Appunti di Management

Strategie decisionali

Strategie ottimizzanti

1. Problemi ben definiti, alternative chiare, razionalità ottima. Si può trovare la one best way.

Strategie euristiche graduali e incrementali

2. Euristiche sono decisioni che si basano su regole stabilite dal decisore stesso. Il budget (bilancio preventivo per allocare le risorse tra le unità organizzative) come viene regolato da un anno all’altro? Le risorse possono essere allocate sempre nelle stesse percentuali, ma questo può cambiare in base al paesaggio in cui si opera che cambia. La strategia è che di anno in anno si va gradualmente a cambiare la percentuale tra un’unità all’altra in base a dove conviene investire di più. Si fanno esperimenti pilota. Il punto cieco è che non si conosce il punto di rottura e quindi collassare.

Strategie euristiche per le alternative

3. Risolvere problemi di scelta tra alternative che vanno cercate e non sono noti neanche i parametri da tenere in considerazione. Le alternative sono loro stesse un problema, le euristiche procedono tramite regole per accettabilità.

Strategie cibernetiche

4. Imitare l’impresa migliore, imitare ciò che fa il first mover. Si riduce il rischio e si risparmia energia cognitiva. Si basano sul principio di rinforzo: se la first mover ha buoni risultati la imito, nel caso in cui avesse risultati negativi non la segue. Vale in contesti stabili, si imita nel contesto in cui la strategia è ancora valida, in contesti più instabili il follower potrebbe imitare il first mover ma il contesto già è cambiato.

• I problemi tame costituiscono il centro delle decisioni programmate o programmabili: decisioni di routine che si ripetono nel tempo, si sviluppano standard e procedure standard per prendere queste decisioni, protette da sollecitazioni esterne. Come i pagamenti online, contabilità, gestione del magazzino. Comunicazione a un senso.
• I problemi wicked costituiscono il centro delle decisioni non programmate o non programmabili: sono decisioni di strategia aziendale come manovre di sviluppo o innovazione del modello di business. Sono decisioni che si prendono in contesti variabili, incerti, turbolenti, shock esogeni (guerra Russia-Ucraina o il COVID-19). Riguardano la riconfigurazione di framework cognitivi quindi il cambiamento delle regole del gioco. Comunicazione a 2 sensi tramite una riunione per condividere la visione, discutere di variabili e valutazione delle alternative per poi prendere la decisione.

Storia su “Il mercante di tappeti”. Nei sistemi complessi quando si risolve un problema, questo si può presentare in un’altra unità organizzativa. Soluzione che fa raggiungere l’obiettivo ma il feedback può mostrare un peggioramento.

Altre regole per i sistemi complessi

L’azienda non deve ignorare le conseguenze e gli impatti di un’azione, non basta vedere che cosa l’azienda vuole fare. A seconda di come strutturo il problema, si riesce a capire quali potrebbero essere le conseguenze del modo in cui ho strutturato il problema.

• Modelli lineari: il ragionamento è di tipo causa-effetto. Metto in fila le cause immaginando che alla fine si arrivi al risultato atteso. A -> B -> C -> D.
• Modelli a feedback: inserisce la dinamica delle retroazioni. In base all’esempio tutti quanti perdono, come succede oggi con le guerre russo ucraina e in Palestina. Fenomeno dell’escalation: ci si allontana sempre di più dalla situazione iniziale. Prendere in esame le conseguenze e immaginare il processo per cercare di evitare i punti ciechi.
• Modelli basati su cicli causali e retroazioni:
  • Retroazione di stabilità o di equilibrio, dette anche retroazioni negative: ci sono dei meccanismi che consentono ad un sistema di mantenersi in equilibrio e i sistemi informativi avvertono se ci si sta allontanando dal punto di equilibrio. Negative perché non permettono di discostarsi dal punto di equilibrio.
  • Retroazioni positive o ad escalation: allontanano dal punto di equilibrio. Un esempio è l’orphaning effect secondo cui una tecnologia viene abbandonata per abbracciarne una nuova. Profezie che si autoavverano: si ha fiducia in un titolo ed effettivamente porta buoni risultati a chi ha investito. Effetto S. Matteo: i ricchi diventeranno sempre più ricchi e i poveri sempre più poveri. Circoli virtuosi e viziosi: chi viene emarginato sarà emarginato sempre di più.

Razionalità limitata e complessità

Impatto sull’interpretazione della realtà. Attenzione al quartetto dell’opacità: a errrare fenomeni cruciali per dirigere il sistema di impresa verso gli obiettivi, questo quartetto va ad evidenziare degli aspetti che possono confondere e fraintendere la realtà:

1. Illusione della comprensione: ho fatto attenzione a variabili secondarie e non cruciali.
2. Illusione del controllo: si usano degli indicatori da cui il controllo si rivela controproducente.
3. Illusorietà di causazione: comprensione di una causa A che provoca l’effetto B, la correlazione è più ingannevole: due variabili possono essere correlate, ma la causazione non è la stessa. Si possono assumere decisioni che sono forvianti che portano ad una dispersione di risorse.
4. Distorsione retrospettiva: tendiamo a proiettarci nel futuro sulla base dei trend passati, tipico dell’AI.

La mappa è diversa dal paesaggio che si modica con le decisioni che si assumono.

Schemi cognitivi

I modelli di apprendimento:

• Single loop learning: modelli di apprendimento a ciclo unico. Osserviamo una devianza rispetto a obiettivi e determiniamo delle via per ripristinare una rotta. Non cambio lo schema generale di riferimento, rimango nello stesso modello di business. Linee di condotta di tipo 1: misure di aggiustamento che fanno leva sull’elasticità del sistema, ma non cambiano il funzionamento del modello di business. Ci si riferisce solo all’anello giallo. L’AI utilizza dati che derivano dal passato perciò non produce sistemi nuovi.
• Double loop learning: abbiamo un salto cognitivo perché si mette in discussione il modello di business. È ancora valido questo modello? È questa la domanda in più che ci si fa rispetto al single loop. Decisioni di tipo 2: il salto del paradigma. Capace di mettere in discussione i paradigmi esistenti.

Crescita infinita: il mito della innovazione azzera l'orologio, evita il collasso consentendo alla crescita di continuare; per sostenere la crescita illimitata alla luce di risorse limitate occorrono continui cicli di innovazioni.

Da economia lineare ad un’economia circolare: verso un sistema ecocompatibile in grado di rigenerarsi da sé.

Dobbiamo fare leva sulla dimensione verticale della decisione che rappresenta la profondità delle conoscenze in un certo campo I-shaped.

T-shaped: conoscenze orizzontali quindi la capacità dinamica di connettere conoscenze di diversi campi, connettere mondi cognitivi diversi. Capacità dinamica si può dire anche Bridge capabilities: collegamento tra ambiti disciplinari diversi. Capacità necessarie per sviluppare un modello double loop.

Incapacità di apprendere, negoziazione

3 dimensioni della varietà informativa:

1. Informazione: dati collegati tra di loro che sono giudizi di fatto.
2. Schemi interpretativi: rappresenta conoscenze verticali e quindi specialistiche riferite ad un ambito disciplinare. Modello T: asta verticale I-shaped.
3. Schemi generali e categorie valorizzi: valori e cultura che si acquisiscono nei processi di socializzazione.

Modello T:

• Asta verticale I-shaped: rappresenta le conoscenze specialistiche servono a migliorare l’efficienza quindi ridurre errori, scarti e costi. Attivano modelli di apprendimento a single loop. Migliorare la preparazione dei manager in quel campo.
• Asta orizzontale T-shaped: schemi generali e quindi la capacità dinamica di connettere le conoscenze tra vari ambiti e connettere conoscenze specialistiche con il contesto in cui si opera. Generare alternative strategiche, risposta creativa che va a cambiare le regole del gioco. Schemi generali creano un ponte tra ambiti diversi quindi sono bridge capabilities che mettono in relazioni conoscenze specialistiche di ambiti diversi.

Incapacità di apprendere, barriere all’apprendimento

• Comfort zone e prove evitate: evitare la prova e non si acquistano le conoscenze che si sarebbero apprese partecipando alla prova. Rimanere nella mia posizione cognitiva, ma non avrò il beneficio delle informazioni che avrei avuto partecipando alla prova.
• Sindrome della rana bollita: cambiamento in maniera lenta e impercettibile, sfugge alla coscienza e non suscita nessuna reazione e nessuna opposizione.
• Il paradosso di Icaro: eccesso di sicurezza, so fare bene una cosa e non trovo un nuovo modo per farla.
• Parabola i sei ciechi e l’elefante: la realtà è come l’elefante e toccandone solo una parte si crede di sapere il tutto, esposizione ad ambienti informativi diversi danno luogo ad interpretazioni diverse.

Razionalità limitata e impatto sulle decisioni

Effetto framing: È la tendenza ha trarre differenti conclusioni dalle informazioni in base agli schemi mentali che abbiamo. Il problema è quello della rigidità dei frame e delle distorsioni sistematiche non viste e non volute, effetti indesiderati che portano a errori inconsapevoli. Se visti, portati alla luce, genererebbero una correzione al processo scelto.

Gioco: la tripletta.

Bias cognitivi: pregiudizio, scorciatoie e dal punto di vista economico fanno risparmiare tempo nel decidere.

• Conferma: preferire l’informazione che conferma il preconcetto, che conferma la tesi iniziale, lo stereotipo.
• Ancoraggio e prima impressione: rimanere ancorati all’iniziale porzioni di informazioni, senza tener conto che possono avere informazioni in più. È la prima impressione.
• Effetto alone: utilizzo un piccolo dettaglio per costruire un’immagine o un’idea senza andarla a riconsiderare con informazioni più ampie.
• Proiezione: se vedo su di me una qualità che mi piace e la vedo/proietto su un’altra persona, ho un giudizio positivo su di essa senza nemmeno conoscerla.

Illusione introspettiva: la credenza che la realtà che ognuno vede sia l’unica realtà.

La negoziazione, capacità socio-tecnica che... [continua nel testo originale se presente]