6 L'analisi a supporto delle decisioni strategiche

La definizione del business: matrice di Abell

Per delimitare l’ASA, occorre decidere quali parametri usare come dividere il

macrosettore.

Abell suggerisce di dividere il macrosettore in base a:

- Clienti serviti -> chi può acquistare il prodotto

- Funzioni d’uso -> ragioni per cui i clienti potrebbero acquistare il prodotto

(perché)

- Tecnologie -> come soddisfare le attese dei clienti

L’attrattività nel contesto competitivo

Con riferimento ad un definito contesto competitivo – settore/mercato, - ai fini

dell’analisi strategica interessa valutare la sua attrattività in termini di profitto che

un’impresa può trarne.

Questo risultato dipende da:

- La redditività potenziale del contesto

- La capacità competitiva dell’impresa

Dopo aver effettuato la diagnosi strategica e aver macrosegmentato il mercato e

identificato l’ASA in cui operare occorre:

- Analizzare la macro e micro ambiente per capire l’attrattività del contesto

- Analizzare le competenze e risorse che conferiscono forza all’impresa in quel

contesto.

L’analisi del macro ambiente

Per macroambiente o ambiente generale si intende una serie di fattori che possono

influenzare l’azienda, identificabili a livello nazionale e globale.

L’analisi del macroambiente riguarda:

- L’ambiente economico, ossia tutti quei fattori economici che incidono sul potere

d'acquisto dei consumatori nonché sulla distribuzione del reddito

- L’ambiente politico-legislativo

- L’ambiente demografico

- L’ambiente naturale

- L’ambiente tecnologico

- L’ambiente culturale

La tecnica degli scenari

Queste informazioni permettono di elaborare gli scenari, situazioni future che hanno

alta probabilità di manifestarsi.

La tecnica degli scenari consiste nella rilevazione di segnali di cambiamento

significativi.

La tecnica non va intesa non tanto come strumento per fare previsioni quanto per

tratteggiare un possibile sviluppo futuro. Si è dimostrata utile per individuare minacce

e opportunità, cogliere cambiamenti nelle esigenze dei clienti e nelle tecnologie.

Il ciclo di vita del settore

Strumento per valutare la redditività potenziale del contesto di riferimento.

Indica l’evoluzione delle vendite totali delle imprese in funzione del tempo. Sono

previste 4 fasi di sviluppo nel tempo a seconda del totale delle vendite: Introduzione,

sviluppo, maturità, declino.

Questo strumento permette di valutare il tasso di crescita del settore e quindi la

redditività potenziale del settore. Consente anche di identificare il posizionamento

dell’impresa.

Difetti:

- la durate delle fasi dipende dal settore

- Difficile collocare l’impresa e settore nella fase corretta

- Il ciclo di vita è influenzato dall’innovazione del prodotto

- La natura della concorrenza nello stesso stadio varia a seconda del settore

Analisi della domanda

Accezioni della domanda

All’analista serve conoscere la domanda rivolta alla specifica impresa. Per arrivare a

questo obbiettivo è utile tenere a mente le seguenti accezioni di domanda:

- Domanda potenziale-> q.tà massima di bene che può essere richiesta in dato

periodo

- Domanda prevista -> vendite sviluppabili in un dato periodo

- Domanda primaria o di mercato -> volume totale di vendite di un certo tipo di

prodotto realizzate in un mercato in un certo periodo di tempo da parte di tutte

le aziende operanti in quel mercato

- Domanda secondaria o aziendale -> data dalle vendite di una singola impresa

- Domanda effettiva -> dimensioni di un certo mercato in un momento specifico

Stima della domanda

Per procedere alla stima della domanda, è necessario definire la dimensione del

mercato da considerare.

Stima della domanda

Tecniche di stima della domanda:

- In base al consumo probabile

- Secondo indicatori di mercato

- In base all’ipotesi di trasferibilità spazio-temporale del modello di consumo

- In base alla stima dei flussi di utenti

La struttura concorrenziale

La concorrenza in un settore o in un’ASA deriva dalla combinazione dei più forze

(fattori)

- Concorrenza diretta

- Fornitori

- Clienti

- Minaccia di Nuove entrate (potenziali)

- Minaccia di sostituzione

Analisi della concorrenza

Identificazione dei concorrenti: raggruppamenti strategici

Gruppi di imprese che competono direttamente tra loro in quanto perseguono le

medesime strategie competitive ed hanno caratteristiche simili, proponendo le

medesime offerte di valore agli stessi tipi di clienti.