiare, razionalità ottima. Si

può trovare la one best way

Strategie euristiche graduali e incrementali:

2. euristiche sono decisioni che si

basano su regole stabilite dal decisore stesso. Il budget (bilancio preventivo per

allocare le risorse tra le unità organizzative) come viene regolato da un anno all’altro?

Le risorse possono essere allocate sempre nelle stesse percentuali, ma questo può

cambiare in base al paesaggio in cui si opera che cambia. La strategia è che di anno

in anno si va gradualmente a cambiare la percentuale tra un’unità all’altra in base a

dove conviene investire di più. Si fanno esperimenti pilota. Il punto cieco è che non si

conosce il punto di rottura e quindi collassare.

Strategie euristiche per le alternative:

3. si devono risolvere problemi di scelta tra

alternative che vanno cercate e non sono noti neanche i parametri da tenere in

considerazione. Le alternative sono loro stesse un problema, le euristiche procedono

tramite regole per accettabilità

Strategie cibernetiche:

4. si fa quello che fa l’impresa migliore, imitare ciò che fa il rst

mover. Si riduce il rischio e si risparmia energia cognitiva. Si basano sul principio di

rinforzo: se la rst mover ha buoni risultati la imito, nel caso in cui avesse risultati

negativi non la segue. Vale in contesti stabili, si imita nel contesto in cui la strategia è

ancora valida, in contesti più instabili il follower potrebbe imitare il rst mover ma il

contesto già è cambiato.

• I problemi tame costituiscono il centro delle decisioni programmate o programmabili:

decisioni di routine che si ripetono nel tempo, si sviluppano standard e procedure

standard per prendere queste decisioni, protette da sollecitazioni esterne. Come i

pagamenti online, contabilità, gestione del magazzino. Comunicazione a un senso

• I problemi wicked costituiscono il centro delle decisioni non programmate o non

programmabili: sono decisioni di strategia aziendale come manovre di sviluppo o

innovazione del modello di business. Sono decisioni che si prendono in contesti

variabili, incerti, turbolenti, shock esogeni (guerra Russia-Ucraina o il COVID-19).

Riguardano la ricon gurazione di framework cognitivi quindi il cambiamento delle regole

del gioco. Comunicazione a 2 sensi tramite una riunione per condividere la visione,

discutere di variabili e valutazione delle alternative per poi prendere la decisione.

Storia su “Il mercante di tappeti”.

Nei sistemi complessi quando si risolve un problema, questo si può presentare in un’altra

unità organizzativa. Soluzione che fa raggiungere l’obiettivo ma il feedback può mostrare

un peggioramento. 12 di 20

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Altra regole per i sistemi complessi: l’azienda non deve ignorare le conseguenze e gli

impatti di un’azione, non basta vedere che cosa l’azienda vuole fare.

A seconda di come strutturo il problema, si riesce a capire quali potrebbero essere le

conseguenze del modo in cui ho

strutturato il problema.

1. Modelli lineari: il ragionamento è

di tipo causa-e etto. Metto in la

le cause immaginando che alla

ne si arrivi al risultato atteso.

A —> B —> C —> D.

2. Modelli a feedback: inserisce la

dinamica delle retroazioni. In

base all’esempio tutti quanti

perdono, come succede oggi

con le guerre russo ucraina e in

Palestina. Fenomeno

dell’escalation: ci si allontana

sempre di più dalla situazione

iniziale. Prendere in esame le

conseguenze e immaginare il

processo per cercare di evitare i

punti ciechi.

3. Modelli basati su cicli causali e retroazioni:

• Retroazione di stabilità o di equilibrio, dette anche retroazioni negative: ci sono dei

meccanismi che consentono ad un sistema di mantenersi in equilibrio e i sistemi

informativi avvertono se ci si sta allontanando dal punto di equilibrio. Negative

perché non permettono di discostarsi dal punto di equilibrio

• Retroazioni positive o ad escalation: allontanano dal punto di equilibrio. Un

esempio è l’orphaning e ect secondo cui una tecnologia viene abbandonata per

abbracciarne una nuova. PROFEZIE CHE SI AUTOAVVERONO: si ha ducia in un

titolo ed e ettivamente porta buoni risultati a chi ha investito. EFFETTO S.

MATTEO: i ricchi diventeranno sempre + ricchi e i poveri sempre + poveri.

CIRCOLI VIRTUOSI E VIZIOSI: chi viene emarginato sarà emarginato sempre di

più. 13 di 20

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15/10/24 quartetto opacità, schemi cognitivi

Razionalità limitata e complessità impattano sull’interpretazione della realtà.

Attenzione al quartetto dell’opacità: a errare fenomeni cruciali per dirigere il sistema di

impresa verso gli obiettivi, questo quartetto va ad evidenziare degli aspetti che possono

confondere e fraintendere la realtà:

1. Illusione della comprensione: ho fatto attenzione a variabili secondarie e non cruciali

2. Illusione del controllo: si usano degli indicatori da cui il controllo si rivela

controproducente

3. Illusorietà di causazione: comprensione di una causa A che provoca l’e etto B, la

correlazione è + ingannevole: due variabili possono essere correlate, ma la causazione

non è la stessa. Si possono assumere decisioni che sono forvianti che portano ad una

dispersione di risorse.

4. Distorsione retrospettiva: tendiamo a proiettarci nel futuro sulla base dei trend passati,

tipico dll’AI.

La mappa è diversa dal paesaggio che si modi ca con le decisioni che si assumono.

Schemi cognitivi

I modelli di apprendimento:

• Single loop learning: modelli di apprendimento a ciclo unico. Osserviamo una devianza

rispetto a obiettivi e determiniamo delle via per ripristinare una rotta. Non cambio lo

schema generale di riferimento, rimango nello stesso modello di business. Linee di

condotta di tipo 1: misure di aggiustamento che fanno leva sull’elasticità del sistema,

ma non cambiano il funzionamento del modello di business. Ci si riferisce solo all’anello

giallo. L’Ai utilizza dati che derivano dal passato perciò non produce sistemi nuovi.

• Double loop learning: abbiamo un salto cognitivo

perché si mette in discussione il modello di

business. È ancora valido questo modello? È

questa la domanda in più che ci si fa rispetto al

single loop. Decisioni di tipo 2: il salto del

paradigma. Capace di mettere in discussione i

paradigmi esistenti.

CRESCITA INFINITA:

IL MITO DELLA L'innovazione azzera l'orologio, evita il collasso

consentendo alla crescita di continuare; per sostenere la crescita illimitata alla luce di

risorse limitate occorrono continui cicli di innovazioni.

Da economia lineare ad un’economia circolare: verso un sistema ecocompatibile in grado

di rigenerarsi da sé. 14 di 20

  ff fi ff

Dobbiamo fare leva sulla dimensione verticale della decisione che rappresenta la

profondità delle conoscenze in un certo campo I-shaped.

T-shaped: conoscenze orizzontali quindi la capacità dinamica di connettere conoscenze

di diversi campi, connettere mondi cognitivi diversi. Capacità dinamica si può dire anche

Bridge capabilities: collegamento tra ambiti disciplinari diversi. Capacità necessarie per

sviluppare un modello double loop.

21/10/24 Incapacità di apprendere, Negoziazione

3 dimensioni della varietà informativa:

1. Informazione: dati collegati tra di loro che sono giudizi di fatto

2. Schemi interpretativi: rappresenta conoscenze verticali e quindi specilastiche riferite

ad un ambito disciplinare. Modello T: asta verticale I-shaped

3. Schemi generali e categorie valorizzi: valori e cultura che si acquisiscono nei processi

di socializzazione

MODELLO T:

• Asta verticale I-shaped: rappresenta le conoscenze specialistiche servono a migliorare

l’e cienza quindi ridurre errori, scarti e costi. Attivano modelli di apprendimento a single

loop. Migliorare la preparazione dei manager in quel campo. 15 di 20

 ffi  • Asta orizzontale T-shaped: schemi generali e quindi la capacità dinamica di connettere

le conoscenze tra vari ambiti e connettere conoscenze specialistiche con il contesto in

cui si opera. Generare alternative strategiche, risposta creativa che va a cambiare le

regole del gioco. Schemi generali creano un ponete tra ambiti diversi quindi sono bridge

capabilities che mettono in relazioni conoscenze specialistiche di ambiti diversi.

INCAPACITÀ DI APPRENDERE, quindi barriere all’apprendimento.

• Comfort zone e prove evitate: evitare la prova e non si acquistano le conoscenze che si

sarebbero apprese partecipando alla prova. Rimanere nella mia posizione cognitiva, ma

non avrò il bene cio delle informazioni che avrei avuto partecipando alla prova.

• Sindrome della rana bollita: cambiamento in maniera lenta e impercettibile, sfugge alla

coscienza e non suscita nessuna reazione e nessuna opposizione.

• Il paradosso di Icaro: eccesso di sicurezza, so fare bene una cosa e non trovo un nuovo

modo per farla

• Parabola i sei ciechi e l’elefante: la realtà è come l’elefante e toccandone solo una parte

si crede di sapere il tutto, esposizione ad ambienti informativi diversi danno luogo ad

interpretazioni diverse. Razionalità limitata

Impatto sulle decisioni: e etto framing

È la tendenza ha trarre di erenti conclusioni dalle informazioni in base agli schemi mentali

che abbiamo. Il Problema è quello della rigidità dei frame e delle distorsioni sistematiche

non viste e non volute, e etti indesiderati che portano a errori inconsapevoli. Se visti,

portati alla luce, genererebbero una correzione al processo scelto.

Gioco: la tripletta.

Bias cognitivi: pregiudizio, scorciatoie e dal punto di vista economico fanno risparmiare

tempo nel decidere.

4 + di usi:

- conferma: preferire l’informazione che conferma il preconcetto, ce conferma la tesi

iniziale, lo stereotipo

- Ancoraggio e prima impressione: rimanere ancorati all’iniziale porzioni di informazioni,

senza tener conto che possono avere informazioni in più. È la prima impressione.

- E etto alone: utilizzo un piccolo dettaglio per costruire un’immagine o un’idea senza

andarla a riconsiderare con informazioni + ampie.

- Proiezione: se vedo su di me una qualità che mi piace e la vedo/proietto su un’altra

persona, ho un giudizio positivo su di essa senza nemmeno conoscerla.

Illusione introspettiva: la credenza che la realtà che ognuno vede sia l’unica realtà.

LA NEGOZIAZIONE, capacità socio-tecnica che