Tesi, Il ruolo delle strategie corporate nei settori automotive e moda

Le strategie di sviluppo

Le strategie di sviluppo vengono applicate nel momento in cui un'azienda raggiunge un

determinato livello di crescita per cui si pone il problema di stabilire se sia utile o meno continuare

nel proprio sviluppo. Se la risposta è affermativa, occorre stabilire in quale direzione orientare tale

evoluzione.

Senza dubbio, questo tipo di strategie è il più attrattivo poiché l'impresa può raggiungere

migliori risultati e donare maggiori incentivi, tra cui l'accesso a più fondi da dedicare agli

investimenti. Lo sviluppo può avvenire attraverso due linee principali, ovvero la concentrazione e la

diversificazione. 4

Tesi di Laurea triennale – Diletta Macario

La concentrazione viene adottata in caso di elevata attrattività del settore in cui opera

l'impresa; essa consiste infatti nel restare al suo interno per sfruttarne tutte le opportunità. Se

un'azienda sceglie la concentrazione, essa può svilupparsi verticalmente oppure orizzontalmente:

queste due differenti strategie prendono il nome di integrazione verticale e integrazione

orizzontale.

Adottare l'integrazione verticale significa portare al proprio interno un'attività del percorso

produttivo che prima si trovava all'esterno oppure cercare una nuova impresa che svolga questa

attività. L'impresa può agire “a valle” o “a monte” della catena produttiva e può farlo per linee

interne, agendo grazie ai propri mezzi, oppure per linee esterne, incorporando delle nuove

aziende.

L'integrazione orizzontale, invece, mira ad estendere l'attività dell'impresa tramite

l'acquisizione di aziende concorrenti che svolgono le medesime attività o la stipulazione di alleanze

strategiche. In ogni caso, si resta sempre allo stesso stadio della filiera produttiva. Questa strategia

offre come vantaggio l'aumento della taglia dell'impresa, in conseguenza all'aumento della sua

quota di mercato, e l'eliminazione di alcuni suoi concorrenti tramite le incorporazioni.

Lo sviluppo di Fiat

Per quanto riguarda l'integrazione verticale, è sicuramente il caso di Fiat, la quale è stata

all'origine integrata verticalmente nella produzione di un gran numero di componenti. Questa

caratteristica accomunava la maggior parte delle case automobilistiche

europee, almeno fino alla crisi petrolifera, ma per Fiat essa era più marcata a

causa delle caratteristiche particolari del mercato italiano.

Fino alla fine degli anni Sessanta, l'azienda torinese aveva una

struttura molto accentrata che implicava, tra i tanti, anche importanti

problemi di controllo dell'efficienza interna. Con la crisi petrolifera si sentì poi

la necessità di riprendere le problematiche del make or buy e di ristabilire dei

collegamenti con il mercato.

Questa strategia è utile per ridurre determinati costi di produzione, ma risulta raramente

adottata dato che comporta notevoli rischi legati all'aumento di complessità dell'impresa.

La creazione di grandi gruppi aziendali

La scelta dell'integrazione orizzontale è molto

diffusa nei settori dell'automotive e della moda: possiamo,

ad esempio, citare il caso del gruppo Volkswagen, che fin

dai suoi primi anni di vita ha acquisito numerose aziende

automobilistiche (tra cui Seat,

Škoda, Bentley, Lamborghini,

Bugatti, Audi e Porsche) e del

gruppo spagnolo Inditex SA, una

delle più grandi società di

distribuzione tessile di moda, che comprende i marchi Zara, Pull & Bear,

Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius, Uterque e Oysho.

Grazie a questi esempi pratici, possiamo notare come l'integrazione

orizzontale possa coinvolgere aziende dal target di mercato molto diverso

(ad esempio, Seat e Lamborghini), oppure molto simile (come Zara e

Bershka); la linea comune, però, è sempre quella di restare all'interno del

medesimo settore di attività. 5

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Per quanto riguarda la diversificazione, essa viene adottata nel momento in cui si passa in

nuovi settori che possono essere simili o totalmente differenti da quello di partenza. Tale strategia

può essere messa in atto per linee interne o per linee esterne, anche se quest'ultima soluzione

risulta spesso la più diffusa nei settori di cui stiamo trattando.

Se la diversificazione viene costruita gradualmente intorno ad un nucleo centrale, si parlerà

di diversificazione concentrica: ciò significa che l'azienda inizia ad operare in uno o più settori affini

a quello di partenza, fino a completare una cerchia di attività tra loro complementari.

La diversificazione conglomerata, invece, consiste nell'intraprendere diversi business con

l'obiettivo di massimizzare il valore per gli azionisti: i settori di competenza sono completamente

eterogenei tra di loro, ma, in ogni caso, tutti i diversi business devono fare riferimento alla

medesima holding.

La creazione di grandi conglomerati aziendali

Molti gruppi del settore della moda operano in business eterogenei e uno dei più

importanti è sicuramente il LVMH Louis Vuitton Moët Hennessy SA: il gruppo è stato creato nel

1987 dalla fusione di due firme

prestigiose: Louis Vuitton, un'

impresa specializzata in accessori

moda, fondata nel 1834, e Moët

Hennessy, un'azienda specializzata

nella produzione di vini e alcolici

nata nel 1971.

Questa holding detiene attualmente

una sessantina di società caratterizzate da marchi di lusso operanti in diversi settori: orologi e

gioielli (Bulgari, TAG Heuer), vini e alcolici (Moët et Chandon, Veuve Clicquot), prodotti di moda

(Louis Vuitton, Dior, Fendi), profumi (Guerlain, Acqua di Parma) e

distribuzione (Sephora, Starboard Cruise Services).

Anche l'innovatore della produzione automobilistica in serie Toyota è

entrato di recente in nuovi settori per diversificare il proprio portafoglio di

business: oltre al marchio di autovetture Daihatsu e a quello di autobus e

autocarri Hino Motors, la multinazionale giapponese partecipa al settore

finanziario (Toyota Financial Services), a quello della movimentazione merci

(TMHG - Toyota Material Handling Group) e addirittura a quello delle

biotecnologie agricole, tramite investimenti in numerose piccole aziende in

Indonesia, Australia e Cina.

Le strategie di stabilità

In determinate occasioni, quando il futuro si presenta incerto o la crescita si interrompe,

per un'impresa è preferibile attendere lo svolgimento degli eventi. Ciò può avvenire secondo due

linee principali: la rinuncia allo sviluppo nel breve termine partendo da una buona posizione

competitiva oppure l'attesa di configurazione più chiara del contesto competitivo partendo da una

posizione sfavorevole, con l'intenzione, nella maggior parte dei casi, di abbandonare l'attività

intrapresa. Analizziamo ora più nel dettaglio questi due tipi di strategia di stabilità.

Nel caso in cui un'impresa parta da una buona posizione competitiva, essa può restare in

attesa di uno sviluppo del mercato, evitando i rischi legati a nuovi investimenti: si intuisce che

qualcosa sta per accadere, perciò si tratta di attendere per agire al momento giusto. In una

situazione in cui l’ambiente competitivo e la domanda possono rapidamente cambiare, l’impresa

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non vuole correre rischi e attende che l’incertezza si diradi; è questo il caso dei settori high tech e

dunque anche dell'automotive, che deve ricorrere alle nuove tecnologie per integrare performance

e optional sempre più all'avanguardia nella produzione di autoveicoli.

Se, invece, l'impresa parte de una posizione competitiva debole e il suo settore presenta

una mediocre attrattività, l'impresa può scegliere di non effettuare nessun cambiamento, una

strategia di attesa dettata da eventi negativi di cui non si conoscono ancora le conseguenze,

oppure, essa può ricorrere al profit strategy, il quale consiste principalmente nel rinviare o ridurre

le spese di R&S, di manutenzione, di pubblicità, ecc. al fine di stabilizzare i profitti e il proprio cash

flow, nell'eventualità di essere acquisita da un'altra impresa.

In entrambi i casi, quest'ultimo tipo di strategia ha per obiettivo di superare le difficoltà

temporanee dell'azienda, ma senza tentare di risollevarne la situazione competitiva: si tratta di

strategie temporanee volte a rendere l'impresa più attrattiva per l'acquisto da parte di terzi.

Il fenomeno dell'imitazione

Nei settori in questione, una

situazione del genere si verifica quando si

concretizza la minaccia dell'ingresso nel

mercato di concorrenti che imitano i

prodotti di un'azienda e li

commercializzano a prezzi inferiori: le

imprese produttrici di fascia media

vedranno la loro quota di mercato

diminuire pericolosamente, dato che i loro

consumatori abituali preferiranno i nuovi

prodotti, più economici.

Un aspetto interessante di questo fenomeno dell'imitazione è che i brand che si rivolgono

alle fasce di mercato più elevate, e dunque i più imitati, non vengono danneggiati, bensì vedono la

loro immagine rafforzata da questi tentativi di emulazione.

È il caso, naturalmente, della contraffazione di articoli di moda di lusso, in particolare le

borse (come il modello Speedy di Louis Vuitton, il più copiato al mondo), ma anche della semplice

imitazione di capi di alta moda da parte di brand

low cost come Zara, Carpisa ed H&M, che si

ispirano alle collezioni degli stilisti e propongono i

medesimi modelli, ma con il proprio marchio.

Nel campo dell'automotive il fenomeno del

fake è pressoché impossibile da mettere in pratica:

non è infatti possibile copiare un'automobile in

ogni sua parte, marchio compreso. Tuttavia,

possiamo notare come le case automobilistiche di

fascia medio-bassa propongano dei modelli che

ricordano quelli più esclusivi, ma a prezzi più

contenuti: per esempio, il modello RCZ di Peugeot,

che imita la ben più costosa Audi R8; oppure la

Suzuki Swift, dalle linee molto simili a quelle della

Mini Cooper. 7

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Nel caso di marchi prestigiosi, dunque, l'imitazione risulta essere favorevole alle imprese, le

quali continueranno a commercializzare i loro prodotti premium alle fasce più alte dei consumatori

ai medesimi prezzi, mentre le imitazioni consentiranno al resto del mercato di conoscere e

desiderare indirettamente questo genere di prodotti.

Per quanto riguarda le aziende dal target più basso,