Appunti del secondo parziale di Organizzazione dei sistemi informativi aziendali

Houston.

o Ha ideato nel 1992 un sistema di classificazione dei processi denominato Process Classification

Framework (PCF);

o PCF consente di raggruppare i processi in categorie strettamente correlate;

o L’obiettivo è di permettere confronti (benchmarking) basati su categorie e

o processi omogenei (standard);

o Il PCF struttura processi operativi e di management in 13 categorie, a loro volta strutturate in

gruppi di processo ed oltre 1.000 processi;

o Sono stati creati un framework cross-industry ed altri più specifici e dettagliati per alcuni settori

verticali;

o PCF disponibile gratuitamente qui: www.apqc.org/pcf.

La tassonomia dei processi PCF:

Il Process Classification Framework (PCF) di APQC è una tassonomia, vale a dire una lista gerarchica

dei processi aziendali. Il Process Classification Framework di APQC include 13 categorie ad alto

livello di lavoro, ognuna delle quali si scompone in unità sempre più granulari o livelli chiamati

Process Group, Process, Activity e Task. I numeri in rosso sono chiamati numeri di identificazione 53

degli elementi di processo. Ogni elemento di processo nel PCF ha un numero di identificazione. Ciò

consente il benchmarking anche quando i nomi e le definizioni degli elementi di processo

cambiano tra settori e organizzazioni.

Modello dei processi PCF «cross industry»: Livello 1 (Category):

Le categorie dei processi corrispondono al livello 1 della tassonomia dei processi «cross-industry»

nel Process Classification Framework di APQC.

Modello dei processi PCF «cross industry» (Livello 2):

Esempio di livello 2 - Develop and Manage Products and Services: 54

Modello dei processi PCF «industry specific»:

PCF ha creato framework specifici per industry:

- Aerospace and Defence;

- Airline;

- Automotive;

- Banking;

- Broadcasting;

- City Government;

- Consumer Electronics;

- Consumer Products;

- Corrosion;

- Downstream Petroleum;

- Education;

- Healthcare Provider;

- Health Insurance Payor;

- Life Sciences;

- Property and Casualty Insurance;

- Retail;

- Telecommunications;

- Upstream Petroleum;

- Utilities. 

Modello dei processi PCF «industry specific» Un esempio:

Education Process Classification Framework: livello 1:

Report sull’uso di PCF:

Top uses of frameworks:

- Il 69% identifica i processi attuali;

- Il 64% costruisce la mappa dei processi;

- Il 63% crea definizioni di processo;

- Il 63% stabilisce un linguaggio standardizzato;

- Il 53% lo utilizza come tassonomia per organizzare i contenuti.

Quando un processo è complesso?

La complessità di un processo è definita come il grado in cui il processo è difficile da analizzare,

capire o spiegare.

Può essere caratterizzata dal numero e dalla complessità delle attività alle interfacce, delle

transizioni, delle ramificazioni del flusso, dell’esistenza di loop, dei ruoli, dei tipi di strutture dati e

di altre caratteristiche del processo.

Non esiste una metrica univoca per misurare la complessità. Possiamo però considerare i seguenti:

 Complessità a livello di attività: è legata al numero e alla complessità delle attività che

compongono un processo, oltre al numero di attori coinvolti. 55

 Complessità a livello di flusso: dipende sostanzialmente da quante ramificazioni dovute

all’esistenza di split e join ci sono nel grafo di flusso del processo.

 Complessità a livello di dati: dipende dal numero e dalla complessità delle strutture dati che

vengono trasferite tra le attività, dal numero di parametri formali delle attività e dal numero

di operazioni e transazioni per unità di tempo.

 Complessità a livello di risorse: ogni attività richiede l’uso di risorse. In questo caso il

processo è tanto più complesso quanto più difficile è l’approvvigionamento delle risorse

necessarie.

Maturità delle aziende dal punto di vista dei processi significa conoscenza, consapevolezza,

capacità di adattamento dei processi

Modelli di maturità:

Un modello di maturità nel BPM rappresenta un percorso evolutivo di miglioramento.

In un percorso di maturità un’organizzazione impara a gestire sempre meglio i suoi processi

passando da una situazione iniziale (talvolta dominata «dal caso») ad uno stato ideale in cui è in

grado di adattarsi velocemente ai cambiamenti di business.

Un modello di maturità dei processi può essere usato per guidare il miglioramento dei processi

all'interno di un progetto, una divisione o un'intera organizzazione. 

Nella gestione dei processi, qual è il livello di maturità attuale della mia azienda? Quale livello

voglio raggiungere?

Un modello di maturità è un meta-modello.

Nota: modello di processi e modello di maturità sono due cose diverse.

Il livello di maturità di una azienda nel gestire i processi può essere, ad esempio:

Livello di maturità basso:

 I team creano processi ad hoc;

 I processi includono fasi lunghe che potrebbero essere automatizzate ma non lo sono;

 I processi sono rigidi e immutabili;

 I dipendenti sono reattivi e inclini a interventi d'urgenza e prodezze; sono lenti a rispondere

ai cambiamenti del mercato;

 I team sacrificano la qualità.

Livello di maturità alto:

 I processi sono mappati, approvati e documentati;

 I team seguono costantemente le procedure documentate;

 Tutte le fasi del processo che possono essere automatizzate, sono automatizzate;

 I processi sono innovativi e i team li aggiornano regolarmente;

 I dipendenti sono proattivi, anticipano i problemi e i cambiamenti del mercato e li utilizzano

a loro vantaggio;

 Il management supporta i processi.

Il Business Process Maturity Model di OMG:

Il Business Process Maturity Model è uno standard di OMG (Object Management Group – OMG è

un consorzio creato nel 1989 con 440 aziende tra cui: Microsoft, Digital, HP, NCR, SUN, OSF che

sviluppa standard di integrazione aziendale per una vasta gamma di tecnologie) che prevede 5

livelli di maturità:

1) Iniziale (caotico): a questo livello i processi sono per lo più non documentati; per questo

motivo, sono difficili da riprodurre e diventano imprevedibili. 56

2) Ripetibile (managed): i processi sono sufficientemente documentati da essere ripetibili e

dare risultati prevedibili.

3) Definito (standardised): i processi sono stati elevati a standard e sono regolamentati e

mantenuti aggiornati ed efficaci.

4) Gestito (predictable): i processi, documentati e standardizzati, sono anche oggetto di

processi di misurazione e, in base a queste misurazioni, possono essere adattati.

5) Ottimizzato (innovating): i processi sono sottoposti a continuo miglioramento.

Il passaggio da un livello di maturità al successivo prevede delle valutazioni specifiche (iniziale, dei

progressi, dei fornitori, di conferma) che tengono conto di vari tipi di prove.

Livelli di maturità secondo Gartner (1):

Livelli di maturità secondo Gartner (2): 57

LEZIONE 9 – La gestione del cambiamento organizzativo

Tecnologia, processi e persone:

Gli aspetti tecnici sono più semplici degli aspetti legati alle persone e ai processi:

In, particolare riguardo al business process management:

o Il 43,8 % delle aziende ha visto l’innovazione tecnologica

come opportunità per migliorare (o anche solo

documentare) una parte processi.

o Il 50% delle aziende ha colto l’opportunità per migliorare la

maggior parte dei processi aziendali (contro il 37%

nell’anno precedente): i vendor di ERP stanno arricchendo

le loro soluzioni verticali a cui le aziende possono

adeguarsi riducendo le esigenze di personalizzazione e da

cui possono trarre spunti di ottimizzazione.

o Le aziende che non modificano i loro processi 6,3% sono

tipicamente aziende che temono le resistenze al

cambiamento e con l’ERP si limitano ad automatizzare i

loro processi. 58

Il cambiamento organizzativo a fronte di un cambiamento dei processi:

Nei confronti del business process reengineering il personale nutre principalmente due tipi di

timore:

1. Il mio posto di lavoro è in pericolo?

2. Vengono messe in discussione l’esperienza e le competenze che ho accumulato negli anni?

Progetti di BPR hanno normalmente un forte impatto comportamentale e organizzativo.

Cambiamenti organizzativi generano resistenze e opposizioni che possono portare al fallimento

dell’iniziativa.

Un’elevata percentuale dei progetti (nei sistemi informativi e non solo) si inceppa perché il

cambiamento organizzativo che fa da cornice alla costruzione del sistema non è stato

opportunamente gestito. Progetti di BPR di successo richiedono un’attenta gestione del

cambiamento.

Le persone di fronte al cambiamento:

Le persone di fronte al cambiamento manifestano sentimenti di:

- Paura

- Ansia

- Senso di impotenza

- Chiusura

- Pregiudizio verso il nuovo

- Rifiuto della diversità

Qual è il vero motore di un cambiamento organizzativo?

Le persone sono il vero motore di un reale cambiamento organizzativo.

Ogni mutamento (di struttura, di composizione dei gruppi, di sistema di ricompensa o di

organizzazione del lavoro) richiede sempre una trasformazione dei soggetti che compongono

Un

l’organizzazione. cambiamento, per essere efficace, richiede che si rinforzino i nuovi

comportamenti e atteggiamenti, oltre che le pratiche organizzative:



- Abitudine I cambiamenti implicano l’apprendimento di qualcosa di nuovo e l’interruzione di

atteggiamenti, comportamenti e pratiche organizzative in uso.



- Motivazione Anche se gli obiettivi del cambiamento sono noti (voluti o imposti), il

cambiamento non si verifica in assenza di motivazione.



- Incertezza «Chi lascia la strada vecchia per quella nuova sa quello che lascia, non sa quello

che trova».

Change Management (cambiamento organizzativo):

ll Change Management è l’insieme delle attività strutturate per la gestione del cambiamento in

azienda. È al contempo un approccio e una metodologia per la gestione integrata degli aspetti

tecnico-funzionali e di quelli umani.

Si tratta di un percorso articolato e complesso perché ha un forte impatto sulle abitudini delle

persone, che per loro natura mostrano sempre una certa resistenza al cambiamento.

Gestire l’aspetto umano significa accompagnare le persone verso nuovi obiettivi e consuetudini.

Significa cambiare il Mindset delle persone.

Il Change Management va di pari passo con la reingegnerizzazione dei processi. 59

Leve per la gestione del cambi