Appunti Destination Management

EVOLUZIONE DEL MARKETING DELLE DESTINAZIONI TURISTICHE

46

-L’ambiente era conosciuto/conoscibile, le destinazioni erano in numero limitato, mentre

con il passare del tempo l’ambienta diventa complesso, perché è cambiata la competizione.

-Gli obiettivi del turista erano molto basici come le attività, venivano compresse le

possibilità attraverso l’uso di cataloghi, oggi si differenziano, si parla di prodotti integrati,

cluster, perché il turista è poliedrico.

-Gli strumenti conoscitivi della domanda in passato erano pochi, venivano effettuate

ricerche e studi da fonti secondarie come Istat, le ricerche non erano qualitative. Ora si

integrano gli strumenti quantitativi con analisi qualitative fondamentali a conoscere la

domanda della propria destinazione (importanza canali online e interfaccia con gli

stakeholder della destinazione).

-Le risorse chiave erano tangibili, con un elenco di servizi e prodotti, come arrivare in

struttura, ora invece si parla anche di risorse intangibili.

-La misurazione dei risultati in passato non veniva realizzato, le strategie venivano attivate

senza l’utilizzo della fase 4 ovvero del controllo strategico, per aumentare la brand

awareness invece è necessario monitorare i risultati per vedere se è avvenuto un aumento

della notorietà. Oggi avviene un controllo sistematico, perché bisogna capire se sono stati

raggiunti gli obiettivi.

1. Marketing razionale: è interamente basato sull’offerta, l’obiettivo era proporre uno

specifico prodotto, senza avere un particolare interesse nei confronti del turista. Impostata

per un consumatore passivo, si utilizzavano mezzi di comunicazione unidirezionali, come

brochure, televisione e radio. 47

2. Marketing emozionale: si concentra sulla domanda, non più sull’offerta, bisogna

capire le necessità tramite focus group, realizzando pacchetti ad hoc. La comunicazione è

bidirezionale grazie ai nuovi strumenti; si costruiscono itinerari, le DMO creano un

prodotto personalizzato per il turista.

Attualmente, le destinazioni per essere competitive devono incrementare il valore della

propria offerta turistica. Per fare questo è necessario tenere presenti determinati fattori

come:

- L’intensità della concorrenza (rendersi conto dell’elevata concorrenza, perché anche chi

produce prodotti diversi può diventare concorrente)

- La velocità con la quale emergono nuove opportunità/sfide (analizzare i trend, il

comportamento del turista, la permanenza media in modo tale da evidenziare opportunità

in ambito turistico)

- Il potere del cliente (il turista avendo a disposizione canali online, ha una maggiore

autonomia; la fonte informativa sono le recensioni e i commenti).

Di conseguenza, il marketing deve essere ripensato:

- Considerando tutte le potenzialità della destinazione

- Ribaltando l’approccio concentrato sulla offerta

- Personalizzando l’offerta a seconda del turista.

Nel complesso, risulta quindi necessario che le destinazioni:

- Focalizzano le risorse e gli sforzi solo sui mercati e sui segmenti che interessano: non si

può soddisfare tutto il mercato ma solo sui segmenti effettivamente soddisfabili

- Affrontino la concorrenza solo laddove si è certi di disporre di un vantaggio competitivo

- Sappiano ideare un approccio strategico duraturo.

48

LA RELAZIONE FRA MACRO E MICRO MARKETING NELLA DESTINAZIONE

In questo nuovo scenario, la tradizionale distinzione fra macro e micro marketing turistico

deve necessariamente evolvere.

Micro marketing→ marketing dei singoli operatori, attori locali come ristoranti, strutture

ricettive.

Macromarketing→ marketing gestito dalla destinazione, soprattutto nei primi anni 90. La

differenza è che oggi il macromarketing non si limita a promuovere la destinazione.

Operando a livello macro, la DMO svolge un ruolo informativo e promozionale a beneficio

della destinazione nel suo complesso attraverso attività quali:

- Raccolta e analisi delle informazioni

- Realizzazione di campagne pubblicitarie (campagne istituzionali come la comunicazione)

- Partecipazione a fiere/eventi (la DMO organizzava un calendario eventi)

- Gestione della informazione ai turisti

- Organizzazione di eventi.

Nel complesso, si limita a costruire le condizioni per l’attrattività della destinazione,

lasciando ai singoli operatori il compito di organizzare la propria attività.

Nella prospettiva del destination management, questa soluzione è ampiamente

insoddisfacente. È anzi improprio parlare di destination management in quanto:

- Non esiste una vera e propria strategia di mercato

- Non esiste un prodotto della destinazione

- Non esiste una politica di prezzo per la destinazione

- Non è possibile commercializzare la destinazione in modo integrato

49

- La comunicazione è di tipo istituzionale.

È DUNQUE NECESSARIO IMMAGINARE CHE L’AZIONE DI DESTINATION

MARKETING EVOLVA RISPETTO ALLA TRADIZIONALE DISTINZIONE FRA MACRO E

MICRO MARKETING ASSEGNANDO ALLA DMO COMPITI PIU’ AMPI RICONDUCIBILI

AL: (1) MARKETING STRATEGICO E (2) MARKETING OPERATIVO.

50

MARKETING STRATEGICO

I COMPONENTI DEL DESTINATION MARKETING

Il modo più efficace per creare valore aggiunto consiste nel differenziarsi rispetto alla

concorrenza. In particolare, occorre sempre ricordarsi che:

- La competizione fra destinazioni si vince facendo in modo che il cliente percepisca la

diversità; percepisca che si offre qualcosa di diverso rispetto alla concorrenza

- Se il cliente non percepisce questo elemento non c’è valore aggiunto;

- Le componenti principali per comunicare tale differenziazione sono:

51

1. DESTINATION STRATEGY DEVELOPMENT AND VISION

La definizione della vision della destinazione è la chiave del marketing strategico. E il

marketing strategico è fondamentale per tutte le scelte di marketing operativo. (è ciò che la

destinazione è e vuole essere in futuro, riguarda la dmo e la destinazione stessa). La

destination vision è la strategia. La vision di una destinazione deve stabilire la sua

personalità, gli elementi che la definiscono. LA VISION È UNA FOTOGRAFIA DI QUELLO

CHE DOVRA’ ESSERE.

La vision non deve essere di troppe parole, quindi conciso e sintetico perché caratterizzato

dalla personalità e dagli elementi che la descrivono.

Per esempio, il Canada in passato ha adottato un approccio alla vision molto concreto: «Il

Canada è una destinazione che durante le quattro stagioni mette insieme la natura e

permette di vivere l’esperienza di diverse culture e comunità». SE NON SAI CHI SEI E CHI

VUOI ESSERE NON ESISTI (e di conseguenza non si è neanche in grado di esprimere le

regole che devono seguire gli operatori). (mostra il turismo naturalistico, la destinazione

mette insieme la natura durante tutte le 4 stagioni).

Occorre partire da ciò che esiste, dal meglio che si può offrire. La vision deve essere

formulata con onestà e la consapevolezza di chi conosce i propri pregi/potenzialità ma

anche i propri limiti.

Occorre partire:

- dai valori della destinazione (CORE VALUES) = come per esempio attenzione al servizio,

prezzo, sostenibilità (benefici, attrazioni della destinazione);

- dalla personalità della destinazione (es. divertente, alternativa, alla moda, socievole).

Il passo successivo alla definizione della propria vision consiste nella determinazione di ciò

che si intende fare (Mission). Ruolo chiave della DMO.

2. DESTINATION IMAGE

Per immagine della destinazione, si può intendere la rappresentazione mentale delle

opinioni, dei sentimenti e delle impressioni che il mercato ha verso la destinazione

turistica. L’IMMAGINE È VEICOLATA DAI TURISTI. L’immagine può essere influenzata

dall’informazione delle DMO.

Nello specifico, l’immagine che il mercato ha di una destinazione:

- È il risultato di un flusso costante e quotidiano di informazione, commenti e opinioni.

- È condizionata da ciò che costruisce e proietta la destinazione.

- È diversa in base ai diversi segmenti di mercato.

52

Creare e gestire una immagine unica non è una impresa facile, soprattutto quando l’area

presenta una vocazione turistica plurima. Identificazione di diverse tipologie di immagini:

- Immagine positiva (es. Roma come città d’arte)

- Immagine emergente (es. Slovenia e turismo termale), propone nuovi prodotti

- Immagine eccessivamente attraente (es. Venezia), può provocare il fenomeno di

overtourism

- Immagine debole (es. piccoli borghi)

- Immagine negativa (es. immagini veicolata dai media)

- Immagine mista (es. Washington), con punti di forza importanti e punti di debolezza

- Immagine contradditoria (es. Tel Aviv), ovvero sono punti estremi.

N.B. L’IMMAGINE DEVE SEMPRE ESSERE INTERPRETATA IN CHIAVE DINAMICA.

(può avvenire una trasformazione).

IMMAGINE E IDENTITA’

Dietro l’immagine di una destinazione è necessario che ci sia una identità, cioè una serie di

elementi che caratterizzano in modo riconoscibile il territorio. L’identità è costituita da 4

componenti e viene veicolata dalla DMO e comunicati con politiche adatte (fa parte del

destination image):

- Benefici: ciò che può trovare e vivere il turista (relax, intrattenimento, divertimento); ci

sono più proposte

- Personalità: data dal patrimonio artistico culturale, architettonico, ecc.

- Cultura: usi e tradizioni differenti, popolazioni con determinate caratteristiche, modi di

fare

- Elementi fisici: le principali attrazioni della destinazione (Tour Eiffel, Big Bang); quindi si

tratta di materie prime fisiche.

3. DESTINATION POSITIONING

La destinazione è in essenza un prodotto e come tale essa va posizionata nel mercato. (leva

per influenzare la destination image) Dipende da:

-IDENTITA’ DELLA DESTINAZIONE

-POSIZIONAMENTO DELLA DESTINAZIONE

-IMMAGINE DELLA DESTINAZIONE

Il destination positioning si basa su 3 fasi fondamentali:

53

1. Segmentazione: suddivisione del mercato turistico in gruppi di turisti definiti e

identificabili in base a delle caratteristiche comuni (capire i segmenti del mercato turistico;

coppie, famiglia con bambini, cc.).

N.B. FOCUS SULLA SEGMENTAZIONE DURANTE LA PROSSIMA LEZIONE.

2. Targeting: l’attività di targeting consiste nella scelta del segmento da servire sulla base

della sua attrattività.

L’attrattività dei segmenti può essere valutata in base a diversi fattori, fra i quali:

- Volume del segmento: numero di consumatori del segmento

- Intensità della concorrenza: ogni segmento ha una vasta scelta di dest