Appunti di Economia e gestione delle imprese

ORDINI ED EFFETTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

ANALISI INTERNA DI IMPRESA

1) Selezione di una strategia che trae vantaggio dalle principali risorse di un'impresa e sia coerente col sistema di

valori dell’impresa.

2) Pieno utilizzo delle risorse e gestione efficiente.

3) Sviluppo delle risorse (riproduzione, accumulo e incremento continuo di risorse).

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

È la procedura che esprime in maniera formale l’orientamento strategico dell’impresa.

- Formula gli obbiettivi futuri di medio-lungo termine

- Valuta le condizioni interne e del contesto competitivo

- Valuta le azioni da attuare per raggiungere gli obbiettivi (che tengono conto delle condizioni interne e del

contesto competitivo)

- Formula le unità organizzative coinvolte, le connessioni tra queste unità e le modalità di allocazione delle risorse

- Delinea le condizioni necessarie a livello competitivo per implementare in modo efficacie le azioni strategiche.

La pianificazione d’impresa rappresenta la piattaforma per assumere decisioni operative e valutarne poi la loro

efficacia. LE FUNZIONI E GLI EFFETTI DELLA PIANIFICAZIONE

Essa assolve in generale 6 funzioni:

- Facilita l’analisi e la comprensione razionale di questioni che hanno rilevanza strategica, fornendo il quadro utile

per prendere decisioni. Crea le condizioni affinché le decisioni strategiche siano prese in modo efficace.

- Determina un metodo di azione: costituisce una modalità di analisi, valutazione, decisione e controllo, che può

essere utilizzata nella gestione di problemi aziendali

- Stimola l’integrazione tra le varie componenti del sistema aziendale: indica in modo specifico gli obbiettivi e la

linea d’azione che l’impresa persegue nel medio-lungo termine. Offre un punto di riferimento per i diversi attori

che operano nel sistema impresa e svolge la funzione di integrazione interna per consolidare una gestione

coerente con i diversi problemi aziendali

- Facilita il manifestarsi dell’orientamento strategico di medio-lungo periodo a livello strategico e promuove

l’identificazione delle aree di business, degli obbiettivi e delle modalità di integrazione

- Rappresenta uno strumento di comunicazione che permette di comunicare in modo organico, tra più livelli

aziendali, gli obbiettivi che si hanno nel medio termine. Permette di comunicare le linee di azione strategica, le

priorità degli investimenti e le misure organizzative

- Rappresenta uno strumento di controllo strategico: verifica la misura in cui gli orientamenti strategici sono

attuati e fornisce criteri per correggere eventuali scostamenti da questi orientamenti strategici

NATURA E LIVELLI DELLA PIANIFICAZIONE

L’attività di pianificazione è molto complessa e produce un piano che è funzione della dimensione dell’impresa e

delle sue attività. I contenuti del piano si trovano nelle dinamiche competitive del settore.

Il processo di pianificazione ha natura iterattiva: le decisioni sono progressivamente affinate nel tempo, sulla base

dei risultati realizzati, dell’esperienza maturata, dei cambiamenti del sistema e di altri fattori ambientali rilevanti.

L’impatto della pianificazione strategica sulle performance dipende da quanto questa pianificazione rafforza la

flessibilità dell'impresa.

Possiamo individuare diversi tipi di flessibilità:

- Strategica: capacità di modificare in maniera rapida il mix di prodotti e servizi offerti, il target del mercato, le

modalità di creazione di valore e la capacità produttiva

- Finanziaria: capacità di ottenere velocemente le risorse finanziarie in relazione al manifestarsi dei fabbisogni

- Organizzativa: capacità di modificare rapidamente la struttura organizzativa secondo le esigenze della strategia

competitiva e della crescita

- Tecnologica: capacità di acquisire rapidamente e utilizzare in modo efficace le tecnologie più vantaggiose per

attuare la strategia competitiva dato il contesto

Il processo di pianificazione si articola in relazione al livello organizzativo e agli stadi del processo.

I livelli organizzativi coinvolti nella pianificazione sono tre:

la direzione centrale

o la direzione di divisione

o la direzione di funzione a livello centrale

o

Le fasi essenziali del processo sono 4:

- analisi interna e delle condizioni del contesto

- formulazione dell’orientamento strategico (obbiettivi, strategie, risorse, indicatori di performance,

responsabilità)

- indicazioni del programma delle azioni

- predisposizione delle azioni per implementarle e il controllo del piano

L’approccio più razionale alla pianificazione strategica risulta un po’ inefficacie perché ha dei limiti:

orientamento top down: piano strategico elaborato dai vertici aziendali e poi viene trasmesso ai vari attori

o coinvolti. Essendo però deciso ai vertici si perdono i benefici che potrebbero nascere dal decentramento

strategico e quindi dalla flessibilità

dettaglio: la non sufficiente attenzione agli aspetti e all’implementazione (aspetti successivi a quelli decisionali)

o incertezza: il processo è basato solo su una previsione nel breve termine, prevedendo anche il contesto

o ambientale, ma ogni previsione ha un limite dovuto all’incertezza

Questi limiti sono particolarmente forti in quelle strutture organizzative complesse: multi-business o multi localizzate

In passato si pensava che la pianificazione strategica costituisse lo strumento per definire una strategia e attuarla.

È stata criticata perché può spiegare la realtà riducendone la complessità, ma non può determinare la realtà stessa.

È quindi funzionale a determinare e ad attuare una strategia ma non genera la decisione strategica.

• Strategic thinking: orientato al processo nel lungo termine. È molto adattabile e coinvolge tutti i livelli

• Strategic planning: orientato al prodotto nel breve termine. È molto lineare e coinvolge solo i senior

STRATEGIC THINKING

Metodo di elaborazione della strategia basato sull’interazione tra gli attori aziendali. Esso favorisce la messa in

discussione dei fattori più consolidati

Favorisce l’adozione di innovazioni strategiche, organizzative. Grazie all’implementazione di questo metodo, si riesce

ad uscire dalla routine delle varie azioni.

Lo strategic thinking offre alcune regole di comportamento per l’elaborazione della strategia:

- Strategia duale: il progetto strategico viene sviluppato su due piani temporali (sia nel lungo che nel breve

termine). Definisce il percorso per raggiungere gli obbiettivi di lungo termine ma allo stesso tempo gestisce le

problematiche nel processo di breve termine.

- Fissa le invarianti: fa molta chiarezza sugli aspetti fondamentali del proprio modello di business (elementi

caratterizzanti che non variano)

- Bilancia diverse esigenze: il processo deve essere coerente e deve valorizzare le risorse disponibili, cogliere le

opportunità e comprendere le minacce

- Sviluppa una prospettiva sistemica: delineare il ruolo dell’impresa nel sistema in cui è inserita e capire come si

connette con altri attori di quel sistema

- Bilancia centralizzazione ed autonomia: nelle grandi organizzazioni (e soprattutto quelle che operano in aree

geografiche diverse), bisogna trovare un equilibrio tra l’autonomia delle singole unità operative e il

mantenimento di un indirizzo stabilito dalla direzione centrale.

SCENARIO PLANNING

Lo scenario planning serve per rafforzare la diffusione dello strategic thinking nel sistema impresa.

Chermack lo definisce come un processo di elaborazione di diverse alternative plausibili e che vengono basate su

delle analisi del contesto futuro.

È un processo che ha lo scopo di migliorare i meccanismi per assumere delle decisioni strategiche.

Consente di avere una visione delle alternative di scenari futuri sui quali basiamo la strategia.

Dello scenario futuro vogliamo conoscere tutti gli elementi rispetto ai quali l’impresa può definire il suo percorso

strategico (gli attori chiave, i loro comportamenti, gli eventi più significativi).

Si costituisce un insieme di scenari che fanno riferimento ad aspetti rilevanti, ognuno dei quali mostra uno scenario

futuro possibile, in cui l’impresa potrebbe trovarsi.

Questi scenari sono usati come punto di riferimento nel processo di elaborazione della strategia.

Favorisce la combinazione di diversi punti di vista e permette di valutare le competenze chiave di cui si dispone

rispetto ai futuri mondi possibili. Lo scenario planning ci permette di definire una

matrice considerando quale direzione potrà prendere

un fenomeno (incerto).

1. Recessione, negativo. Bisogna trovare delle

soluzioni che minimizzano i costi e migliorano

l’economia

2. L’economia sta crescendo. Ci sono più risorse

finanziarie ed aumenta anche la competizione, di

conseguenza si può iniziare a sviluppare un

prodotto unico con una quota di mercato stabile

3. Il peggiore. Recessione dal punto di vista sia

economico, sia tecnologico; impossibilità di

investire in tecnologie progressive. Le imprese

faticano a sopravvivere e tagliano i costi

4. Regressione tecnologica. L’economia è stabile

ma c’è una difficoltà nell’innovare dal punto di

vista tecnologico.

EVOLUZIONE DELLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA

Possiamo schematizzare l’evoluzione della pianificazione in 4 fasi:

- Attività di budgeting: è lo strumento di controllo dell’andamento gestionale di breve termine. La pianificazione è

limitata alla predisposizione del budget (previsione di un anno), ed è basata sui risultati del periodo precedente

- Pianificazione di lungo termine: si amplia l’orizzonte temporale oltre l’anno, si estendono le previsioni

aggiungendo variabili quantitative (quota di mercato che l’impresa intende raggiungere, capacità produttiva,

numero dei dipendenti). La pianificazione di queste variabili è basata sulle azioni compiute in passato,

considerando anche eventuali cambiamenti avvenuti nel frattempo

- Pianificazione strategica: l’ambiente diventa il riferimento principale e si determina quel percorso strategico che

permette all’impresa di posizionarsi nel miglior modo possibile in quel contesto aziendale. Si supera l’ipotesi di

prevedibilità dell’ambiente competitivo per definire un percorso strategico che abbia un orizzonte temporale di

lungo termine, per raggiungere tutti gli obbiettivi di stabilità.

- Management strategico: introduce quei meccanismi per rafforzare la coerenza tra la strategia che è stata

pianificata e le azioni operative che devono essere attuate. La pianificazione si integra con le altre componenti

del sistema impresa. Vengono evidenziati 3 sistemi con cui la piani