3 La varietà delle imprese indotta da fattori endogeni

Questo è dovuto dalla dimensione rilevante assunta dall’impresa, che richiede

capacità decisionali specialistiche e inevitabili processi di delega. I problemi sono

diventati così complessi che Un solo soggetto non può possedere tutte le competenze

richieste.

Lo sdoppiamento tra proprietà e governo ha implicazioni sulla finalità economica

perseguita. Di fronte ad un azionariato frammentato, il controllo diventa molto costoso

e quindi non viene fatto. Ciò rende i manager autonomi nell’assumere decisioni.

L’obbiettivo dell’impresa non coincide più con la massimizzazione del profitto, ma con

quello utilitaristico dei manager. I manager tendono a massimizzare le vendite e non i

profitti.

Svantaggi:

- Potenziale conflitto proprietà e management

- Rischi scalate ostili

Impresa pubblica

Si caratterizza per avere nel suo nucleo proprietario, soggetti istituzionali di natura

pubblica (es. ENI ENEL)

L’operare delle imprese pubbliche è dovuto da diversi motivi:

- Carenza di operatori privati interessati al business

- Esigenza di evitare monopoli naturali

- Presenza di territori con diseconomie esterne non favorevoli a imprese private

- Scelte politiche di presidio di settori strategici

- Finalità di benessere sociale

Impresa cooperativa

Le imprese cooperative possono avere varie articolazioni giuridiche (di lavoro, di

conferimento di beni e servizi, di utenza).

La finalità economica delle cooperative di lavoro (dove i lavoratori sono anche soci) è

di tipo mutualistico, ossia offrire le migliori condizioni di lavoro ai propri soci-lavoratori,

rispetto ad altre imprese dello stesso settore.

Ogni socio-lavoratore esprime la propria volontà nei concessi decisionali in modo

egualitario (una testa, un voto)

Conseguenze strategiche delle cooperative di lavoro:

- Pochi investimenti in tecnologie labour saving (meno lavoro a parità di output)

- Maggiori livelli di indebitamento a parità di capitale investito

- Ristrutturazione basata sulla riduzione del monte ore per lavoratore, per

salvaguardare i livelli occupazionali

- Minori costi organizzativi legati alla gerarchia e controllo (i soci controllano sé

stessi e gli altri)

Organizzazioni non profit

Possono essere di vario tipo: fondazioni, associazioni, ONG

Non hanno scopo di lucro, ma sociale.

Erogano beni e servizi, dai quali traggono i ricavi destinati a coprire i costi e che

generano un maggiore benessere sociale. A differenza delle cooperative, gli enti non

profit procurano vantaggi non solo ai soci ma anche a soggetti esterni.

Possono beneficiare dell’apporto di volontari (offrono lavoro) e di donatori (offrono ris.

Fin)

Devono comunque poter disporre di una certa profittabilità, per essere nelle condizioni

di sostenibilità economica.

Paradigma della resource-based theory

La varietà delle imprese può essere indotta dalla natura delle risorse e competenze

che le caratterizzano.

La resource-based theory Istituisce un nesso tra risorse, conoscenza, capacità e

competenze dell’impresa con i suoi comportamenti strategici.

Le risorse dell’impresa sono composte da beni tangibili (mezzi, fabbricati) e intangibili

(brevetti, marchi, conoscenza).

La conoscenza

È creata dai singoli individui, ma tramite apposite procedure, ciò che appartiene al

singolo può diventare di proprietà dell’impresa. La conoscenza individuale alimenta la

conoscenza organizzativa.

La conoscenza può essere distinta in:

- Conoscenza esplicita-> basata sui fatti, formalizzabile e esplicabile sotto forma

di dati, facile trasferimento

- Conoscenza tacita->percezioni, capacità non formalizzabili, il trasferimento è

difficile (richiede interpretazione)

Diversi tipi di conoscenza:

- Descrittiva (know About) -> riconosce e classificare elementi

- Procedurale (know how) -> capacità di svolgere un compito

- Causale (know why) -> capacità di riconoscere i nessi causali

- Delle fonti di conoscenza (know who) -> sapere dove si possono reperire

informazioni

- Relazionale (know with) -> capacità di stabilire relazioni

La conoscenza si accresce attraverso un percorso di apprendimento interno (learning

by doing) sia esterno (by interacting, by cooperating)

Un aspetto importante riguarda la creazione di conoscenza tramite l’interazione fra

quella tacita e esplicita e da quella individuale a organizzativa. Un modello a spirale

cerca di rappresentare questa crescita

Risorse, capacità e competenze

La capacità è data dall’abilità nell’impiegare risorse che sono state integrate

organizzativamente per ottenere un risultato desiderato.

Le competenze chiave sono combinazioni complesse di risorse (tangibili e non),

conoscenze e capacità al fine di conseguire vantaggi competitivi firm specific.

L’impresa può ottenere un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza quando si

basa su risorse e competenze: scarse, rilevanti, non trasferibili e sostituibili e difficili

da imitare.

Modello VRIO per valutare le risorse (valore, rare, inimitabili, organizzate)

Le definizioni dimensionali dell’impresa

Un modo per classificare le imprese può essere quello di ricorrere a parametri di tipo

quantitativo, a finalizzati a inquadrarne le dimensioni.

I fattori maggiormente utilizzati per questa classificazione sono:

- Le classi di fatturato

- Numero dipendenti

- Valore della produzione

- Valore aggiunto (analisi verticale ricavi-costi)

- Capacità produttiva

- Il capitale investito

L’impiego di criteri quantitativi (come la dimensione) permette una distinzione

oggettiva delle imprese

Per convenzione, l’ISTAT e l’Eurostat, classificano le imprese in:

- Microimprese-> meno di 10 dipendenti, fatturato fino a 2M euro

- Piccole imprese-> n dipendenti tra 10 e 49, fatturato tra 2 e 10M euro

- Medie imprese-> n dipendenti tra 50 e 249, fatturato tra 10 e 50M euro

- Grandi imprese-> almeno 250 dipendenti, fatturato oltre 50M euro

La validità degli indicatori quantitativi nel classificare le imprese è soggetta ad alcuni

limiti. Questi non tengono conto di fenomeni evolutivi che potrebbero portare ad

un’impresa a elevato investimento in tecnologie labour saving, con pochi dipendenti

(piccola) ma con alto capitale (grande).

Per questo motivo vengono usati anche dei parametri qualitativi, che colgono meglio

la pluralità e molteplicità degli aspetti della struttura e dei processi aziendali

(dimensioni, capacità di organizzazione, autonomia dei fattori, ruolo manager)

Il criterio soffre tuttavia di alcuni limiti: richiede una conoscenza approfondita delle

singole imprese, produce risultati difficilmente utilizzabili fini comparativi. La

soluzione, sarebbe quello di adottare dei criteri definiti “ibridi”, che uniscono parametri

dimensionali quantitativi e qualitativi.

Grande impresa

- Dimensione elevata-> elevata quota di mk

- Apporto di manager all’attività di governo

- Capacità di organizzazione autonoma di alcuni fattori di produzione-> RS,

formazione, acquisizione risorse finanziarie

- Potere di condizionamento nei confronti di soggetti esterni-> clienti, fornitori,

pubblica amministrazione

- La struttura a gruppo

L’apporto dei manager all’attività di governo

Nelle grandi imprese, il controllo è nelle mani della direzione, che si rivolge a manager

offrendo contratti di lavoro.

L’apporto di manager dipende dal rapporto tra proprietà e dirigenza, che si può

distinguere in 3 tipi:

- imprese governate da proprietari e manager (imprese familiari): il capitale

sociale e le decisioni fondamentali sono in mano a una o poche famiglie, legate

da parentele o forti alleanze. La proprietà svolge un ruolo determinante nel

governo.

- Imprese a proprietà assente (public company): caratterizzate dal fatto che la

proprietà è frammentata in tanti azionisti. Mancano veri e propri azionisti di

maggioranza-> i manager prendono le decisioni

- Le imprese con proprietà organizzata e guidate da manager: sempre con

frammentazione del capitale azionario, ma una parte rilevante di queste sono

gestite da istituzioni finanziarie, dotate della capacità di influenzare la

governance dell’impresa.

Vantaggi:

- La possibilità di creare economie di scala

- La gestione integrata di attività come ReS, i sistemi informativi o

amministrazione,

- La convenienza ad aumentare il grado di specializzazione, investendo in

ricerche, formazione del capitale umano ...

- Bassi rischi di mercato grazie alle internalizzazioni

- Capacità di influire sul mercato

Svantaggi:

- Bassa flessibilità e velocità di risposta

La struttura a gruppo

Un aggregato aziendale caratterizzato da più aziende dotate di autonomia giuridica,

ma soggette a un controllo economico mediante partecipazioni al capitale.

Vi è un unico soggetto economico rappresentato da chi detiene il controllo della

società holding, che controlla e rende unitaria la condotta delle società partecipanti.

Il controllo si può esercitare in:

- Senso stretto-> per maggioranza di capitali o n voti

- Senso lato-> mediante contratti

Motivi formazione:

- Difficoltà economiche

- Per ridurre il rischio

- Aumentare la capacità di credito

- Beneficiare dei vantaggi della grande impresa senza subirne gli svantaggi

Piccola impresa

- Assetto istituzionale di matrice imprenditoriale-> coincidenza tra controllo

proprietario e gestione dell’impresa

- Accentramento dei processi decisionali-> in genere nelle mani dell’imprenditore

fondatore. Rischio del ricambio generazionale

- Coinvolgimento in reti di relazioni internazionali-> modelli di business aperti e

basati su forti interdipendenze di mercato

- Semplice struttura organizzativa-> velocizza i processi decisionali

- Risorse finanziarie limitate e orientamento alla prudenza

- Flessibilità, Elevata specializzazione, strategie di crescita congiunta con imprese

di maggiori dimensioni-> operazioni in settori ad alta specializzazione (alto

valore ggiunto), dove Il gioco competitivo non è basato sui prezzi, ma alla

soddisfazione del cliente.

- Limiti nelle opzioni strategiche

Vantaggi:

- Flessibilità, legame stretto con il tessuto locale, partecipazione motivazione del

personale, contatto diretto co la clientela e profonda conoscenza del mercato di

riferimento

Limiti:

- Limiti nelle opzioni strategiche, nelle opportunità di crescita (limitata dalle

conoscenze dell’imprenditore) e nelle carriere

- Diffico