Appunti di Economia aziendale 1

6.2 IL SISTEMA DEL VALORE

Nella creazione del vantaggio competitivo un'azienda non può tener conto solamente della sua

catena del valore, ma anche dei soggetti con cui interagisce.

Quindi avremo varie catene: catena del valore del fornitore, dell'azienda, del distributore e

dell'utente finale.

L'insieme di queste catene è chiamato: sistema del valore.

GLI ATTORI PRINCIPALI: FORNITORI, DISTRIBUTORI, CLIENTI, CONCORRENTI E

COMPLEMENTOR

Le relazioni tra i vari attori possono essere verticali (se nelle diverse fasi della catena del valore) o

orizzontali (se nella stessa fase della catena), dirette (se imprese dello stesso settore) o indiretta

(se diversi settori).

LA CREAZIONE VS L'APPROPRIAZIONE DEL VALORE

Per ottenere il vantaggio competitivo un'azienda deve fornire più valore rispetto alle aziende

concorrenti.

Creazione del valore

l'azienda acquisisce le risorse, le trasforma e le vende. Il valore totale è creato dalla differenza tra

willingness to pay e il costo opportunità del fornitore.

Importo minimo di

Importo massimo di denaro che il

denaro a cui il fornitore è disposto

cliente è disposto a ad accettare.

rinunciare.

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L’azienda con il valore totale più alto è detta in vantaggio competitivo.

La rete del valore

È un insieme di attori che hanno ripetute relazioni non esclusive tra loto per produrre valore

economico.

Il valore si calcola tenendo conto di tutte le imprese all’interno di una rete.

Le reti nascono per: ridurre l’incertezza; fornire flessibilità; fornire capacità; fornire velocità; fornire

accesso a risorse e competenze non di proprietà dell’azienda stessa e fornire informazioni.

Possono essere:

- rete dominata: un’unica società dominante che intrattiene molteplici relazioni bilaterali con

società satellite.

- rete di partner paritetici: non esiste l’impresa dominante, ma ci sono relazioni multilaterali

elastiche flessibili tra i partner.

LA GESTIONE DELLE RELAZIONI IN FILIERA

Due imprese collaborano perché si aspettano di produrre più valore assieme che da sole.

Perché cooperare?

Questa decisione può essere condizionata da cambiamenti esterni (elevata incertezza economica,

globalizzazione dell’industria, rapido cambiamento tecnologico, riduzione dei cicli di vita del

prodotto) o per limiti interni (accesso alle risorse, apprendimento, mitigazione del rischio, velocità

di entrata nel mercato, efficienza dei costi, posizione contrattuale).

Modalità di cooperazione:

- cooperazione verticale vs orizzontale → tra partner che svolgono attività diverse o le stesse.

- cooperazione bilaterale vs multilaterale.

- cooperazione contrattuale (non-equity) o a base azionaria equity).

Gli accordi di cooperazione sono:

Non equity based

• outsourcing;

• concessione di licenze (licensing);

• franchising;

• alleanze strategiche;

Equity based

• alleanze azionarie di minoranza;

• alleanze di partecipazione incrociata;

• joint venture;

• acquisizione;

• fusione;

6.3 IL BUSINESS ECOSYSTEM

È un ecosistema formato da un ampio numero di imprese (rete) debolmente interconnesse che

però dipendono l’una dall’altra. Oltre agli attori del settore abbiamo attori: tecnologici,

economici, governativi, socioculturali, politici e organismi normativi.

È difficile stabilite i confini di un ecosistema.

La salute di un ecosistema (creare opportunità di crescita e innovazione) può essere valutata

osservando: la produttività (massimizzare l’utilità delle risorse impiegate), la robustezza

(capacità di resistere ai cambiamenti) e la creatività (varietà delle imprese presenti).

LE STRATEGIE IN UN ECOSISTEMA DI BUSINESS

I principali ruoli in un ecosistema sono 3:

1. Le imprese keystone, sono quelle che fungono da hub della rete e hanno il numero maggiore di

interconnessioni e hanno più influenza sulla salute dell’ecosistema. La loro strategia è volta a

migliorare la salute dell’ecosistema, in particolare la produttività attraverso la condivisione delle

risorse fisiche finanziarie e intellettuali (piattaforme), la robustezza investendo e integrando

tecnologie innovative e infine incentiva la creazione di nicchie produttive di valore.

2. Le imprese dominatrici quelle che ambiscono a sostituirsi all’ecosistema di appartenenza

eliminando le altre.

3. le imprese di nicchia, ovvero tutte le piccole imprese che prese singolarmente sono irrilevanti,

ma prese tutte assieme sono la maggioranza dell’ecosistema. Sono fondamentali per la salute

dell’ecosistema, perché ne aumentano la varietà.

L’EVOLUZIONE DI UN ECOSISTEMA DI BUSINESS

Come ogni ecosistema ha varie fasi:

- nascita, l’impresa potenzialmente leader individua le innovazioni tecnologiche in grado di

supportare la creazione di prodotti superiori a quelli già presenti sul mercato. Prima di tutto genera

delle nuove catene di valore migliori rispetto a quelle esistenti. Sviluppa la capacità di fare rete e

progetta una proposta di valore attrattiva per tutti i membri dell’ecosistema e predispone le

condizioni per la successiva evoluzione dell’ecosistema.

- espansione, l’ecosistema si dovrebbe ampliare in termini di numeri e di varietà di risorse gestite

e prodotti scambiati. L’obiettivo dell’impresa leader è che la sua offerta diventi lo standard di

mercato, così da attrarre fornitori, aziende complementari, investitori e innovatori.

- leadership, l’impresa potenzialmente leader lotta con le altre imprese per affermare la sua

autorità e sarà quella che di solito la manterrà nel tempo.

- rinnovamento o declino, l’ecosistema deve rispondere ai cambiamenti a livello tecnologico,

legislativo o di mercato e alla concorrenza degli ecosistemi cloni. Dunque, l’impresa leader può:

stabilizzare l’ecosistema originario (rallentando la necessità di cambiamento da parte dei

clienti), rinnovare l’ecosistema originario o creare un ecosistema alternativo.

IL MODELLO ORGANIZZATIVO

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

È l’insieme delle modalità in cui è possibile suddividere il lavoro in specifici compiti e le rispettive

modalità di coordinamento tra gli stessi. Identifica: gli organi, tra cui è suddiviso il lavoro, le loro

funzioni e le loro relazioni.

Ha 4 elementi costitutivi:

- formalizzazione (quanto le decisioni e i rapporti di lavoro sono governati da regole formali al fine

della definizione delle autorità, del controllo e del coordinamento tra i vari

organi).

- centralizzazione (quanta autorità decisionale detiene il top management).

- specializzazione (quanto sono suddivisi i compiti e le attività nell’organizzazione).

- integrazione (quanto sono integrati i meccanismi creati ai fini di un migliore coordinamento

orizzontale tra le unità/sub-unità).

I 4 elementi vanno combinati tra loro e sono rappresentati da un organigramma, può svilupparsi:

orizzontalmente (definisce il grado di decentramento) o verticalmente (definisce la suddivisione

del lavoro, le funzioni e le relazioni tra gli organi).

Può avere riquadri (indicano come il lavoro e le responsabilità sono raggruppate in organi/unità),

linee (indicano la struttura gestionale) e rotondi (staff, organi di supporto con relazioni non dirette,

ma che facilitano l’organizzazione verticale)

Non è obbligatorio, tranne nei casi in cui le norme prevedano di depositarlo per aziende di grandi

dimensioni.

GLI ARCHETIPI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Il modello base è detto struttura elementare o semplice, tipiche delle piccole aziende governate

da un unico amministratore che spesso coincide con il proprietario.

Solitamente i suoi processi e le sue regole sono poco formalizzati e burocratizzati ed i suoi compiti

sono poco specializzati.

Poi abbiamo la struttura funzionale, che è adatta a piccole imprese che hanno superato la fase

imprenditoriale e grandi imprese con produzioni limitate. È caratterizzata dalla specializzazione

funzionale, ossia suddividere il lavoro direttivo sulla base delle competenze e delle sperienze, e

dalla differenziazione orizzontale, ossia raggruppa le attività in funzioni per aumentar3e l’efficacia

con cui l’impresa intende raggiungere gli obiettivi.

Di seguito, abbiamo la struttura divisionale, si compone di diverse unità con una propria

autonomia gestionale e quindi maggiore decentralizzazione.

È caratterizzata da: suddivisione del lavoro direttivo sulla base della specializzazione del business,

del prodotto, di geografia o del mercato; maggiore livello di diversificazione ed elevata

formalizzazione.

Infine, abbiamo la struttura matriciale all’interno della quale la suddivisione del lavoro è progettata

secondo due dimensioni ossia prodotto e funzione, ed è una struttura adatta ad imprese con

attività legata a progetti complessi.

L’ALLINEAMENTO TRA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E STRATEGIA AZIENDALE

Secondo Chandler c’è una relazione tra struttura e strategia, infatti affermò che la struttura segue

la strategia, ossia quando cambiamo la strategia anche la struttura deve mutare, ad oggi però è

nata anche la teoria che sia la strategia a seguire la struttura.

Tuttavia, altri studi dimostrano che la strategia ha un’influenza maggiore sulla struttura, che non il

contrario.

OLTRE GLI ARCHETIPI: I NUOVI MODELLI DI SRTUTTURA ORGANIZZATIVA

A causa di vari fenomeni nel mondo (globalizzazione, cambiamenti dei mercati) le imprese devono

cercare di adottare strutture più flat, ossia con meno gerarchia e he sia più fluida o addirittura

virtuale.

Il primo nuovo modello è detto buondaryless, cioè senza barriere, ovvero: barriere verticali tra

livelli e categorie di persone all’interno dell’impresa, barriere orizzontali tra funzioni e ripartimenti,

bandiere esterne tra l’organizzazione e i suoi fornitori, clienti e regolatori, e barriere geografiche tra

sedi, culture e mercati.

All’interno di questo macro-modello troviamo diversi tipi di organizzazioni:

- team, l’organizzazione funziona come una squadra o più squadre coordinate tra loro;

- network, consiste in un gruppo di diverse organizzazioni le cui azioni sono coordinate da

contratti e accordi o da una gerarchia formale di autorità. Il suo successo dipende dal

coordinamento e dal controllo delle relazioni esterne;

- partnership o alleanze;

- comunità/team autogestiti, che appiattisce le organizzazioni e rende i singoli individui

re